Dołącz do czytelników
Brak wyników

Sztuka motywowania

10 sierpnia 2018

NR 43 (Luty 2018)

Współzawodnictwo czy współpraca

483

Rywalizacja to jedna z metod stosowanych w zarządzaniu ludźmi, wykorzystywana w przedsiębiorstwach o różnych profilach działalności. Czy można ją zastosować w firmach produkcyjnych, a w szczególności w działach bezpośrednio związanych z produkcją, 
czy w takich realiach lepiej postawić na współpracę?

Zanim odpowiem na to pytanie, podam przykład zastosowania metody współzawodnictwa w firmie produkującej żywność, by zaprezentować model działania oparty na rywalizacji. Opiszę również, jak rozumiane jest współzawodnictwo w sytuacjach biznesowych. W ten sposób można bowiem bardziej precyzyjnie omówić plusy i minusy tej formy zarządzania.

POLECAMY

Współzawodnictwo między oddziałami

Przykład, który chcę opisać, dotyczy dużej firmy z branży spożywczej, mającej kilka oddziałów na terenie całej Polski.

Najważniejszym celem stawianym przed pracownikami jest realizacja planów produkcyjnych. Każdy oddział ma wyznaczony miesięczny poziom produkcji i zobowiązany jest go zrealizować. Cel nie jest określany dla każdego pracownika osobno, ale dla całego zespołu. Zespół najczęściej składa się z 10 osób. Należy zauważyć, że podstawową techniką zarządzania stosowaną w tej firmie jest zarządzanie przez cele.

Regularnie kontaktuję się z kierownikami tych placówek i na pytanie o wielkość produkcji otrzymuję takie odpowiedzi: „Nasz oddział jest najlepszy w Polsce”, „Mieliśmy drugi wynik w Polsce w sprzedaży w okresie przedświątecznym”. Kierownicy nie mówią o wynikach w ich placówce, lecz o tym, jak wypadają w porównaniu z innymi oddziałami. To pokazuje, że bardzo ważnym motywatorem wykorzystywanym przez firmę jest prowadzenie różnego typu rankingów opartych na porównywaniu wyników osiąganych przez każdą z placówek, czyli przez poszczególne zespoły. W publikowanych w firmie informacjach na temat wyników nacisk kładzie się nie na wielkość obrotu, ale na to, jak dany oddział wypada w porównaniu z innymi placówkami. Wszyscy pracownicy są regularnie informowani o tym, które miejsce w rankingu zajmuje ich oddział. 

Specyfika działania firm produkcyjnych oparta jest bardzo mocno o kwestię współpracy. Kooperacja jest kluczowa wszędzie tam, gdzie występuje współzależność pomiędzy pracującymi osobami, liniami, działami czy zmianami. 

Można zauważyć, że firma bardzo świadomie stosuje mechanizm współzawodnictwa pomiędzy zespołami. Dobra kondycja ekonomiczna firmy oraz wysoki poziom zadowolenia wśród pracowników (co pokazały przeprowadzone badania) świadczą o tym, że zastosowana metoda jest skuteczna.

Czy taki model współzawodnictwa może być efektywny również w innych firmach produkcyjnych? Kluczowa w tym przypadku jest odpowiedź na pytanie, dlaczego to rozwiązanie przynosi pozytywne rezultaty. W moim przekonaniu dzieje się tak dzięki temu, w jaki sposób łączy się tutaj elementy współpracy z elementami współzawodnictwa. 

Dwa podejścia

W opisanej przeze mnie organizacji każdy oddział stanowi poniekąd oddzielny zakład pracy. Placówki nie muszą ze sobą współpracować. Każda jest odrębną jednostką – nie ma żadnej współzależności pomiędzy nimi – a więc samodzielnie realizuje nałożone jej przez centralę plany produkcyjne, nie kooperując w tej kwestii z pozostałymi. Przedstawiona sytuacja prowadzi do następujących wniosków:

1. Firma łączy dwa podejścia: współpracę w ramach produkcji w danym oddziale oraz współzawodnictwo pomiędzy placówkami.

2. Mechanizm rywalizacji został zastosowany tam, gdzie właściwie brak miejsca na kooperację, inaczej mówiąc – tam, gdzie organizacja nie traci na braku współpracy. Dzięki temu model współzawodnictwa może być skuteczną techniką zarządzania i motywowania.

Wróćmy więc do kluczowego pytania: jak sprawa współzawodnictwa wygląda w innych firmach produkcyjnych? Wiele zakładów, w obrębie samej linii produkcyjnej składa się z kilku działów wzajemnie od siebie zależnych. Produkt w trakcie wytwarzania „przechodzi” przez poszczególne działy, aż staje się finalnym wyrobem. Zazwyczaj każdy dział produkcji składa się z kilku linii, na których operatorzy pracują w systemie dwu- lub trzyzmianowym. 

Taki układ pracy pokazuje, że na efekt końcowy wpływ ma bardzo wiele osób i działów. Jakość produktu jest uzależniona od wspólnej pracy operatorów z różnych linii. To obraz zakładu z punktu widzenia jego części produkcyjnej. Do tego dochodzi kwestia innych komórek firmy, na przykład działów usługowych w stosunku do produkcji, czyli utrzymania ruchu, albo działów sprzedaży, od których zależy natężenie pracy na produkcji. Patrząc w ten sposób na zakład produkcyjny, widzimy, że w takiej firmie wszyscy, zarówno poszczególni pracownicy, jak i całe działy, są współzależni.

