Dołącz do czytelników
Brak wyników

Z praktyki kierownika produkcji

8 listopada 2022

NR 71 (Październik 2022)

Audyty wewnętrzne w przedsiębiorstwie oraz ich wpływ na rozwój kultury organizacyjnej Zagrożenia dla dobrego audytu – Droga Inter-Metal s.c. do sprawnego systemu audytów wewnętrznych

0 88

Filozofia Lean Management nie traci na popularności. Z roku na rok przybywa przedsiębiorstw, które decydują się zacząć praktykowanie szczupłego zarządzania. Jednym z pierwszych wdrażanych narzędzi jest najczęściej 5S. Z kulturą szczupłego wytwarzania związana jest także standaryzacja pracy. Z jednym i drugim narzędziem nieodłącznie powiązane są audyty. Jak sprawić, by przynosiły pożądane efekty, by spełniały swoją funkcję? Czym tak naprawdę jest audyt? J ak stworzyć prężny system audytów wewnętrznych dla narzędzi leanowych?

Odpowiedzi na powyższe pytania przez kilka lat poszukiwano w zachodniopomorskim Inter-Metal s.c. Firmie, która przeszła drogę od garażu do dobrze prosperującego średniej wielkości przedsiębiorstwa, z silną i dobrze rozwiniętą kulturą organizacyjną. Niebagatelne znaczenie w tym rozwoju miały właśnie audyty. Jednak zanim zaczęto je właściwie rozumieć, musiało upłynąć trochę czasu.

POLECAMY

Czym jest audyt?

Zacznijmy od tego, czym audyt na pewno nie jest. Ten proces oceny zgodności, pomimo wielu lat swego istnienia, nadal nazbyt często mylimy z kontrolą. Różnica jest istotna. Idąc na audyt, chcemy potwierdzić zgodność; udając się na kontrolę, szukamy nieprawidłowości. Kolejną ważną kwestią jest to, że kontrola nastawiona jest na znalezienie winnego, audyt – na znalezienie potencjału do doskonalenia. Oczywiście, jeśli znajdzie się jakaś nieprawidłowość, audytor będzie się starał ją wyjaśnić i dotrzeć do jej źródła. Jest to kolejna rozbieżność, gdyż kontroler nie stara się wyjaśnić przyczyn wykroczenia, on tylko je stwierdza.

Synonimem dla audytu jest słowo „badanie”, gdyż musimy wybadać, jak funkcjonują rozwiązania przyjęte przez organizację. Nakłada to na audytora dużą odpowiedzialność. Jeśli audytujący wyolbrzymi lub pominie niektóre kwestie, to dostarczy organizacji fałszywego obrazu funkcjonowania systemu. Na podstawie błędnych informacji przedsiębiorstwo podejmie błędne decyzje. W zasadzie można stwierdzić, że audyt odgrywa niebagatelną rolę w przepływie informacji między Gembą (miejscem, gdzie dodaje się wartość) a władzami firmy. Zadanie osoby audytującej nie należy do łatwych. Musi ona, w ograniczonym czasie, wybrać spośród mnogości różnych danych te, które są jej potrzebne.

Jak zbierać dane? Są trzy sposoby, aby tego dokonać. Pierwszym jest rozmowa z audytowanym. Z tego powodu tak ważne jest, aby badający miał dobrze rozwinięte umiejętności interpersonalne. Audytujący musi potrafić we właściwy sposób prowadzić konwersację i uzyskać dzięki niej potrzebne dane. 

Musi też to robić z szacunkiem do pracownika. Kolejnym sposobem jest sprawdzenie dokumentów. W przypadku audytów 5S mogą to być instrukcje sprzątania czy karty konserwacji. Ostatnim ze źródeł danych jest obserwacja. Aby dobrze ją przeprowadzić, należy być skoncentrowanym, otwartym i… mieć rozwinięte umiejętności interpersonalne. Dlaczego znowu jest to takie ważne? Jeśli operator będzie zestresowany, to nie zaobserwujemy procesu takim, jaki on jest, tylko jego wypaczoną przez strach przed audytującym wersję.

Zwykle w konsekwencji wykonania audytu pojawiają się zalecenia poaudytowe. Są one proaktywne, nastawione na doskonalenie. To wszystko sprawia, że rozwiązanie poddane badaniu ma szansę na rozwój, o ile oczywiście wykorzysta się potencjał tkwiący w zaleceniach. Uważa się, że audyt może generować wartość dodaną, gdyż jest procesem przetwarzania danych wejściowych w dane wyjściowe. I właśnie ocena i wskazanie potencjału do doskonalenia są tą wartością dodaną z audytu.

Wpływ na rozwój kultury organizacyjnej

W 2017 roku koszalińska firma wkroczyła na ścieżkę Lean. Dostrzeżono potrzebę eliminacji marnotrawstw oraz systemowego podejścia do rozwiązywania problemów, zarządzania wiedzą czy konieczność sprawnej komunikacji. Wdrażanie narzędzi leanowych naznaczone było wieloma potknięciami. W zasadzie można przyjąć, że skuteczność wdrażanego rozwiązania jest ściśle powiązana z poziomem kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Im ten poziom niższy, tym mniejsza będzie skuteczność implementowanych narzędzi. Tak naprawdę firmę tworzą ludzie.

W czasie stawiania pierwszych kroków na drodze Lean zauważono, że spektakularne efekty, które zostały wypracowane, bardzo szybko znikają. Gdyby na to zagadnienie spojrzała osoba zajmująca się termodynamiką, to stwierdziłaby, że nie ma w tym nic dziwnego, wszak każdy układ, bez energii z zewnątrz, zmierza do chaosu. Porządek i ład zawsze wymagają energii. W jaki sposób ją dostarczyć?

Sposobem na utrwalenie zmian jest standaryzacja. Zaczęto więc praktykować tworzenie standardów procesów, stanowisk, konserwacji. Dzięki temu swój początek miało zarządzanie wiedzą wypracowaną przez lata. Jednakże z biegiem czasu okazało się, że samo istnienie standardu nie gwarantuje jego stosowania. Ponadto świat nie stoi w miejscu i ta prawda ma zastosowanie także do procesów, które się zmieniają, i za którymi nadążać muszą zmiany w standardach. Czyli powróciliśmy do punktu wyjścia w naszych poszukiwaniach źródła energii dla naszych rozwiązań.

 

 

Pomocną dłoń wyciągnęły audyty i ukryta w nich moc. Okazało się, że ich zastosowanie pozwala rozwijać nie tylko audytowane narzędzia, poprzez wskazanie potencjału do doskonalenia, ale też kulturę organizacyjną w przedsiębiorstwie. Systematycznie prowadzone audyty sprawiają, że częściej jesteśmy obecni na hali produkcyjnej, blisko ludzi i ich codziennych problemów.

W Inter-Metal s.c. osoba audytowana jest partnerem dla audytora. Sprawia to, że wykorzystuje się potencjał, jaki drzemie w kimś, kto jest najbliżej badanych rozwiązań. Jednocześnie pozwala to zaangażować operatora w proces audytowania i pozytywnie wpłynąć na relacje z nim. Jest to też działanie na coraz powszechniej uznawany i włączany do kanonu ósmy rodzaj marnotrawstwa, jakim jest zmarnowany potencjał lub kreatywność pracownika. Dzięki prawidłowemu określeniu roli operatora w procesie audytowym możemy wzbudzić w nim poczucie odpowiedzialności za swój obszar czy za standard, z którym pracuje. Pozwala to też uprawomocnić pracownika i dać mu do zrozumienia, że ma realny wpływ na otaczającą go rzeczywistość w pracy.

Takie podejście wpływa pozytywnie na kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa. Pamiętać należy, że podczas audytu odbywamy rozmowę z pracownikiem. Podczas jej trwania mamy znakomitą okazję, by krzewić wartości, jakie przyjęła nasza firma. Możemy też dowiedzieć się o realnych problemach, jakie występują w obszarze, i udzielić wsparcia operatorowi. Jest to też czas, aby wyjaśnić, jaką funkcję mają spełniać określone narzędzia. Na przykład, jeśli chodzi o standardy, to osoby mające z nimi po raz pierwszy styczność, często myślą, że są one dane raz na zawsze i nie wolno ich zmieniać.

 

 

Zarazem mamy możliwość zaprezentować, jak radzić sobie z rozwiązywaniem problemów. Bardzo często w celu wyjaśnienia zaburzeń używamy metody 5xWhy. Nasz audytowy partner ma okazję zobaczyć, jak w metodyczny sposób podchodzić do poszukiwania źródeł problemów.

Kartka czy telefon?

Przez pierwsze lata w Inter-Metal s.c. do wykonywania audytów używano papierowych arkuszy z listą pytań. Formularze dostosowane były do rodzaju audytu: 5S, BHP, procesów, standardów. Wyznaczone były także osoby audytujące, które odbyły szkolenia zewnętrzne, aby mieć odpowiednie kompetencje. Jest to niezwykle istotne, gdyż nieodpowiednie przygotowanie do tego procesu może przynieść duże szkody.

W tym przedsiębiorstwie zaangażowane są różne grupy osób do odpowiednich rodzajów audytów. Dla przykładu do audytowania 5S w danej brygadzie wyznaczeni są: brygadzista, liderzy, lean manager, kierownik oraz dyrektor. Oczywiście częstotliwość wykonywania jest różna. I tak liderzy i brygadzista mają ich najwięcej, a najwyższe kierownictwo – najmniej, aby mogło wygospodarować czas na audyty w innych brygadach oraz na ich inne typy.

Tworzono także harmonogramy, aby można było do audytu się przygotować. To kolejna różnica w stosunku do kontroli, o której nie wspomniano wcześniej, gdyż audyt jest zawsze zapowiedziany, kontrola niekoniecznie. W miarę jak system audytów się rozwijał, tworzenie harmonogramów stawało się coraz trudniejsze. Z racji, że sporo osób zaangażowanych było w różnego typu badania, na różnych obszarach, o różnej częstotliwości, zachodziła konieczność mozolnego ręcznego dostosowywania terminów tak, by się na siebie nie nakładały i jednocześnie spełniały określone dla nich zasady.

W tych okolicznościach na początku roku 2022 pojawił się pomysł przejścia z wersji papierowej na wersję cyfrową. Żyjemy przecież w XXI w., gdzie za pomocą aplikacji możemy liczyć kalorie, planować zakupy czy rezerwować pokój w hotelu na drugim końcu świata. Dlaczego nie użyć technologii cyfrowej do audytowania?

Po rozpoznaniu dostępnych możliwości na rynku zdecydowano się podjąć współpracę z Lean Action Plan i zorganizować system audytów wewnętrznych przy użyciu oferowanej przez nich aplikacji Action Audit. Celem była większa transparentność systemu, łatwiejsze tworzenie harmonogramów, dostarczenie wszystkich potrzebnych informacji dla stron audytu oraz możliwość cyfrowego gromadzenia danych od razu, bez konieczności skanowania formularzy czy ich przepis...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy