Rola przywództwa w rozwoju empowermentu pracowników

Empowerment jako kluczowy element współczesnego przywództwa

Empowerment przyciągnął uwagę naukowców na przestrzeni ostatnich 30 lat, a literatura jest pełna definicji, sposobów wdrażania oraz jego pomiaru w organizacjach. Empowerment ma bardzo długi rodowód. Oznacza danie komuś „siły”, „władzy”, „mocy”, uczynienie kogoś „silnym”, „zdolnym do czegoś”. Bywa też tłumaczony jako upełnomocnienie. Chociaż jego rozumienie bywa różne, zawsze dochodzimy do interpretacji rozumianej jako „upoważnienie”, „pozwolenie”, „upełnomocnienie”1. Większość naukowców zgadza się, że upodmiotowienie oznacza przyznanie pracownikom swobody w wykonywaniu czynności związanych z zadaniami. Wdrożony empowerment zwiększa zaufanie, zaangażowanie i produktywność pracowników. Promuje ich udział w podejmowaniu decyzji, generowaniu i realizacji dobrych pomysłów. Akceptując więcej obowiązków, pracownicy mogą być motywowani do podnoszenia swoich kompetencji i możliwości. Empowerment pracowników koncentruje się na dzieleniu się władzą/odpowiedzialnością i wzbudzaniu zaangażowania pracowników organizacji. Empowerment jest zatem pojęciem bardzo rozbudowanym, pojemnym, w skład którego wchodzą elementy przedstawione na rysunku 1.

Odpowiednio wzrosło także zainteresowanie podejściami do przywództwa, które odpowiadają wspomnianym zmianom w środowisku biznesowym i umożliwiają organizacjom lepsze radzenie sobie z szybkimi, ciągłymi zmianami i związaną z nimi niepewnością. Chodzi szczególnie o przywództwo wzmacniające (empowering leadership), skupiające się mniej na bezpośrednim zarządzaniu lub mikrozarządzaniu pracownikami, a bardziej na umożliwieniu pracownikom samozarządzania i usuwaniu ograniczeń wynikających z bezsilności. Przywództwo wzmacniające obejmuje trzy podstawowe aspekty: dzielenie się władzą, wsparcie motywacyjne i wsparcie rozwojowe. Za pomocą tych trzech sposobów liderzy promują psychologiczne wzmocnienie i zdolności naśladowców, co pozytywnie wpływa na ich wyniki i nastawienie do pracy2.

Empowering leadership – przywództwo wzmacniające

Koncepcja przywództwa wzmacniającego (empowering leadership) została zaproponowana przede wszystkim przez Charlesa Manza i Henry'ego Simsa. Do jego rozważania zastosowano dwie różne perspektywy teoretyczne – perspektywę strukturalnego wzmocnienia (structural empowerment) i perspektywę motywacji (psychological empowerment). Perspektywa wzmocnienia strukturalnego kładzie nacisk na przywódców dzielących się władzą i delegujących zadania pracownikom, podczas gdy aspekt motywacyjny koncentruje się na postrzeganiu wzmocnienia przez pracowników (tj. psychological empowerment – wzmocnienie psychologiczne), takim jak samostanowienie i poczucie własnej skuteczności.

Empowering leadership jest zwykle definiowany na dwa sposoby. Po pierwsze, wzmacniające przywództwo obejmuje zachowania formalnych liderów (lub tych liderów, którzy zajmują wysokie stanowiska i autorytety w swoich organizacjach), takie jak zachęcanie podwładnych do wyrażania opinii i pomysłów, promowanie wspólnego podejmowania decyzji oraz wspieranie wymiany informacji i pracy zespołowej. Po drugie, zachowania motywacyjne jako proces podziału władzy przez formalnych liderów, który zwiększa autonomię pracowników (zarówno jednostek, jak i zespołów) oraz wkład i zaangażowanie w ich pracę.

Przywództwo wzmacniające to zatem takie zachowania kierowników, dyrektorów, liderów, skierowane do pracowników lub całych zespołów, które polega na delegowaniu uprawnień pracownikom, promowaniu ich samodzielnego i autonomicznego podejmowania decyzji, coachingu, dzieleniu się informacjami i proszeniu o wkład. Wzmacniające przywództwo wywołuje pozytywne reakcje psychologiczne i postawy pracowników. Możemy wyróżnić cztery kluczowe elementy składowe empowermentu, na które odpowiedzieć musi przywództwo (rysunek 2).

• Wizja – lider musi posiadać zdolność do określania wizji, która ma sens, jest osiągalna oraz jest wartościowa dla organizacji, co umożliwia jej wdrożenie w firmie. Pracownicy mający jasność i spójność celu przekraczają swoją własną wydajność oraz odkrywają nowe możliwości.
• Inspiracja – liderzy inspirują pracowników do osiągania rzeczy, o których nigdy by nie pomyśleli, że są w stanie zrobić. Inspiracja jest związania z jasną wizją, w którą stronę zmierza organizacja, oraz wiarą, że cele są możliwe do osiągnięcia. Upełnomocniający liderzy zaszczepiają w pracownikach odwagę oraz pewność siebie, a także przekazują przekonanie, że cel jest osiągalny i warty poświęceń.
• Możliwości – upełnomocniający liderzy w sposób ciągły poszukują możliwości włączania innych. Dają innym przestrzeń do działania, poczucie sprawczości. To pozwala na dawanie pracownikom możliwości wzrostu, buduje odwagę, zaufanie oraz pewność siebie.
• Wsparcie – upełnomocniający liderzy, włączając pracowników oraz powierzając im złożone, ambitne zadania, zapewniają im szkolenia oraz wsparcie i całkowicie biorą odpowiedzialność za to, co się wydarzy po upełnomocnieniu pracowników, wspierają ich w podejmowanych próbach i wysiłkach. W momencie gdy członek zespołu jest upełnomocniony do wdrożenia własnego pomysłu, zgoda lidera stwarza przestrzeń bezpieczeństwa do podejmowania wysiłku większego wkładu, wzrostu umiejętności oraz zdrowej relacji, budując tym samym pewność siebie.

Tym samym liderzy nie tylko upełnomocniają, ale także kreują kulturę upełnomocnienia w organizacji, która pozytywnie wpływa na działalność i morale pracowników.

Sedno przywództwa wzmacniającego

Możemy wyszczególnić dwa główne kierunki przywódcze w procesie empowermentu pracowników. Pierwszym kierunkiem jest stworzenie wzorców komunikacji w organizacji, zgodnie z którymi wszyscy czują się bardziej upełnomocnieni. Po drugie liderzy powinni dokonywać doboru właściwych ludzi w celu obopólnego wzrostu i wsparcia. Dobry lider musi mieć odpowiedni sposób myślenia oraz strategie, aby wspierać oba powyższe wyzwania. Dobrzy liderzy mają wysoką zdolność do dobierania odpowiednich ludzi do swoich zespołów. Powyższe realizują poprzez dostrzeganie potencjału w ludziach, którzy mogliby być łatwo przeoczeni. Odnotowują u ludzi widoczne cechy, na podstawie których dokonują wyboru, oceniają rekomendacje od ludzi, którym ufają. Ponadto wybierają kandydatów na podstawie spójności, wysokich umiejętności oraz działań zgodnych z kulturą i celami organizacji oraz wdrażają skuteczny proces rekrutacji. Upełnomocniający liderzy czasem spotykają na swojej drodze ludzi, którzy ich zawodzą, ale w sposób ciągły podtrzymują wiarę w ich możliwości. Doskonale zdają sobie sprawę, że jeśli pozwolą, aby lęk przed zawodem albo chaosem zdominował ich myślenie, stracą zdolność do prawdziwego upełnomocnienia innych.

Tacy liderzy dostrzegają opór oraz są otwarci na przyjmowanie informacji zwrotnych. Nieprzychylne opinie oraz odmienne punkty widzenia mogą wspomagać upełnomocnienie lidera poprzez zmuszanie go do bardziej dogłębnego przemyślenia pomysłów oraz sugestii. Opór pracowników nie tylko chroni lidera przed błędnymi założeniami, ale także upełnomocnia innych poprzez nadawanie im skuteczności oraz wkładu do zespołu. Przywódcy muszą także posiadać świadomość złożoności organizacji. Im większa organizacja, tym bardziej złożone oraz wyzywające może być stanie się upełnomocniającym liderem. Ale z drugiej strony im większa organizacja i im wyższa pozycja lidera w strukturze organizacyjnej, tym większa konieczność empowermentu innych.

U podstaw procesu empowermentu leżą upełnomocniające przekonania liderów. Przekonania te mają dwa wymiary: wymiar osobisty oraz są ukierunkowane na współpracowników. Najważniejszą rzeczą jest wiara w samych siebie oraz wiara w ludzi, którym przewodzą. Na poziomie osobistym przekonanie to można określić jako poczucie własnej skuteczności, które jest wiarą, że lider jest w stanie skutecznie realizować swoje zadania, niezależnie od problemów i przeszkód, oraz determinuje decyzję o tym, czy podejmie wyzwanie. Jest to zatem kombinacja nadziei i optymizmu ukierunkowanych na nasze zdolności od poradzenia sobie z codziennymi wyzwaniami oraz pewnością siebie. Należy ponadto dodać, iż poczuciu własnej skuteczności powinna towarzyszyć zdolność do realizacji stawianych przed liderem obowiązków i wyzwań. Liderzy przewodzą własnym przykładem oraz pobudzają pewność u innych pracowników poprzez demonstrowanie pewności w swoich zachowaniach. Na poziomie przekonań ukierunkowanych na współpracowników liderzy powinni rozwijać poczucie skuteczności wśród członków swojego zespołu oraz skutecznie zachęcać ich do rozwoju. Lider musi być wpływowy oraz chętny i zdolny do zmiany swojego sposobu myślenia – w odpowiedzi na interakcje z pracownikami.

Ludzie muszą być przekonani, że warto rozmawiać z liderem. Pracownicy muszą wierzyć, że jeśli dostarczą wystarczających dowodów i argumentów, przywódca zmieni zdanie. Jest to bardzo ważna część upełnomocniania innych. Jeśli lider, który słyszy, że członek jego zespołu próbuje skłonić go do zmiany zdania, może upełnomocnić go poprzez uważne słuchanie. Może zapytać: Jaki jest Twój cel? Jakie są zalety takiego sposobu działania? Czy masz jakieś przykłady? Czy możesz bardziej rozwinąć swoją myśl? Co skłoniło Cię do takiego podejścia? Jak mogę Ci pomóc? Jakiego rodzaju wsparcia potrzebujesz/oczekujesz z mojej strony? Pracownicy muszą wiedzieć, że mogą wpływać na swojego lidera, skłaniając go do zmiany decyzji, jeśli dysponują wystarczającymi dowodami i argumentacją. Wymienić można także inne przykłady strategii, jakie lider może wdrożyć, by zwiększyć wiarę we własną skuteczność poszczególnych członków zespołu. Lider nie jest od tego, aby narzucać swój punkt widzenia, ale po to, by pomóc pracownikom rozwinąć ich własny punkt widzenia (upełnomocnić ich).

Po wypracowaniu koncepcji ważne jest popieranie stanowiska pracowników na arenie grupy. Komplementowanie innych, przywiązywanie uwagi do ich sukcesów oraz okazywanie szacunku. To wszystko przyczynia się do poczucia i realizacji założeń empowermentu. Dalej można sprawić, aby ludzie czuli się ze sobą lepiej. Skuteczny i wspierający przywódca powinien także oczekiwać sukcesu i cenić grupę. Poczucie posiadania wsparcia przez członków zespołu jest związane z ich oczekiwaniem sukcesu oraz cenieniem zespołu. Oczywistym sposobem, aby upełnomocnić pracowników jest umiejętność uważnego słuchania. Dopiero gdy ludzie czują się prawdziwie zrozumiani oraz wysłuchani, budują swoje poczucie wartości oraz empowermentu. Ważne jest także, aby regularnie wdrażać ich sugestie i pomysły. Wiedzą wówczas, że ich sugestie są traktowane poważnie.

Cechy upełnomocniającego przywódcy

Wyróżnić można trzy cechy upełnomocniającego lidera przedstawione na rysunku 3.

Do cech tych zaliczamy koncentrację na innych, posiadanie własnych nawyków oraz sposobu myślenia. Wszystkie one upełnomocniają oraz umożliwiają budowanie zdrowych relacji.

Koncentracja na innych

Aspekty koncentracji przywódców na innych członkach zespołu zbiorczo przedstawia rysunek 4. Liderzy mogą sprawiać, że ludzie wokół nich czują się ważni poprzez aktywne słuchanie, pełną obecność na spotkaniach oraz dostrzeganie, komentowanie oraz wykorzystywanie ich mocnych stron w relacji. Konieczne jest docenianie oraz zatwierdzanie pomysłów i działań, jakie podejmują pracownicy. Przywódcy muszą pokładać nadzieje w myśleniu, że ludzie robią wielkie rzeczy oraz mogą być zachęceni do wyjścia poza schemat, poza myślenie szablonowe.

Ważne jest popieranie innych oraz wstawianie się za wyróżniającymi się pracownikami. Upełnomocniający przywódcy myślą nad tym, w jaki sposób spotkania mogą być najbardziej wartościowe oraz w jaki sposób pomóc pracownikom osiągać pełnię możliwości poprzez wspieranie ich małymi krokami. Przywódcy nie mogą być skupieni sami na sobie, muszą wyrażać zadowolenie ze spotkań z innymi oraz ze spotykania kogoś ponownie. W podejściu liderów powinno dominować także przekonanie, że negatywne cechy pracowników są obszarami dla przyszłego wzrostu, rozwoju pracowników, do którego należy dążyć.

Cechy włączającego, spostrzegawczego i responsywnego przywódcy

Włączający przywódca powinien zawsze szukać sposobów, aby włączyć innych do pracy ze sobą, aby stali się oni częścią zadań i wspólnych wysiłków zespołu w dążeniu do realizacji zamierzonych celów oraz wizji organizacji. Ważne jest także, aby liderzy zauważali i zapamiętywali istotne elementy wypowiedzi pracowników oraz wspominali o nich w przyszłych rozmowach, budując w ten sposób ich poczucie ważności. Przywódcy powinni być otwarci na feedback. Normą powinno być dzielenie się pozytywnymi oraz negatywnymi wiadomościami, co może przyczynić się do przyszłego rozwoju menedżera, a co za tym idzie całego zespołu. W celu upełnomocnienia pracowników liderzy powinni myśleć o wspólnych interakcjach w kategorii obopólnego zwycięstwa (relacja win-win) – każda sytuacja powinna być poszukiwaniem możliwości dla wspólnej korzyści w relacji. Przeważać powinno założenie, że każda osoba ma coś do zaoferowania. Normą powinno stać się przekazywanie wszelkich niezbędnych informacji współpracownikom. Przywódcy, włączając pracowników w procesy decyzyjne, sposób realizacji zadań oraz zadania, powinni mieć jednak świadomość negatywnych konsekwencji takich działań oraz traktować potencjalne problemy jako możliwości do rozwoju i usprawnień. Konieczne jest, aby liderzy rozpatrywali działania innych jako potencjalne czynniki przyczyniające się do usprawnienia oraz traktowali je jako wartość dodaną. To przyczynia się do empowermentu pracowników oraz powoduje, że pracownicy cenią sobie relacje z liderem i chcą przy nim trwać.

Kolejnym ważnym aspektem przywództwa jest jednakowe traktowanie oraz szacunek wobec wszystkich pracowników, niezależnie od stopnia rozwoju, wykształcenia. Lider powinien wystrzegać się wygłaszania negatywnych określeń oraz protekcjonalnych komentarzy w relacji. Ważne jest, aby tworzyć pozytywną atmosferę poprzez mówienie z nadzieją i zachętą. Szczerość, zaangażowanie oraz skupianie się na pozytywnych aspektach ludzkiej działalności przyczyniają się do budowania zaufania do przywódcy oraz do kreowania kultury empowermentu. Bardziej niż na rozwiązywaniu problemów pracowników przywódcy powinni skupiać się na wyposażeniu ich w odpowiednie narzędzia oraz umiejętności, które przyczynią się do ich rozwoju oraz uczynią ich zdolnymi do samodzielnego rozwiązywania problemów i podejmowania wyzwań. Liderzy powinni dążyć do zaspokojenia potrzeb, szacunku, przynależności oraz znaczenia pracowników. Upełnomocniający przywódcy powinni posiadać wysoką lojalność w stosunku do członków swojego zespołu, nawet w trudnych sytuacjach.

Takie podejście buduje wiarę w relacje oraz podnosi prawdopodobieństwo sukcesu zespołu. Ponadto w zachowaniu liderów powinna być widoczna troska o pracownika nie tylko ze strony zawodowej. Uwaga przełożonego powinna koncentrować się na całym życiu pracownika, włączając w to jego potrzeby i prawa do wypoczynku, czasu wolego, zdrowia, marzeń oraz problemów życia codziennego. Jest to przedstawione na rysunku 5.

Budowanie zdrowych relacji

Liderzy dążący do empowermentu zmniejszają rozczarowania w relacjach pracowniczych. W sposób proaktywny komunikują sposób widzenia relacji. To obniża prawdopodobieństwo przyszłych wyzwań w relacjach poprzez antycypowanie prawdopodobnych przyczyn przyszłego rozczarowania. Upełnomocniający przywódcy powodują, że inni ludzie czują się do nich przywiązani dzięki pokorze, empatii, słuchaniu, docenianiu oraz honorowemu zachowaniu.

Przywódcy powinni brać także pod uwagę priorytety pracowników, które Ci mają poza relacjami z przełożonym. Wykazują oni zainteresowanie oraz cenią całkowity well-being pracowników. Ponadto liderzy nie przyjmują negatywnych plotek na temat innych ludzi. Bazowanie na negatywnych pogłoskach oraz obniżanie własnej oceny innych pracowników na podstawie niezweryfikowanych negatywnych informacji przyczynia się do kształtowania zachowań, które są szkodliwe dla organizacji.

Korzyści wynikające z empowermentu

Implementacja procesu empowermentu oraz upełnomocniająca postawa przywódcy niosą za sobą szereg pozytywnych implikacji. Należą do nich wzrost zaufania do przełożonych i organizacji, wzrost zaangażowania, budowa poczucia własnej skuteczności, wzrost satysfakcji oraz rozwój pracowników i wzrost wydajności organizacji. Pracownicy wzmocnieni bardziej odczuwają wewnętrzną potrzebę spełnienia poprzez pracę, a tym samym zyskują wyższy poziom satysfakcji z pracy. Doświadczają również mniejszego stresu i napięcia, ponieważ czują się bardziej kompetentni, mają większą kontrolę nad swoją pracą i są bardziej zaangażowani w swoją organizację. Przy wyższym poziomie wzajemnego zaufania, pracownicy są bardziej skuteczni niż inni w procesach wymiany społecznej. Pracownicy wzmocnieni psychicznie mają pozytywne przekonania na temat siebie, swojej pracy i organizacji. Stają się bardziej zaangażowani w swoją pracę, co skutkuje pożądanymi efektami pracy.

Powodem jest to, że kiedy pracownicy czują się upełnomocnieni w codziennych czynnościach organizacji, mają poczucie przynależności do organizacji, a pozytywna percepcja tworzy emocjonalną i psychologiczną więź między pracownikiem a organizacją. Wzmocnienie psychologiczne umożliwia pracownikom „dopasowanie się” do ich ról zawodowych, stymuluje ich do wkładania większego wysiłku w swoje zadania, przyczyniając się dodatkowo do wydajności organizacji.

Empowerment wspiera również wewnętrzną motywację pracowników opartą na budowaniu ich znaczenia, posiadanych kompetencjach i samostanowieniu. Poczucie empowermentu może zredukować kontrproduktywne zachowania pracowników poprzez poprawę jakości życia zawodowego. Co więcej, partycypacyjne podejmowanie decyzji i zachowanie coachingowe lidera wzmacniającego będzie sprzyjać dzieleniu się wiedzą w zespole, w którym poszczególne osoby mogą odczuwać wysoki poziom niezależności, jeśli chodzi o wykonanie określonego zadania, a pracownik dostrzega samostanowienie w zakresie swobodnego wyboru swoich celów opartych na własnym interesie, ciekawości, trosce lub ustalonych wartościach. Tak więc, gdy pracownicy czują się bardziej upełnomocnieni przez kierownictwo, jest bardziej prawdopodobne, że rozwiną wyższy poziom zachowań organizacyjnych, akceptując wartości i cele organizacji jako własne. Empowerment w grupie zachęca do skutecznego osobistego udziału w zadaniach grupowych, co może prowadzić do zwiększenia zaufania jednostki do grupy, ułatwiając w ten sposób wymianę wiedzy. Warto wspomnieć, że jednostki upełnomocniane mogą partycypować w procesach wymiany wiedzy, ponieważ mają tendencję do rozwijania pewności siebie i pozytywnego wpływu swoich działań.

Przywództwo i jego styl odgrywają kluczową rolę w procesie empowermentu pracowników

Menedżerowie określają zakres autonomii przyznawanej pracownikom pierwszej linii w celu zwiększenia wewnętrznej motywacji pracowników. Nie oznacza to, że menedżerowie muszą oddać swoją władzę lub kontrolę; wiąże się to raczej ze zmianą sposobu sprawowania władzy i kontroli. Z perspektywy menedżera zachowanie wzmacniające zależy od stopnia zaufania do poziomu kompetencji i uczciwości swoich pracowników oraz od poziomu sumienności kierownika. Kiedy menedżer wykazuje wzmacniające zachowanie, pracownicy mogą czuć się wzmocnieni psychicznie, a tym samym wykazywać większe zaangażowanie w swoją pracę i działanie całej organizacji. Zachowanie wzmacniające odnosi się do działań podejmowanych przez lidera w celu delegowania uprawnień decyzyjnych podwładnym, podczas gdy wzmocnienie psychologiczne uwzględnia reakcje podwładnych na tę władzę.

Wprowadzanie empowermentu do praktyki organizacji wymaga doskonalenia w obszarach, takich jak:

• zachowania liderów, zmierzające do przekazania samodzielności pracownikom. Świadomość i determinacja przełożonych musi być wspierana przez przeobrażenia kulturowe organizacji;
• rozwój kompetencji pracowników, niezbędnych na obecnym stanowisku i na stanowiskach w przyszłości, a szczególnie uczenie ich samodzielnej pracy. Upełnomocnienie wymaga od pracownika wiedzy, umiejętności rozwiązywania problemów i komunikowania się ze sobą, otoczeniem i przełożonymi;
• zwiększanie zakresu swobody pracowników w ramach wykonywanej pracy, a tym samym zwiększanie odpowiedzialności za skutki działań;
• zarządzanie karierami i zarządzanie talentami. Przygotowanie i prowadzenie programów odkrywania kompetencji pracowników, rozwoju i wykorzystania talentów tkwiących w pracownikach;
• stosowanie technik partycypacyjnych w zarządzaniu.
   

Empowerment jest jednym z ważnych celów zarządzania współczesnych organizacji. Upełnomocnienie pojawia się w pełni wtedy, gdy pracownicy czują się kompetentni i doceniani, kiedy organizacja stwarza im możliwości wykorzystania ich talentów oraz kiedy praca ma znaczenie i wpływ. Obecnie wielu pracowników aktywnie poszukuje w pracy okazji do zaangażowania się w nowe inicjatywy, w podejmowanie decyzji, wnosząc w ten sposób swoje talenty i pomysły do sukcesu organizacji. W związku z tym każda organizacja powinna zapewniać możliwości zaangażowania się pracowników. Upodmiotowienie pracowników to praktyka, która zaowocuje korzyściami dla obu stron. Empowerment uwalnia bowiem ukryte talenty pracownika, które mogą stać się motorem rozwoju oraz źródłem przewagi konkurencyjnej każdej organizacji.