Dołącz do czytelników
Brak wyników

Sztuka motywowania

21 maja 2018

NR 39 (Czerwiec 2017)

Zmiana oczami pracowników

310

Przedsiębiorstwa wprowadzają zmiany, bo chcą być konkurencyjne i po prostu przetrwać na rynku. Czasem zapomina się jednak, że ważne nie są liczba zmian i szybki czas wdrożenia, ale to, czy przyniosą spodziewane efekty. Jak ocenić, czy zmiana odniosła sukces, a nie tylko była efektowna?

Po wprowadzeniu zmiany w organizacji pracownicy potrzebują czasu, żeby przystosować się do nowych warunków. Trwałe wprowadzenie zmian w przedsiębiorstwie zależy przede wszystkim od zaangażowania i postawy pracowników. Po wprowadzeniu zmiany warto więc diagnozować i monitorować poziom zaangażowania w zespole oraz odpowiednio na niego reagować.

Mapa zaangażowania

Mapa zaangażowania to narzędzie, które pokazuje motywację głównych uczestników zmiany. Uwzględnia różne reakcje: od bojkotowania zmiany do działań ją wspierających. Metoda ta pozwala obserwować rozwój postaw pracowników w stosunku do zmiany. Sporządzamy tabelę, w wierszach umieszczamy nazwiska członków zespołu, a w kolumnach ich poziom poparcia dla zmiany (tab. 1). W tabeli zaznaczamy obecny stan poparcia zmiany, stan pożądany oraz kierunek zmian. Jeśli pracownik ma niższe zaangażowanie, niż tego oczekujemy, musimy wzmocnić jego zaangażowanie. Z kolei, gdy zaangażowanie jest zbyt wysokie – trzeba je osłabić. 

Dzięki mapie całego zespołu dowiemy się, jak pracownicy zareagowali na zmianę oraz co jeszcze i w jakich obszarach musimy zrobić, aby zmienić ich nastawienie.

 

Tab. 1. Mapa zespołu
Członkowie 
zespołu
Bojkotuje zmianę Tkwi 
w miejscu
Biernie uczestniczy w zmianie Angażuje się 
w zmianę
Prezentuje 
działania wspierające zmianę
Nowak   X   0  
Malinowska     X0    
Mazurek X   0    
Pawlukiewicz       X0  
Michalska     0   X
Kowalski   X 0    
Pajda       X0  

Legenda:
X – umiejscowienie obecnej postawy uczestnika procesu zmiany
O – umiejscowienie pożądanej postawy uczestnika procesu zmiany 
XO – umiejscowienie obecnej postawy jest takie jak postawy pożądanej

 

Co obniża poziom zaangażowania

  1. Lęk związany z koniecznością podniesienia lub zmiany kwalifikacji

Część pracowników ze względu na swój wiek lub poziom wykształcenia nie potrafi nauczyć się nowych zadań (np. obsługi nowoczesnych maszyn produkcyjnych czy komputera), więc zmiany na ich stanowiskach wywołują opór i brak zaangażowania. 

  • Potencjalne rozwiązania: zapewnij odpowiednie szkolenia i rozwój zespołowi; dodaj otuchy starszym pracownikom, powiedz im, że wierzysz w to, że poradzą sobie z nowymi zadaniami; wykorzystaj intermentoring (przydziel młodszego pracownika starszemu jako mentora w zakresie nowych technologii, a starszego pracownika poproś o przekazanie młodszemu doświadczenia w zakresie tradycji i kultury przedsiębiorstwa oraz etosu zawodowego).
  1. Wzrost liczby wykonywanych zadań

Jeśli zmiana powoduje większy nakład pracy, a nie towarzyszą jej wzrost pensji lub dodatkowe pozapłacowe wynagrodzenie, pracownicy mogą nie wykazywać odpowiedniego poziomu zaangażowania.

  • Potencjalne rozwiązania: postaraj się zapewnić lub przedstawić osobom objętym zmianą jakąś korzyść z jej wprowadzenia; wytłumacz pracownikom, że większa liczba zadań jest tylko zjawiskiem przejściowym (tylko, jeśli to prawda!).
  1. Utrata dotychczasowych przywilejów

Jeśli zmiana w jakiś sposób narusza przywileje pewnej grupy pracowników, często wywołuje to gwałtowne reakcje, które mogą prowadzić do bojkotu zmiany.

  • Potencjalne rozwiązania: zaangażuj grupy interesu już na etapie projektowania zmiany; uzyskaj poparcie wpływowych osób; w przypadku silnych reakcji emocjonalnych zastosuj różne metody komunikacji z pracownikami w procesie zmiany lub skoryguj założenia projektu zmiany.
  1. Obawa, że projekt jest źle opracowany

Pracownicy nie zawsze są przeciwni zmianom, ale jeśli zmiana dotyczy ich bezpośrednio, a na żadnym etapie nie zostali skonsultowani, może się pojawić brak przekonania co do zasadności lub konieczności wprowadzania zmian. 

  • Potencjalne rozwiązania: angażuj pracowników już na etapie projektowania zmiany; jeśli zmiana już została wdrożona, powołaj zespół do oceny zmiany, by pracownicy jeszcze mieli szansę przedstawić swoje uwagi i spostrzeżenia, a także pomysły co do usprawnień związanych z wdrożeniem zmiany.
  1. Brak wczesnej i kompetentnej informacji o zmianie

Jeśli pracownicy nie są informowani o projekcie zmian albo przekazywana im informacja jest bardzo ogólnikowa, zachowują się z dużą ostrożnością i są zdystansowani.

