Dołącz do czytelników
Brak wyników

Temat numeru , Otwarty dostęp

27 lutego 2020

NR 55 (Luty 2020)

Japońska strategia zarządzania Hoshin Kanri

161

W latach 60. XX w. opracowano w Japonii system zarządzania nazwany Hoshin Kanri, który według jednej z definicji, próbujących uchwycić w całości sens tego podejścia, oznacza „systematyczny proces planowania i osiągania długoterminowych celów, poprzez rozwinięcie strategii organizacji na wszystkie jej departamenty i jednostki”.

Sposoby postrzegania przez ekspertów Hoshin Kanri utrudniają opisanie tej metody jedną, przyjętą definicją. Jednak zapoznając się z literaturą, można stwierdzić, że Hoshin Kanri to system, który koncentruje organizację na ciągłym doskonaleniu jej funkcjonowania za pomocą rocznego programu zarządzania opartego na wizji przedsiębiorstwa, a dokładniej na tzw. prawdziwej północy [2]. Wizja ta, cele oraz zadania są przekazywane na wszystkie szczeble organizacji, od zarządu po pracowników produkcyjnych. 
Znajomość kierunku działania organizacji oraz jej polityki i strategii przez każdego pracownika ułatwia budowanie atmosfery ciągłego doskonalenia i jest idealnym punktem wyjścia do wdrożenia koncepcji Lean Management, czyli szczupłego zarządzania.
Aby jeszcze bardziej przybliżyć idee przyświecające tej metodzie, warto poznać bezpośrednie tłumaczenie słów Hoshin Kanri: 

  • Ho – kierunek, metoda, zasada, alternatywa, regularny przedmiot, znaczenie, forma;
  • Shin – igła, szpilka, klamra, zszywka;
  • Kan – odpowiadać za podział, dowodzić, zarządzać;
  • Ri – logiczny, uzgodnienia, zasada, pierwotny punkt.

Biorąc pod uwagę powyższe tłumaczenia, Hoshin Kanri nazywa się sposobem wyznaczania kursu na podstawie błyszczącej igły. Używając jednak terminologii zaczerpniętej z nauki zarządzania, tłumaczone jest jako wdrażanie polityki firmy (z ang. policy deployment).
Jeszcze inna definicja określa Hoshin Kanri jako „system zarządzania, w którym roczna polityka ustalona przez przedsiębiorstwo jest przekazywana w dół organizacji i wdrażana we wszystkich wydziałach i funkcjach” [2].

Prawdziwa północ

Przedsiębiorstwo w Hoshin Kanri dąży do prawdziwej północy, czyli do sprecyzowanego celu na mapie. Określenie to wyraża wizję i kierunek podążania przedsiębiorstwa. Istotne jest opracowanie prawdziwej północy w taki sposób, aby żadnemu z pracowników przedsiębiorstwa nie sprawiało trudności zrozumienie, w jakim kierunku podąża organizacja. Prawdziwa północ powinna opisywać konkretną i mierzalną wizję przyszłości – można w tym celu skorzystać z narzędzi do wyznaczania celu, np. SMART. Powinna również wskazywać oczekiwany kierunek działania, opisany w taki sposób, aby można było łatwo go sobie wyobrazić, a w konsekwencji zrozumieć. Na koniec powinna wyrażać wolę do dążenia w jej kierunku [1] i motywować. 
Prawidłowo opracowana prawdziwa północ wraz z działaniami organizacji na rzecz budowania kultury ciągłego doskonalenia może przyczynić się do uruchomienia pokładów motywacji wewnętrznej pracowników.

Hoshin Kanri a zarządzanie przez cele

Dominującą na Zachodzie metodą zarządzania było i jest do dziś zarządzanie przez cele (ZPC). Metoda ta została również spopularyzowana w Japonii, jednak słabe strony tego podejścia przyczyniły się do wypracowania metody Hoshin Kanri. Zasadniczą różnicą między tymi metodami jest cel. W zarządzaniu przez cele jest to aspekt finansowy, natomiast w Hoshin Kanri strategicznym celem jest klient. Powoduje to, że zamiast koncentrować się na zwiększaniu zysku i udziału w rynku, przedsiębiorstwo koncentruje się na zaspokajaniu potrzeb klienta – zysk i udział rynku jest konsekwencją skupienia się na dostarczeniu klientowi wartości dodanej. Poniżej przedstawiono kilka istotnych różnic między ZPC i Hoshin Kanri (tab. 1).
 

Tab. 1. Niektóre różnice między Hoshin Kanri a ZPC
Hoshin Kanri ZPC
Stosowane w celu ciągłego doskonalenia Stosowane w celu kontroli zarządzania
Zorientowane na pracę zespołową Zorientowane na personel
Jakość jako priorytet Priorytetem są zyski i koszty
Uczestnictwo każdego pracownika Uczestnictwo pracowników wyznaczone odgórnie
Rezultaty poprzez proces Rezultaty poprzez cele
Samoocena całej organizacji (niezwiązana z oceną
pracowników)
Ocena powiązana z oceną pracy i wynagrodzeniem


PDCA, czyli koło Deminga

Postępowanie w Hoshin Kanri jest oparte o cykl PDCA, czyli koncepcję zarządzania jakością, nazywaną również kołem Deminga. Zakłada ona ciągłe doskonalenie poprzez odkrywanie problemów i ich naprawianie. Skrót PDCA oznacza:

  • PLAN, czyli zaplanuj – przeanalizuj dokładnie obecną sytuację i zaplanuj działania niezbędne do otrzymania jak najlepszych efektów;
  • DO, czyli zrób, wykonaj plan – to wykonanie założeń planu. Część ta zakłada również testy i eksperymenty oraz szkolenia pracowników;
  • CHECK, czyli sprawdź – weryfikacja efektów wdrożenia planu. W tym miejscu następuje decyzja, jakie kroki należy podjąć, aby ulepszyć plan;
  • ACT, czyli działaj, nazywany też słowem ADJUST, czyli dostosuj – wdrażane są modyfikacje do planu jako najlepsze w danym momencie rozwiązanie.

Jeżeli koło Deminga jest realizowane prawidłowo, może przekształcić się w serię cyklów PDCA nieustająco doskonalących dane zagadnienie lub dążących do określonego wyniku. Koło Deminga jest nieodłącznym elementem metody zarządzania Hoshin Kanri.

Hoshin Kanri jako metoda wdrożenia Lean Management

Najbardziej racjonalną metodą zarządzania przedsiębiorstwem jest niewątpliwie Lean Management. Wynika to z faktu, że opiera się ona na podejściu naukowym i dąży do koncentracji wszystkich działań w organizacji w celu dostarczenia wartości dodanej dla klienta. Realizuje się to poprzez lokalizowanie i eliminację marnotrawstwa skategoryzowanych w siedmiu kategoriach – nadprodukcji, nadmiernych zapasów, wad jakościowych, niepotrzebnego ruchu, niepotrzebnego transportu, nadmiernego przetwarzania i oczekiwania. Kluczowe dla Lean Management jest wprowadzenie filozofii Kaizen, czyli ciągłego, nieprzerwanego doskonalenia wszystkich elementów przedsiębiorstwa. Bardzo często przedsiębiorstwa korzystające z Lean Management korzystają również z Hoshin Kanri, które służy do określenia i koordynacji wizji organizacji, celów oraz jej ciągłego doskonalenia [3]. 
Hoshin Kanri jest również skuteczną metodą ułatwiającą wdrożenie koncepcji Lean Management w organizacji. Autor liczących się publikacji o tematyce Lean, Thomas L. Jackson, zaproponował pięciofazowy proces oparty o cykl PDCA, który składa się z następujących etapów:

  • Przegląd
  • Planowanie (PLAN)
  • Wykonanie (DO)
  • Sprawdzenie (CHECK)
  • Działania korygujące (ACT)
     
Ryc. 1. Powtarzalny cykl PDCA {Opracowanie własne}


Faza przeglądu obejmuje w swym zakresie zarówno wewnętrzne, jak i zewnętrzne aspekty organizacji. Proponowanym narzędziem do takiego działania jest mapowanie strumienia wartości, czyli graficzne przedstawienie procesów w organizacji, co pozwala łatwiej zrozumieć stan obecny oraz zaprojektować stan, do którego przedsiębiorstwo planuje dążyć. 
Faza druga, planowanie, jest trzyetapowa. Najpierw projektowana jest strategia średniookresowa, aby przejść do projektowania celu rocznego. Po tych działaniach przechodzi się do trzeciego etapu, jakim są uzgodnienia ze wszystkimi poziomami organizacji odpowiedzialnymi za realizację celu.
Do realizacji drugiej fazy autor proponuje skorzystać z leanowych mierników stopnia realizacji, np. efektywności wykorzystania maszyn i urządzeń (OEE – overall equipment effectiveness), czasu realizacji (lead time), czasu cyklu (cycle time), poziomu redukcji odpadów czy innego pomiaru zależnego od obszaru do poprawy. 
Następny etap, projektowanie celu rocznego, wymaga wykorzystania rozwiązań, takich jak metody sterowania produkcją kanban, poziomowanie produkcji heijunka czy też przepływ jednej sztuki (one piece flow) [2].
Trzeci etap wymaga poznania procesu zwanego Catchball, który jest charakterystyczny dla Hoshin Kanri. Jest to technika przekazywania informacji w dół struktury organizacji, przypominająca rzucanie piłki w tę i z powrotem. Piłka, czyli informacja na temat celu, jest przerzucana w dół i w górę, by wypracować konsensus. W przeciwieństwie do tradycyjnego podejścia, gdzie cel jest przekazywany niżej w formie rozkazu, proces Catchball polega na zadawaniu pytań.
Catchball jest bardzo ważnym elementem planowania w Hoshin Kanri, a przeprowadzony prawidłowo sprzyja:

  • poprawnemu przekazywaniu wizji przedsiębiorstwa – na ogół zarząd jest świadomy istnienia wizji (w przypadku Hoshin Kanri – prawdziwej północy) organizacji, jednak pozostali pracownicy często nie znają jej treści. Pracownik wie, jakie zadanie ma wykonać i jaki ma być tego efekt, ale przede wszystkim nie wie, po co to robi. Dzielenie się wizją przedsiębiorstwa z całą załogą i upewnienie się, że jest ona zrozumiała, może być również motorem napędowym do pomysłowości pracowników; 
  • skutecznemu wyjaśnieniu oczekiwań między zarządem a pozostałymi pracownikami przedsiębiorstwa;
  • wydajniejszej pracy – zarząd zamiast skupiać się na przekazywaniu informacji o oczekiwanych wynikach, koncentruje się na wypracowaniu metody, w jaki sposób te wyniki osiągnąć, co następnie przekazuje pracownikom. Dzięki takim działaniom pracownicy nie poświęcają czasu na szukanie sposobu na zrealizowanie celu, lecz na poprawianiu swojej wydajności;
  • rozwojowi – proces Catchball pomaga dostrzec elementy, które nie działają prawidłowo, i to, w którym aspekcie pracownicy potrzebują np. wsparcia w formie coachingu, szkoleń czy instruktażu; 
  • komunikacji w organizacji – dążenie do wspólnego zrozumienia oraz pozwalanie pracownikom na swobodne dzielenie się swoimi pomysłami i uwagami znacznie podnosi jakość komunikacji w całej organizacji. Otwarta komunikacja stosowana w procesie Catchball pozwala na rozwiązywanie wielu, pozornie nierozwiązywalnych, problemów.

Trzecia faza wykorzystania Hoshin Kanri do wdrożenia Lean Management to wykonanie (DO) i jest nierozerwalnie związana z zaangażowaniem zespołu pracowników. Wypracowanie zaangażowania zespołu w transformację Lean jest wyzwaniem dla zarządu, zwłaszcza w kulturze zachodniej. W pierwszej kolejności wymagane jest wdrożenie szczupłego myślenia pracowników, co można osiągnąć przede wszystkim za pomocą zbudowania bezpiecznej atmosfery sprzyjającej zmianie. Oprócz intensywnych działań opisanych w drugiej fazie – planowaniu – warto się zaangażować w wykorzys-
tanie elementów, które sprzyjają pojawianiu się twórczych rozwiązań:

  • autonomii, np. swobody w wyrażaniu swojego zdania, krytykowaniu i przedstawianiu swoich idei na ulepszenie metod pracy oraz zachęcanie do takiej postawy pracowników. W tym miejscu pragnę zaznaczyć, że autonomia pracownika nie jest przeszkodą w standaryzacji, która w koncepcji Lean ma kluczowe znaczenie. Autonomia ma sprzyjać poprawianiu tych standardów;
  • atmosfery zdrowej rywalizacji, czyli dążenia do mistrzostwa. Cechą charakterystyczną...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy