Dołącz do czytelników
Brak wyników

Temat numeru , Otwarty dostęp

22 grudnia 2020

NR 60 (Grudzień 2020)

Wdrażanie standardów jakościowych i wydajnościowych

209

W XXI wieku elastyczność i czas reakcji na potrzeby rynku są podstawowym warunkiem konkurencyjności przedsiębiorstwa, a często też jego rozwoju czy funkcjonowania. Pewnie już wszyscy rozumieją, że synergia jest dobra, a brak synergii zły. Ile razy musieliście tłumaczyć klientom, szefom czy audytorom, że jak podwoimy liczbę operatorów, to może się nie udać podwoić produkcji? A ile razy podwoiliśmy produkcję, ale liczba reklamacji została potrojona?

Jak często słyszeliście, że jak będziemy musieli zwiększyć wydajność, to jakość na tym ucierpi? Jak często jedynym sposobem na zapewnienie satysfakcji klienta była coraz częstsza kontrola jakości i coraz więcej formularzy. A jak często wygrywa inna opcja: „ilość ponad wszystko”? Ile razy zdarzyło Wam się kiedyś usłyszeć od dostawcy, że na drugiej lub trzeciej zmianie nie było jakiegoś Pana Marka czy Pani Doroty, więc nikt nie sprawdził, co zostało wysłane. I co jest najgorsze? Najczęściej jest to efekt właśnie zwiększonych zamówień, czyli dostajemy niezgodne części wtedy, kiedy najbardziej potrzebujemy dobrych. A ile razy jako odpowiedź na reklamację stwierdziliście tylko, że „to błąd ludzki” albo „to pewnie produkty z nocki”. Cały przemysł to zna, czasem takie skwitowanie jest na poważnie, a czasem trochę dla żartu. 
Jest jeszcze jeden mały „szczegół”: rozmawiamy o faktach czy o opiniach? Jak często słyszeliście komentarze od sprzedaży, szefa, marketingu czy kolegów z innych zmian, że klienci się skarżą na jakość produktów albo że system jakości jest nieskuteczny? Albo jak często słyszeliście, że nie produkujecie tyle, ile trzeba, a jedyne, co przyszło Wam do głowy, to powiedzieć, że macie za mało ludzi lub maszyny nienaprawione przez utrzymanie ruchu?
Mówimy o wyzwaniach znanych z wielu firm, bez względu na rozmiar czy pochodzenie kapitału. Możecie mieć najlepszy produkt, ale gdy nie potraficie dostosować dostępności produktu do rynku czy kosztów operacyjnych do ceny produktu, kłopoty są kwestią czasu… Często mówi się, że nie ma złotego leku na wszystko, są jednak złote zasady, stosowane przez wiodące przedsiębiorstwa, które przy zachowaniu skali każdy może zastosować.

POLECAMY

Planowanie 

Zacznijmy dokładnie planować to, co mamy do zrobienia. W pierwszej kolejności ustalmy, jeśli chcemy podnieść wydajność, na jakim jesteśmy poziomie. Moje doświadczenie jest takie, że niewłaściwe dobranie, niewłaściwe liczenie lub brak wskaźników opisujących proces jest przyczyną bardzo wielu problemów. Jednym z nich są niekończące się rozmowy i wymiany opinii, które są w porządku, ale rzadko prowadzą do rozwiązania problemu, szczególnie takiego o wysokim stopniu skomplikowania. 
Ustalmy to, gdzie jesteśmy. Istnieją dziesiątki wskaźników, opisujących procesy na wiele sposobów, ale pierwsze, co musisz zrobić, to maksymalna, teoretyczna WYDAJNOŚĆ, czyli najprościej mówiąc – ile powinniśmy produkować w przeliczeniu na maszynę, zmianę, obszar dzień itd. Właśnie! Każda maszyna i każde gniazdo MUSI mieć zdefiniowany cel i musimy go monitorować. Tylko jak często? Na KAŻDEJ zmianie (szczególnie gdy jesteśmy na etapie podnoszenia wydajności). Nie potrzebujesz superoprogramowania ani aplikacji, które „myślą” za Ciebie czy Twoich ludzi. To, co jest Ci potrzebne, to tablica, marker i prawdziwe dane, na których będziecie pracować. No to konkretnie: musi być widoczny CEL, do jakiego dążymy, od najświętszego, czyli liczby produktów na zmianę, poprzez liczbę ZGODNYCH produktów na zmianę, a na wartości ZŁOMU na zmianę kończąc. Wszędzie tam, gdzie nie udało się spełnić celu, zbierz dane z opisem sytuacji, która to sprawiła. To może być wiele rzeczy: od braku materiału na czas, poprzez awarię maszyny, aż do oczekiwania na decyzję dotyczącą jakości (ustalenie odpowiedzialności za decyzję to priorytet). Podsumowując: masz już dane z KAŻDEJ zmiany z opisami sytuacji, które oddaliły Cię od Twoich celów – co dalej? Najważniejsze to zareagować krótkoterminowo i w ciągu (np. dwudziestoczterogodzinnej) pętli zamknąć (skorygować) wszystkie nadal otwarte tematy czy wątpliwości. Części z nich nie rozwiążecie na poziomie lidera czy brygadzisty produkcji, dlatego tak ważne jest, aby gdzieś wyżej i CODZIENNIE odbywało się spotkanie, w którym biorą udział osoby decyzyjne i posiadające moc sprawczą. Priorytetem przedsiębiorstwa jest zapewnienie JASNEJ informacji co do problemów, które muszą być eskalowane oraz oczekiwanej decyzji od przełożonych. A jaka jest rola przełożonych w tym przepływie? To nie tylko podejmowanie decyzji w ramach wątpliwości, ale też zapewnienie, że cały system działa, wprowadzanie poprawek, wszędzie tam, gdzie system ma luki oraz to, co jest krytyczne: wdrażanie działań KORYGUJĄCYCH dla POWTARZAJĄCYCH się błędów. I tu pojawia się największa okazja, aby dział jakości mógł wesprzeć biznes tam, gdzie jest to najbardziej potrzebne. Bez względu na to, jak skomplikowany jest proces/procesy, czy ile danych już udało Ci się zebrać, zawsze trzeba się przyjrzeć informacjom z „lotu ptaka”. W pierwszej kolejności po to, aby oddzielić FAKTY od opinii (a więc będziemy wiedzieć, że maszyna X ma postój średnio przez 45 minut na zmianę, zamiast słuchać „przez maszynę X nie wyrabiamy planu”). Po drugie, chcemy i potrzebujemy szukać przyczyn problemów wyżej niż z poziomu maszyny, aby umieć dostrzec, że jedna przyczyna może prowadzić do kilku rodzajów problemów. 

WAŻNE 
Planowanie produkcji na linię lub na grupę maszyn, a nie na poziomie całego wydziału sprawia, że podczas przezbrojeń czy zmian asortymentu mamy za mało mechaników lub za dużo zmian komponentów na brygadzistę. W efekcie tego zdarzają się bardzo różne problemy: pomylone komponenty, maszyny oczekujące na interwencję czy ryzykowne decyzje, a wszystko przez niewystarczająco skuteczne planowanie. 

W tym miejscu warto podkreślić, że jeżeli jesteś PRAWIE pewny, ale nadal nie wystarczy Ci danych, daj sobie czas, aby te dane zebrać. To jest rola jakości, ale też ogromne wyzwanie, aby przekonać działy operacyjne, na czele z produkcją, aby dać sobie czas i pozwolić, aby ktoś niekoniecznie zaangażowany w proces mógł go ocenić. A jakość musi jak najmniej „straszyć papierami”, a jak najwięcej szukać usprawnień w procesie. 

WAŻNE 
Zamiast mówić „zmieńmy procedurę”, mówmy „poprawmy proces”; zamiast skupiać się na dokumentacji, skupmy się na przestrzeganiu zasad, zamiast udowadniać swoją rację, skupmy się na gromadzeniu, analizowaniu i podejmowaniu decyzji na podstawie dostępnych danych. 

  1. Lekcja 
    Dla walki o wydajność pion operacyjny musi REGULARNIE i POWTARZALNIE zbierać dane i na ich podstawie podejmować decyzje krótkoterminowe, a pion jakości wspierać pion operacji zawsze, gdy tego potrzebują. Dla strukturalnych, powtarzających się problemów współpraca, otwartość i współdecydowanie są kluczowe. Moglibyśmy tu się rozpisywać o najróżniejszych narzędziach jakościowych, które pomagają znaleźć przyczynę problemu (diagram Ishikawy czy 5WHY), oceniać ryzyko działań (PFMEA), czy bardziej wyrafinowane programy zapewnienia jakości, jak APQP. Jest jednak coś dużo ważniejszego: regularność, powtarzalność i decyzyjność. To nie jest żadna kosmologia: jeśli ustalimy, że dane z linii produkcyjnych zbieramy codziennie, to robimy to codziennie, jeśli raz na miesiąc w określonym składzie przeglądamy dane i decydujemy o alokowaniu zasobów, to róbmy to na określonych zasadach. Jeśli istnieją jakieś podejrzenia, że dane są nieprawidłowe lub nieprecyzyjne, koniecznie trzeba to sprawdzić. Równocześnie, jeśli patrzymy na dane, z których nic nie wynika lub nigdy nie podejmujemy na ich podstawie żadnych decyzji: pozbądźmy się ich i nie marnujmy czasu. 

 

  1. Lekcja 
    Narzędzia, które dajemy produkcji, MUSZĄ być dostosowane do specyfiki obszaru, za który odpowiadamy. Tak jak wyżej, możemy żonglować znanymi na cały świat narzędziami: SMED, TPM, ONE POINT LESSON, DO IT FIRST TIME RIGHT itd., ale najważniejszym zadaniem MENEDŻERÓW jest dobranie narzędzi do tego, co nas boli i czego potrzebujemy. Jeżeli output Twojej produkcji w głównej mierze zależy od zdolności i dostępności maszyn, zacznij liczyć MTBF, MTTR, OEE, a dodatkowo takie „drobnostki”, jak koszt złomu na zmianę czy FTP (liczba zgodnych vs. niezgodnych produktów). Skoro już wybraliśmy narzędzia, musimy ustalić, kto i w jaki sposób będzie zbierał dane. Zwróć uwagę na takie rzeczy: jeśli masz jedną maszynę, może wystarczą zapisy na papierze, jeśli pięć maszyn, może potrzebujesz Excela, a jeśli masz czterdzieści maszyn? Raczej powinieneś się rozejrzeć za oprogramowaniem. I tu znów nie mówimy o jakimś magicznym programie, który sam sczytuje dane, wystarczy coś, co zapewni nam gromadzenie i DOSTĘP do danych, na których podstawie będziemy podejmować decyzje. Przykład? Jeśli awarie na maszynie X pochłaniają 20 godzin w miesiącu, a regularne czyszczenie i przeglądy 4, to mamy dobry powód, aby zacząć stosować prewencyjne utrzymanie ruchu. W większości przypadków bardziej opłaca się wymienić część maszyny np. co osiem tygodni, niż czekać, aż się zepsuje. A co to ma wspólnego z jakością? Najbardziej efektywne systemy zarządzania jakością używają metodologii CAPA, która w oczach wielu ogranicza się do rozwiązywania poważnych problemów jakościowych, najczęściej związanych z produktem. Jednak CAPA to znacznie więcej: to, czego powinniśmy oczekiwać od efektywnego systemu, to śledzenie nie tylko problemów z produktem, ale też z procesem, i z systemem samym w sobie. Potrzebujemy zapobiegać sytuacjom, w których to klient nam powie, że produkt jest zły, a także takim, w których proces będzie w takim stanie, że nikt nie będzie w stanie się połapać, jak działa. 

 

  1. Lekcja 
    CAPA czy REAPLIKACJA? Wyobraźcie sobie, że wytwarzacie bardzo podobne do siebie produkty na 60 maszynach. Wasz system, o którym pisaliśmy wyżej, już w dwudziestoczterogodzinnej pętli pozwala korygować niezgodności i szybko reagować na problemy, które ograniczają wydajność czy produktywność. Przy dopilnowaniu regularności jesteśmy w stanie zadbać o prostowanie tematów, o które „potyka” się produkcja. Oba systemy: zarówno doskonalące produkcję, jak i te mające na celu wdrożenie efektywnego zarządzania jakością powinny i MUSZĄ się skupiać na eliminowaniu POWTARZAJĄCYCH się niezgodności (równie często nazywanych odchyleniami czy problemami). Te powtarzające się problemy trzeba rozumieć w dwójnasób: po pierwsze, jeżeli na maszynie X wyprodukowaliśmy wyrób niezgodny, czego powodem było nieprawidłowe ustawienie parametru Y podczas przezbrojenia, to powinniśmy opracować metodę zadbania nie tylko o to, aby to się już nie powtórzyło na tej maszynie X (np. przez zdefiniowanie checklisty po przezbrojeniu z parametrami, jakie są wymagane), ale też opracować metodę dla zapewnienia, że nie zaliczymy tej samej „wtopy” na pozostałych 59 maszynach. Zapewnienie, że zapobiegniemy temu problemowi (jednemu z 1000, jakie mogą się pojawić na skomplikowanej maszynie…) na każdej z pozostałych maszyn, to właśnie REAPLIKACJA. Przy dużym parku maszynowym potrzebujesz sposobu, systemu i osoby odpowiedzialnej za to, aby ta reaplikacja faktycznie się zadziała! A po co? Moje pierwsze doświadczenie zawodowe, jako inżyniera, to fabryka żarówek Philips, gdzie z linii schodziło 1000 żarówek na minutę. Całe nasze ćwiczenie ma na celu wyeliminowanie powodu wyprodukowania tysięcy niezgodnych żarówek, ale też tysięcy, których będzie brakowało do zrobienia planu produkcyjnego. Aby dogonić plan, będziemy potrzebować nadgodzin, opóźnimy inne zlecenia lub może podkręcimy tak linię, że jakość spadnie jeszcze bardziej… Czyli mówiąc jednym zdaniem, robimy to dla pieniędzy, aby nie marnować zasobów przedsiębiorstwa i nie tracić dobrej opinii w oczach klientów. To teraz dołóżmy do tego, że ten sam problem wyskoczy nam jeszcze na pozostałych 59 maszynach! Wiadomo, że nie od razu i wiadomo, że nie na raz, ale… statystycznie musimy zdążyć. Reaplikacja to śledzenie problemów i działań zapobiegających tym problemom dla WSZYSTKICH maszyn czy obszarów, za które odpowiadamy. Czyli zbieramy wszystkie informacje o problemach i ich przyczynach źródłowych z KAŻDEJ z maszyn, a następnie decydujemy, które działania wdrożyć na maszynach, ZANIM problem wystąpi. Zadajcie sobie pytanie: czy decyzje podejmujecie na podstawie FAKTÓW czy OPINII (rozszerzymy to przy lekcji numer 4)? Jeżeli nie masz zebranych statusów i działań z każdej z maszyn i ich wpływu na proces czy produkt, to albo nie podejmujesz decyzji wcale, albo opierasz się na opiniach… Czasami opinie są OK i decyzja jest słuszna, ale to nie jest zarządzanie… Warto więc znaleźć zasoby: system, człowieka i czas do patrzenia na OUTPUT procesu walki z niezgodnościami na maszynach. Mając prawdziwe i fajnie pokazane dane, możemy zdecydować o kolejności reaplikacji, czyli co i kiedy robimy oraz jakimi zasobami. Tutaj ważna uwaga: po reaplikacji, może po miesiącu, a może po pięciu, trzeba wrócić do tematu zawartego w tym działaniu, aby potwierdzić, że działanie było skuteczne. Możliwe, że nie wyeliminowaliśmy problemu całkowicie, ale wystarczy, że coś przeszkadzało nam pięć razy dziennie, a teraz jeden raz na tydzień. To już jest postęp! No dobra, rozwinęliśmy się bardzo, rozwiązujemy swoje problemy na maszynach czy procesach, za które odpowiadamy i dzielimy się wiedzą i rozwiązaniami na innych maszynach. To po co nam zapewnienie jakości i jakaś CAPA czy „NC management”? Jest jeszcze jeden bardzo ważny aspekt: na czym polega NIEZGODNOŚĆ. Do tej pory skupialiśmy się na DZIAŁANIACH, które reaplikujemy na wszystkie maszyny, aby uniknąć problemu. Teraz skupmy się na problemach, których NIE da się wyeliminować pojedynczym działaniem oraz być może mają kilka przyczyn źródłowych. Do tego właśnie potrzebny jest system CAPA: wyobraźcie sobie, że robicie analizę danych z czterobrygadowej produkcji na kilkaset osób. Znajdziemy tam x problemów, z którymi produkcja sama sobie nie poradzi. Przykłady: ilości i kody dostarczanych komponentów często się nie zgadzają, liczba mechaników w przypadku kilku aktywności naraz nie jest wystarczająca (pomyślcie: przezbrojenia, awarie, regularne przeglądy), problemy z produktami mające niezdefiniowane przyczyny źródłowe (niezgodne kolory w przypadku elementów lakierowanych, jak narzędzia ogrodowe, za słabe zgrzewy w przypadku materacy czy piłek plażowych albo trzpienie, których długość nie jest powtarzalna lub regularnie poza specyfikacją). 
     

Pewnie znacie takie przypadki, gdy maszyna X czy Y produkuje najgorsze produkty, a maszyna Z najlepsze? Rolą jakości jest patrzenie na dane z takich maszyn i „atakowanie” problemów całościowo. Powinniśmy umieć rozwiązywać problemy, takie jak „maszyna Y ma odrzut na poziomie 8%” albo FTY (first time yeld) ma na poziomie 60% (czyli tylko 60% produktów przechodzi kontrolę końcową za pierwszym razem, reszta… musi być naprawiana). Do tego typu problemów stworzono CAPA. 


Dla branży farmaceutycznej czy medycznej jest to system oczywisty i bezwzględnie wymagany, dla innych branż… niedoceniane narzędzie, które pomaga opanować sytuację. Pomyślcie o tym: zbieracie dane ze wszystkich niezgodności i planów działań: procesy wewnętrzne, dostawcy, transfery, reklamacje na podstawie danych – atakujemy to, co najbardziej boli firmę czy jest największą słabością systemu jakości. W CAPA używamy tych samych lub podobnych narzędzi do zarządzania jakością, jak przy „mniejszych” problemach, ale zadajemy sobie poważniejsze czy kluczowe pytania. 
Jeżeli na 50% problemów na produkcji czy magazynie ma przyczyny zdefiniowane jako „błąd ludzki”, to zadajmy sobie pytanie, w jakim stopniu to prawda… Jeśli na wysyłkach postawiliśmy osobę po czterech godzinach szkolenia i coś poszło nie tak, to NIE jest błąd ludzki, tylko SŁABY SYSTEM szkoleń i kwalifikowania pracowników. Jeżeli w osiemdziesięciu procentach zapisów są luki lub nieścisłości, lub są nieczytelne, to NIE JEST to błąd ludzki, tylko nieefektywny system gromadzenia zapisów i pewnie trzeba pomyśleć o zbieraniu danych elektronicznie. Podobnie, jeśli...

Artykuł jest dostępny w całości tylko dla zalogowanych użytkowników.

Jak uzyskać dostęp? Wystarczy, że założysz bezpłatne konto lub zalogujesz się.
Czeka na Ciebie pakiet inspirujących materiałow pokazowych.
Załóż bezpłatne konto Zaloguj się

Przypisy