Aktywne słuchanie
– sekret skutecznej komunikacji w zespole pracowniczym

Jeśli chcemy efektywnie komunikować się z ludźmi, powinniśmy zadbać o kilka aspektów. Po pierwsze: kierujący zespołem menedżer powinien jasno komunikować swoje oczekiwania i zasady współpracy w zespole. Błędem jest zgadywanie, że przekazane informacje na pewno zostały zrozumiałe. Jeszcze bardziej negatywnym zjawiskiem jest nieprzekazywanie informacji. Pracownicy, którzy nie wiedzą, czego przełożony od nich oczekuje, lub otrzymują niejasne albo niespójne informacje, a także ci, którzy nie do końca znają zadania przydzielane innym członkom zespołów, często podejmują niepotrzebne kroki, wstrzymują się od działania lub dublują pracę innych. W każdym z tych przypadków stają się mniej efektywni.

Badania¹ przeprowadzone wśród pracowników średnich i dużych polskich przedsiębiorstw pokazują, że co czwarty pracownik nie czuje się wystarczająco poinformowany o działaniach swojego pracodawcy, a ponad 70% z nich uważa, że brak otwartej i partnerskiej komunikacji negatywnie wpływa na efektywność prowadzonych działań. Blisko 70% badanych wskazało też, że w ich ocenie odpowiedzialność za sprawny przepływ informacji w przedsiębiorstwie spoczywa przede wszystkim na menedżerach i kierownikach działów. Niedoinformowani pracownicy stają się mniej skuteczni i mniej angażują się w działania przedsiębiorstwa.

Co więcej, wskutek braku informacji przekazywanych przez bezpośrednich przełożonych stają się zdani na samych siebie. W efekcie często uzyskują informacje z zewnętrznych źródeł, w firmie rozwija się nieoficjalny obieg informacji, np. w postaci plotek, często mających mało wspólnego ze stanem faktycznym. Efektem jest malejące zaufanie do przełożonych oraz postępująca demotywacja. 

Najważniejsze działania wpływające na efektywność biznesową przedsiębiorstwa²:

• 42% – skuteczna komunikacja z pracownikami 
• 35% – jawność celów stawianych osobom i zespołom 
• 35% – możliwość zgłaszania pomysłów i usprawnień przez pracowników 
• 71% pracowników uważa, że firma nie osiągnie sukcesu rynkowego bez otwartej i partnerskiej komunikacji wewnętrznej.

Efektywna komunikacja to komunikacja dwustronna. Nadawca komunikatu ma możliwość uzyskania potwierdzenia, czy dotarł on do właściwych odbiorców, może także zweryfikować, czy został odebrany zgodnie z jego intencjami, a w razie konieczności doprecyzować go lub wyjaśnić. 

Komunikacja to proces dwustronny 

Wiele przedsiębiorstw nadal hołduje modelowi jednostronnego przepływu informacji, czyli „z góry w dół” – od przełożonych do pracowników. Co gorsze, często sprowadza się to jedynie do wydawania poleceń, bez przykładania jakiejkolwiek wagi do informacji zwrotnej. Model komunikacji, który nie uwzględnia informacji zwrotnej, nie pozwala jednak na zweryfikowanie, czy informacja w ogóle dotarła do właściwego odbiorcy, a jeśli nawet dotarła, to czy i w jaki sposób została przez niego zrozumiana. 

Efektywna komunikacja to komunikacja dwustronna. Nadawca komunikatu ma możliwość uzyskania potwierdzenia, czy dotarł on do właściwych odbiorców, może także zweryfikować, czy został odebrany zgodnie z jego intencjami, a w razie konieczności doprecyzować go lub wyjaśnić. 

Przekazywanie informacji nie powinno być także domeną wyłącznie przełożonych. Kierownik, który chce skutecznie komunikować się ze swoim zespołem, sam powinien inicjować i podtrzymywać kontakty z podwładnymi oraz stwarzać możliwości do swobodnej wymiany informacji. Nawet najlepszy szef nie ma monopolu na wiedzę. Kiedy pracownicy mają przeświadczenie, że zostaną wysłuchani, a przekazane przez nich informacje stają się pomocne w realizacji zadań lub rozwiązywaniu problemów, bardziej angażują się w pracę. Budowanie przez przełożonego atmosfery, która sprzyja dzieleniu się wiedzą i informacjami, wpływa na zaangażowanie całego zespołu oraz sprawia, że poszczególni pracownicy mogą bardziej efektywnie planować własne działania. Kiedy pracownicy wiedzą, czego wymaga od nich przełożony, a jednocześnie mają świadomość wyznaczonych celów oraz zadań przydzielonych nie tylko im, ale także innym członkom zespołu, mogą z wyprzedzeniem sygnalizować sytuacje potencjalnie trudne lub wymagające większego zaangażowania ze strony większej liczby członków zespołu czy przełożonego. To z kolei najczęściej pozytywnie przekłada się na efekt końcowy.

Dlaczego aktywne słuchanie jest takie ważne? 

Autorki uznanego podręcznika z zakresu komunikacji interpersonalnej³: Katherine Adams i Gloria Galanes, twierdzą, że większość ludzi doskonale słyszy, jednak najczęściej nie angażuje się w proces słuchania. „Słuchanie” i „słyszenie” to dwa zupełnie różne pojęcia. Słuchanie jest czynnością aktywną, dzięki której pozyskujemy nowe informacje, słyszenie to proces czysto fizjologiczny, pozwala nam jedynie na odbieranie różnych dźwięków z otoczenia. Niestety ludzie w wielu przypadkach nie zadają sobie trudu słuchania innych. W warunkach zawodowych może to mieć bardzo negatywne skutki dla jakości wykonywanej pracy. 

Aktywne słuchanie jest umiejętnością dobrych liderów i wiąże się z określonymi typami zachowań na poziomie werbalnym i niewerbalnym. Pozwala wytworzyć poczucie wzajemnego zaufania, zachęca do większej otwartości, umożliwia śledzenie rozumowania drugiej osoby i wyciąganie wniosków. Pomocne jest tutaj wykorzystywanie wielu technik, wśród których można wymienić np. parafrazowanie, klaryfikacje, zadawanie pytań czy odzwierciedlanie. 

Parafrazowanie

Polega na powtórzeniu własnymi słowami tego, co powiedział nasz rozmówca. Należy przy tym wyraźnie oddzielić parafrazę od metafazy, która jest odtworzeniem wypowiedzi drugiej osoby „słowo w słowo”. 

Tabela 1. Wybrane przykłady zachowań utrudniających aktywne słuchanie

Co uniemożliwia aktywne słuchanie?
Typ zachowania	Jak się przejawia?	Jaki jest tego efekt?
Filtrowanie informacji	Słuchamy, ale wybiórczo, np. unikamy słyszenia wypowiedzi negatywnych, krytycznych itp.	Po zakończeniu rozmowy nie pamiętamy nawet pewnych informacji (tak jakby nie padły w trakcie rozmowy)
Osądzanie	Z góry przyjmujemy negatywne założenia dotyczące osoby lub zdarzenia	Przestajemy zwracać uwagę na to, co moglibyśmy usłyszeć, a pochopne osądy często prowadzą do schematycznych reakcji
Skojarzenia	Wypowiedź rozmówcy wywołuje u nas skojarzenie, w które się zagłębiamy	Przestajemy słuchać. Większą skłonność do takich zachowań przejawiamy, gdy jesteśmy znudzeni lub zniecierpliwieni rozmową
Porównywanie	Oceniamy lub porównujemy samych siebie z rozmówcą	Niewiele do nas dociera
Utożsamianie się	Odnosimy to, o czym mówi rozmówca, do własnego życia, doświadczeń	To, co słyszymy, oceniamy w kontekście własnych doświadczeń
Domyślanie się	Usiłujemy odgadnąć, co rozmówca ma „naprawdę” na myśli. Mniejszą uwagę przywiązujemy do słów, a zaczynamy się koncentrować np. na intonacji, aby „odczytać prawdziwy przekaz”	Nie zwracamy zbytniej uwagi na to, co mówi druga osoba
Przekonanie o swojej racji	Celem staje się głównie obrona własnego stanowiska. Nie zgadzamy się na punkt widzenia inny od naszego, bez względu na prezentowane argumenty	Nie słuchamy. Jesteśmy w stanie podnosić głos, atakować itp.
Sprzeciwianie się	Może przyjmować formę „gaszenia” rozmówcy (np. przez wygłaszanie sarkastycznych uwag) lub dyskredytowania (np. okazywanie lekceważenia lub przyjmowanie pozytywnych informacji z jednoczesnym umniejszaniem ich wartości)	Rozmówca nigdy nie ma szansy poczuć, że został wysłuchany, Czegokolwiek nie powie i tak się z nim nie zgodzimy
Zjednywanie	Niby słuchamy, ale bez zaangażowania (jedynie na tyle, by nie zgubić wątku). Używanie sformułowań typu: „taaak…”, „prawda…”, „oczywiście”, „naprawdę?” itp.	Brak szans na aktywną komunikację. Z pozoru chcemy być uprzejmi, zgadzamy się ze wszystkim, ale zależy nam jedynie na chwilowym zjednaniu sobie rozmówcy
Przygotowywanie odpowiedzi	Staramy się wyglądać na zainteresowanych, ale koncentrujemy się na tym, co sami za chwilę powiemy	Nie mamy czasu na słuchanie, p...