  • Potencjalne rozwiązania: weź pod uwagę, jaki wpływ zmiana będzie miała na Twój zespół; poinformuj zespół o zmianie z możliwie największym wyprzedzeniem; wyjaśnij, jak zmiana będzie wyglądała, powiedz uczciwie, z czym się wiąże i dlaczego jest konieczna; jeśli zmiana już została wprowadzona, mów otwarcie o problemach związanych z wdrożeniem zmiany; zacznij konsultować pracowników.
  1. Brak konsekwencji we wdrażaniu zmiany

Jeśli zarządzający nie przyjmują jednego kierunku zmian i nie są konsekwentni w ich wdrażaniu, a kolejne projekty nie są doprowadzane do końca, ma to ogromy wpływ na spadek motywacji pracowników w procesie zmiany.

  • Potencjalne rozwiązania: zadbaj o rzetelne wprowadzenie zmiany; przyjmij odpowiedzialność za zmianę; monitoruj przebieg zmiany i dostosowuj się do niego; reaguj na pomysły i udoskonalenia sugerowane przez zespół.

Komunikacja z pracownikami w procesie zmiany

  1. Pytajmy, aby zrozumieć – menedżerowie często nie doceniają pytań, które są bardzo pomocnym narzędziem w procesie zarządzania zmianą. Jeśli jednak chcemy się dowiedzieć, co czuje pracownik w związku ze zmianą, dlaczego zachował się w dany sposób, po prostu go zapytajmy zamiast się domyślać. Podstawą efektywnej oceny wprowadzanej zmiany jest otwarty dialog z członkami zespołu. Najlepiej zacząć od pytań, które pozwolą zrozumieć sposób postrzegania zmiany przez pracownika. Dzięki pytaniom pracownik dokona autoanalizy sytuacji i zwerbalizuje swoje spostrzeżenia i uwagi dotyczące zmiany.

Pytania w celu zrozumienia:

  • Jakie problemy pojawiły się podczas wdrażania zmiany? 
  • Co zadziałało, a co zupełnie się nie sprawdziło?
  • Czego się nauczyłeś w tym procesie?
  • Co musimy robić inaczej, aby sytuacja uległa poprawie?
  • Co twoim zdaniem powinno się teraz stać?
  • Jak oceniasz tę zmianę w porównaniu z poprzednimi?
  1. Sondujmy – a następnie zadajmy dodatkowe pytania sondujące, które są bardziej szczegółowe i pozwalają pogłębić wiedzę dotyczącą reakcji pracownika na zmianę. Istnieją cztery podstawowe techniki sondowania, które można zastosować: zadawanie pytań otwartych pogłębiających, uszczegółowianie wypowiedzi, badanie myśli i uczuć pracownika oraz zachęcanie do dalszej rozmowy.

 

Metody sondowania:

Pytania otwarte, niesugerujące odpowiedzi, np: „Jak…?”, „Co…?”, W jakim celu…”, „Możesz mi powiedzieć coś więcej o…?” zamiast: „Czy nie sądzisz, że…?”, „Nie uważasz, że…?”.

Uszczegółowianie wypowiedzi poprzez przekształcanie ogólnych komentarzy w bardziej szczegółowe stwierdzenia, np.: „Możesz podać mi przykład, kiedy…?”, „Możesz opowiedzieć dokładnie, co…?”, „Co dokładnie masz na myśli, mówiąc…?”. 
Badanie myśli i uczuć, np.: „Chcę bliżej poznać twoje pomysły”, „Co cię najbardziej denerwuje, złości, frustruje w…?”.

Zachęcanie do dalszej rozmowy, np. poprzez dodawanie znaków zapytania do ostatniego słowa: „Nie znoszę tych nowych obowiązków…”, „Obowiązków?”, „Tak, bardzo mnie męczą”, „Męczą?”, „Tak, godzinami wklepuję dane do nowego systemu, już jestem tym zmęczony”.

 

  1. Wyjaśniajmy – kolejną wartościową techniką jest komunikowanie pracownikowi własnych spostrzeżeń co do wpływu zmiany na jego zachowanie lub postawę w pracy. Zachęca to pracownika do dalszej reakcji na wypowiedź i pozytywnie wpływa na zrozumienie powodów wdrożenia zmiany. W tym obszarze istnieją różnorodne sposoby komunikacji, które można stosować zamiennie.

 

Sposoby wyjaśniania:

  • Sparafrazujmy wypowiedź pracownika – powiedzmy własnymi słowami to, co powiedział pracownik, ale krócej, np. „Rozumiem, że jesteś niezadowolony z wprowadzonej zmiany, bo męczy cię długie wprowadzanie danych do systemu”.
  • Określmy schematy i wzorce w wypowiedzi pracownika, np. „Wydaje mi się, że kiedy mówisz o nieudanym wprowadzeniu zmiany, chodzi ci o długie wprowadzanie danych do systemu. Czy mam rację, że to twój główny zarzut?”.
  • Mówmy o swoich spostrzeżeniach – mówiąc o swoich odczuciach, prowokujemy pracownika do reakcji, która daje nam wiedzę o tym, czy podążamy we właściwym kierunku, np. „Mam wrażenie, że czujesz się niesprawiedliwie obciążony nowymi zadaniami. Możesz powiedzieć mi coś więcej, żebym mógł cię lepiej zrozumieć?”.
  • Zgadujmy, co może myśleć...

Dalsza część jest dostępna dla użytkowników z wykupionym planem

Przypisy