Dołącz do czytelników
Brak wyników

Zespół z dysfunkcjami

artykuły z czasopisma | 29 maja 2018 | NR 37
283

Mimo że bardzo się staramy, nasz zespół niekoniecznie dobrze pracuje. To złe funkcjonowanie może mieć kilka źródeł. Trzeba je w porę zidentyfikować i zlikwidować, żeby nie wpłynęły negatywnie na osiągane wyniki.

Bardzo często w swojej pracy zawodowej stajemy się członkami jakiegoś zespołu. Może to być zespół funkcjonalny, np. kontroli, sprzedaży, czy zespół powołany w celu realizacji konkretnego projektu. Warto pamiętać, że w działaniu każdego zespołu pojawiają się pewne powtarzalne mechanizmy. Choć pracę zespołową trudno precyzyjnie zmierzyć (trudno wyodrębnić jedną zmienną, która decyduje o tym, czy zespół działa efektywnie, czy nie), to doskonale wiemy, że jeśli ludzie wspólnie dążą do jednego, jasno określonego celu, bardzo często są w stanie osiągnąć ponadprzeciętne rezultaty. Uzyskują znacznie lepsze wyniki w krótszym czasie i przy niższych kosztach. Praca zespołowa daje dodatkowo poczucie więzi i przynależności. Co zatem należy zrobić, aby zespół działał naprawdę efektywnie?
Czy naprawdę jesteśmy zespołem?

Na początku warto zastanowić się, czy grupa, w której pracujemy, to rzeczywiście zespół. W literaturze spotykamy wiele definicji, ale najistotniejsze jest to, że zespół tworzą ludzie, którzy:

  • mają wspólne cele; 
  • dzielą się zyskami z realizacji tych celów oraz odpowiedzialnością związaną z ich osiąganiem;
  • działają dla wspólnego dobra, a nie w celu realizacji indywidualnych interesów. 

Zespoły składają się najczęściej z kilku do maksymalnie kilkunastu osób. Grupa (nawet mała) pracowników to jeszcze nie zespół. Według Patricka Lencioniego, jeśli grupa nie spełnia trzech wyszczególnionych powyżej kryteriów, nie jest wzajemnie powiązana współzależnością i współodpowiedzialnością za osiągane cele. Nie stanowi zatem zespołu, choćby wszyscy jej członkowie podlegali jednemu kierownikowi, a zespoły są zwykle o wiele bardziej efektywne od najlepiej zbudowanych grup.

Jak zbudować dobry zespół, czyli role w zespole

Przy doborze członków zespołu warto wziąć pod uwagę zarówno osobowości, jak i preferencje osób, które będą w nim pracować. Przydział ról w zespole powinien być związany z: 

  • indywidualnymi predyspozycjami ludzi do określonych zachowań; 
  • sposobem, w jaki dana osoba pracuje oraz wchodzi w relacje z innymi;
  • kompetencjami w zakresie realizacji zadań; 
  • wymiarem społecznym funkcjonowania osoby w zespole. 

Należy przy tym pamiętać, że każda rola niesie ze sobą zarówno mocne, jak i słabe strony oraz może się przyczyniać zarówno do rozwoju i satysfakcji z pracy, jak i do frustracji, generując konflikty.

Zachowania wszystkich członków zespołu opierają się na pewnych schematach i powtarzalności. Meredith Belbin zwrócił uwagę na fakt, że zespół nie jest zbiorowiskiem ludzi z nazwami stanowisk, ale zgromadzeniem jednostek, z których każda pełni role akceptowane przez innych. Członkowie zespołu najefektywniej pracują, jeśli pełnią w nim role najbardziej przez siebie akceptowane i naturalne. Belbin stwierdził, że każdy z członków zespołu gra przeważnie jedną rolę dominującą oraz dwie wspierające. Na podstawie swoich obserwacji stworzył teorię ról zespołowych, która wskazuje, że pełnione role mają istotny wpływ na jakość i efektywność pracy zespołowej. 

Role zespołowe według Belbina określają tendencję ludzi do zachowania w kontaktach zawodowych i współpracy, a odnoszą się także do wewnętrznych postaw i przekonań. Wiedza o członkach zespołu pozwoli kierownikowi na przydzielanie im właściwych ról oraz zminimalizuje ryzyko pojawiania się dysfunkcji w późniejszej pracy zespołu (tab. 1).

 

Tab. 1. Role zespołowe wg M. Belbina
  Rola Główne cechy Podstawowe słabości
 
Role ukierunkowujące na zadania Lokomotywa
(Shaper)
człowiek akcji, ekstrawertyk, strateg, ambitny, z wysoką potrzebą osiągnięć, dynamiczny, lubi pracować pod presją, ma odwagę pokonywać przeszkody, kształtuje sposób, w jaki wykorzystany zostanie wysiłek grupy, pragnie wywierać wpływ na decyzje i na wynik aktywności zespołu człowiek akcji, ekstrawertyk, strateg, ambitny, z wysoką potrzebą osiągnięć, dynamiczny, lubi pracować pod presją, ma odwagę pokonywać przeszkody, kształtuje sposób, w jaki wykorzystany zostanie wysiłek grupy, pragnie wywierać wpływ na decyzje i na wynik aktywności zespołu rywalizuje, bywa arogancki, łatwo zraża innych do siebie, postrzegany
jako osoba zbyt dominująca, bywa impulsywny i niecierpliwy, łatwo się irytuje
Realizator 
(Implementator)
doskonały wykonawca projektów wymyślonych przez innych, praktyczny, dobry organizator pracy, można na nim polegać, konserwatywny, obowiązkowy, przewidywalny stały w poglądach, wolno reaguje na nowe możliwości i sytuacje, może mieć problemy z akceptowaniem zmian, czasami uległy
Perfekcjonista lub skrupulatny realizator
(Completer)
nastawiony na konkretny efekt, świadomy celu, skrupulatny, pilnuje terminów, dba o szczegóły, przestrzega przepisów i procedur, jest zdyscyplinowany, introwertyk może być trudny w kontaktach (skupia się na szczegółach), niespokojny, niechętnie deleguje pracę innym
Role ukierunkowane na ludzi Dusza zespołu 
(Teamworker)
buduje atmosferę w zespole, wrażliwy na potrzeby innych, lojalny wobec grupy, nie lubi konfliktów, ekstrawertyk, wysoka empatia podatny na wpływy, niezdecydowany, ma trudności z podjęciem decyzji w trudnych sytuacjach
Łącznik lub poszukiwacz źródeł
(The Resource Investigator)
ekstrawertyk, ma zdolności interpersonalne, dobry negocjator i ambasador zespołu na zewnątrz często nadmierny optymista, szybko się nudzi, bywa kapryśny
Role intelektualne Myśliciel („siewca”) lub kreator
(The Plant)
dominujący, inteligentny, kreatywny, szuka niestandardowych rozwiązań, potrafi zarazić innych entuzjazmem ma problemy z komunikowaniem się z członkami zespołu, źle znosi krytykę, rzadko liczy się z realiami
Krytyk wartościujacy lub analityk
(Monitor elewator)
krytyczny i obiektywny, wnikliwy, o wysokiej inteligencji, potrafi ostrożnie kalkulować rozwiązania, analizuje problem, ocenia pomysły i sugestie, najbardziej obiektywny, bezstronny i niezaangażowany emocjonalnie, lubi mieć czas do namysłu, introwertyk brak mu entuzjazmu i emocjonalnego zaangażowania, umiejętności inspiracji i motywowania innych, 
ma niski poziom empatii
Specjalista
(Specjalist)
profesjonalny, samodzielny, z inicjatywą, 
dużą wiedzą i umiejętnościami, przeciwdziała procesom odśrodkowym
brakuje mu szerszego spojrzenia na sprawy, mało zajmują go inni ludzie
 

 

Pięć dysfunkcji pracy zespołowej

Na efektywność pracy zespołu wpływa stopień realizacji założonych celów. Działanie to nie jest jednak pozbawione ryzyka, ponieważ w pracy każdego zespołu mogą pojawić się dysfunkcje utrudniające jego sprawne funkcjonowanie. Patrick Lencioni w książce Pięć dysfunkcji pracy zespołowej4 wskazuje, że we wszystkich zespołach łatwo można zidentyfikować kilka dysfunkcji, które zawsze ograniczają jego efektywne działanie. Są nimi:

  • brak zaufania, 
  • strach przed konfliktem, 
  • brak zaangażowania, 
  • unikanie odpowiedzialności, 
  • brak przywiązywania wagi do rezultatów. 

Wszystkie są od siebie wzajemnie uzależnione i budują proces narastająco. 

  1. Nie można wejść w konstruktywny konflikt, jeśli ludzie w zespole nie ufają sobie wzajemnie. 
  2. Trudno zbudować zaangażowanie, gdy brak zaufania i miejsca na konstruktywną dyskusję.
  3. Jeśli nie ma zaangażowania w realizowane zadania, trudno mówić o współpracy pomiędzy członkami zespołu czy chęci brania na siebie odpowiedzialności.
  4. Brak dbałości o wyniki pracy całego zespołu prowadzi do koncentrowania się wyłącznie na własnych interesach przez poszczególnych członków zespołu. 

Praca zespołowa staje się mniej skuteczna, jeśli pozwolimy na to, by rozwinęła się choćby jedna z dysfunkcji.

Po pierwsze: zaufanie i brak zaufania

Według Lencioniego zaufanie jest podstawą funkcjonowania każdego zespołu. To swoisty fundament, bez istnienia którego zawali się każda, nawet najbardziej misternie zbudowana konstrukcja. Członkowie efektywnie pracujących zespołów wzajemnie sobie ufają, są otwarci i nie obawiają się dyskutować oraz ujawniać własnych błędów, działań czy niedoskonałości. Zaufanie buduje dodatkowo współzależność, wpływa pozytywnie na poczucie bezpieczeństwa i komfortu pracy poszczególnych osób. Dzięki temu uważniej i z większym zaangażowaniem koncentrują się na zadaniach. 

Co pojawia się w zespołach, w których brak zaufania? Ich członkowie nie są autentyczni, ukrywają swoje słabości i popełniane błędy, niechętnie proszą innych o pomoc, sami także nie udzielają czytelnej informacji zwrotnej. Nie korzystają przez to z doświadczenia innych, mimo że czasami mogłoby to znacznie usprawnić pracę zespołu i osiągnięcie zamierzonego rezultatu. Co więcej, brak zaufania sprawia, że ludzie często pochopnie wyciągają wnioski dotyczące intencji innych i skupiają się na budowaniu własnego wizerunku. 

Skoro zaufanie jest podstawowym elementem warunkującym sprawne funkcjonowanie zespołu, to co wpływa na to, aby mogło zaistnieć? Komponentami zaufania są m.in.:

  • czytelne informacje o podejmowanych decyzjach i wyjaśnianie słuszności tych decyzji,
  • popieranie pomysłów członków, dostępność i przystępność kierownictwa,
  • okazywanie szacunku, przekazywanie rzeczywistych uprawnień członkom i wsłuchiwanie się w ich potrzeby,
  • sprawiedliwe traktowanie, zaufanie i obiektywizm, bezstronna ocena działania i szczodrość...

Dalsza część jest dostępna dla użytkowników z wykupionym planem

Przypisy