Spójrzmy na przykład zakładu produkcyjnego z branży motoryzacyjnej. W tej fabryce produkt, aby otrzymać finalny kształt, musi przejść kolejno przez sześć etapów produkcji, czyli przez sześć działów. Od jakości półproduktu wytworzonego w danej komórce zależy praca operatorów na kolejnych etapach produkcji – brak niezauważony w jednym dziale może utrudnić lub uniemożliwić pracę następnemu zespołowi. 

Z perspektywy osób zarządzających produkcją najlepiej zlokalizować problem jak najszybciej. Pożądana jest sytuacja w następującym porządku: operator reaguje natychmiast, gdy tylko zauważy wadę. Zazwyczaj oznacza to przyznanie się do błędu, który powstał w jego dziale. Taka postawa operatora w sytuacji, gdy stosujemy mechanizm rywalizacji, jest bardzo utrudniona – tu każdy błąd to przestój, a w konsekwencji gorszy wynik produkcyjny, czyli mniejsza szansa, że dany operator lub jego zespół będzie najlepszy. W przypadku współzawodnictwa w interesie operatora jest nie przyznać się do błędu, a półprodukt z wadą „wysłać” do następnego działu i w ten sposób pozbyć się problemu. W takiej firmie stawianie na motywowanie przez współzawodnictwo może być, jak widać, nietrafione. 

Jednak współpraca

W takim układzie pracy kooperacja jest kluczem do sukcesu. Operator musi mieć jasność, że opłaca mu się pracować według zasady: robię wszystko, by następny dział otrzymał półprodukt zgodny z normami. Ważna jest również współpraca pomiędzy zmianami: operator na zakończenie swojej zmiany ma przekazać informację w taki sposób, by ułatwić pracę swoim kolegom, którzy przejmą po nim zadania. Kooperacja jest przydatna również w przypadku operatorów pracujących na różnych liniach. Tam często obowiązuje zasada: gdy skończysz swoją pracę, sprawdź, czy nie trzeba pomóc komuś innemu. 

Wszystkie te zasady i wynikające z nich konkretne zachowania operatorów są możliwe, gdy pracownicy mają jasność, że są nagradzani za wspólny wynik, i widzą, że na wypracowanie celu produkcyjnego składa się praca wielu osób, a każde indywidualne niedociągnięcie wpływa również na innych pracowników. By reprezentować taką postawę, operatorzy muszą być nagradzani w sposób, który premiuje współpracę. Cały system zarządzania powinien zatem promować zachowania, które wymagają kooperacji, np. system ocen wspomagający takie zasady. 

Przykład 1

W systemie ocen w jednej z fabryk zawarto kryterium: współpraca z innymi. Docenia się tu zachowania zgodne z opisem tej kompetencji: „pomaganie innym, zwłaszcza nowym pracownikom czy też operatorom z mniejszym doświadczeniem”. Ocena pracy wskazuje operatorom, jakich zachowań wymaga od nich firma. System ocen w tym zakładzie jest ważnym narzędziem zarządzania, bo od niego zależą finanse (premie oraz podwyżki).

Dzięki takiemu podejściu firma wspiera działania, których celem jest „gra do jednej bramki”, czyli stawianie na pierwszym miejscu wspólnego celu, a eliminuje niepożądane zachowania i sytuacje. Taki sposób myślenia nie jest popularny. W wielu zakładach produkcyjnych zachodzi wręcz odwrotna sytuacja: za dobrego operatora uważany jest najlepszy fachowiec. Takie podejście sprzyja bardziej współzawodnictwu niż współpracy, dlatego kluczowe jest eliminowanie niepożądanych zachowań. 

Przykład 2

W przedsiębiorstwie (elektrowni) w systemie ocen opisano kryterium, które miało wspomagać wspólną pracę: dzielenie się wiedzą z innymi. Zauważono bowiem, że osoby z dużą wiedzą fachową niechętnie przekazują ją współpracownikom, niekiedy wręcz dbając o to, by inni nie nauczyli się czegoś od nich. Było to konsekwencją tego, że przez wiele lat firma premiowała wyłącznie doświadczenie robotników. Mistrzowie tworzyli na tej podstawie ranking pracowników w swoich zespołach: od najlepszego do najgorszego. Ta rywalizacja (bo pracownicy dobrze wiedzieli, że szefowie tworzą takie rankingi) powodowała, że najlepsi fachowcy woleli pracować samodzielnie, by im nikt nie przeszkadzał i nie obniżał jakości pracy. Osoby zarządzające elektrownią zauważyły wreszcie minusy takiej sytuacji. Zadania na stanowiskach robotniczych stawały się coraz bardziej skomplikowane, często wymagały pracy w zespołach dwu- lub trzyosobowych, a doskonali fachowcy, nieprzyzwyczajeni do pracy z innymi, nie potrafili pracować w grupie. Także nowi p...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy