Autor: Marcin Gorzecki

Ostatnio jeden ze studentów, z którymi miałem zajęcia, zapytał mnie, jak przeprowadzać obserwacje w obszarze produkcyjnym w taki sposób, żeby były dobrze przyjęte. Bo przecież są osoby, które kiepsko znoszą bycie kontrolowanym, reagują emocjonalnie i zwyczajnie tego nie lubią. Inni z kolei zachowują się nienaturalnie. I jak sobie z tym poradzić? Mam na to kilka sprawdzonych sposobów, ale dodatkowo ta rozmowa skłoniła mnie do zastanowienia nad systemami kontroli – co powoduje, że kontrolowani tak niechętnie je przyjmują i jak to zrobić, żeby było inaczej? Zapraszam na wycieczkę przez katalog naszych obaw, ich genezę i rozważania, po co nam to wszystko. A droga przez nie będzie ciekawa.

Pracownicy często mówią o tym, co im się nie podoba. Wydaje się więc, że chętnie zmieniliby to, co im przeszkadza. Weź zatem grupę specjalistów, zaproponuj im nagrody za to, że będą Ci zgłaszać, co i jak chcieliby poprawić. Zaproponuj też dodatkowe nagrody, jeśli ich pomysł zostanie wdrożony. Wydaje się, że to gotowy pomysł na gwarantowany sukces. Bo ludzie mogą się wypowiedzieć, firma zyskuje nowe pomysły i wiedzę na temat tego, co mogłoby być robione lepiej. Pracownicy mają okazję na dodatkowe wynagrodzenie. Co się może w tak dobrym scenariuszu nie udać? Ano praktycznie wszystko. Zapraszam Cię do przeglądu pułapek, jakie mogą czyhać przy wdrażaniu systemu sugestii pracowniczych.

Jest takie powiedzenie, które mówi, że jeśli uda Ci się prawidłowo opisać problem, to w 50% go rozwiązałeś. To zdanie, jak każda mądrość, kryje w sobie zarówno obietnicę, jak i pułapkę. Obietnica – wystarczy opisać i już prawie mam rozwiązanie. Prawda. Pułapka tkwi w słowie „prawidłowo”. Prawidłowo, czyli docierając do sedna, odnajdując rzeczywistą przyczynę chowającą się często za przyczynami pozornymi. Na tym polega maestria rozwiązywania problemu. Na szczęście są metody, żeby się nieco wspomóc na drodze do osiągania mistrzostwa w przenikliwości i obiektywności. Dziś przedstawiam zestaw narzędzi, który wspomoże Cię w budowaniu kultury nauki na błędach, niezależnie od tego, z jakiego poziomu znajomości rzeczy Twoja organizacja startuje.

Dziś będzie trochę o wózkach widłowych, łataniu ścian, różnicach w podejściu kierowniczym i o tym, jak sobie z tym wszystkim poradzić za pomocą rybich ości. Krótko rzecz ujmując, będziemy rozmawiać o budowie kultury nauki na błędach. Na poziomie deklaracji wszyscy to robimy i chcemy to robić. Jak wyglądają realia – kilka przykładów poniżej. A co ważniejsze, również kilka sposobów, jak przekonać i zarządzających, i zespół do tego, że naprawdę warto rozkładać błędy na części pierwsze i wyciągać z nich wnioski. Bez tego nie będziemy bardziej konkurencyjni i bardziej kreatywni. A przecież tak tego potrzebujemy.

W poprzednim artykule omówiliśmy, dlaczego w tym procesie pojawia się strach i dlaczego gdy nie zostanie pokonany, to blokuje możliwość przeprowadzenia zmiany. Dziś, będzie o sposobach, jak nad tymi trudnymi emocjami zapanować, jak przygotować siebie i zespół i jak postępować, gdy wdrażanie już się zacznie. To wszystko okraszone kilkoma przykładami z praktyki i… analogiami lotniczymi.

Wdrażanie zmiany. Na to hasło często pojawiają się znaczące uśmieszki i kiwanie głowami. Dlaczego? Bo zmiana często się nie udaje. Do jakich pokładów emocjonalnych sięga zmiana w człowieku? Co w nim porusza? I jak my i nasze zespoły, istoty emocjonalne, czy chcemy tego, czy nie, sobie z tym radzimy? To kluczowe, a często pomijane pytania, które mogą znacznie pomóc W zrozumieniu doświadczenia zmiany. Przyda się też trochę wiedzy od klasyków, trochę o fizjologii myślenia, żeby dojść do wniosku, że…