Dołącz do czytelników
Brak wyników

Ja szef

19 lipca 2022

NR 69 (Czerwiec 2022)

Rekrutacja oparta na kompetencjach – jak wdrożyć ją do swojej organizacji?

0 102

Rekrutacja jest jednym z najważniejszych procesów HR-owych w organizacji. To od niej zależy, czy nowo zatrudniony pracownik będzie sprawdzał się na swoim stanowisku oraz jak długo pozostanie w firmie. Jak zatem rekrutować, aby dobrze dopasować kandydata do stanowiska? Odpowiedzią jest rekrutacja oparta na kompetencjach.

Rekrutacja oparta na kompetencjach to nic innego jak sprawdzenie poziomu wymaganych kompetencji już na etapie rekrutacji. Wydaje się to oczywiste, ale niestety często okazuje się, że sprawdzenie kompetencji opiera się na zadaniu kilku podstawowych pytań na podstawie CV kandydata. Zazwyczaj są to pytania, które nie pozwolą nam w jakikolwiek sposób zbadać konkretnych kompetencji kandydata.
Rekrutacja oparta na kompetencjach dokładniej ocenia możliwości oraz przyszłe zachowania kandydata. Dodatkowo możemy być pewni, że kandydat, którego wybraliśmy, sprawdzi się na danym stanowisku i jego praca będzie efektywna. Dzięki temu sposobowi rekrutacji zmniejszamy także fluktuację kadry, dzięki dopasowaniu kandydata do stanowiska.
Bardzo ważny jest także fakt, że rekrutacja oparta na kompetencjach zapobiega wydawaniu pochopnych sądów i ocenianiu kandydatów na podstawie cech, które nie są istotne na danym stanowisku. 

POLECAMY

Jak zacząć?

Pierwszym krokiem, jaki należy wykonać, przygotowując się do procesu rekrutacji opartej na kompetencjach, jest wybór kluczowych kompetencji na dane stanowisko i stworzenie modelu kompetencyjnego. Dlaczego jest to tak ważne? Między innymi dlatego, że nie mając konkretnego i opisanego modelu kompetencyjnego, nie wiemy, czego tak naprawdę oczekujemy od kandydatów do pracy.
Na pewno spotkaliście się już z sytuacją, kiedy jako rekruterzy otrzymaliście informację o zapotrzebowaniu na pracownika. Przed rozpoczęciem rekrutacji chcecie dowiedzieć się od menedżera, jakie kompetencje powinien mieć ów pracownik, i oczywiście otrzymujecie listę wymaganych kompetencji. Kiedy już wybieracie kandydatów i przyprowadzacie ich na rozmowę do menedżera, okazuje się, że menedżer stwierdza, że nie o taką osobę mu chodziło i to nie to. 

Jak zatem opracować model kompetencyjny?

Kolejnym etapem jest zdefiniowanie i opisanie wybranych kompetencji. Gdy tworzymy opis oczekiwanej na danym stanowisku kompetencji, powinniśmy pamiętać o definicji oraz zestawie wskaźników, czyli przejawów tej kompetencji w konkretnych zachowaniach. Definicja to zazwyczaj kilka zdań – wiedza, umiejętności, postawa i efekt, jakiego oczekujemy od pracownika w ramach danej kompetencji, wskaźniki zaś pokazują konkretne zachowania, których się od niego oczekuje. Pamiętajmy też o skali, dzięki której będziemy mogli dokonać oceny danej 
kompetencji.

Przykład
DELEGOWANIE
Definicja: Sprawnie deleguje zadania, niezależnie od stopnia ich trudności. 

Profil kompetencyjny możemy zbudować poprzez tzw. warsztaty kompetencyjne organizowane wraz z menedżerami i przedstawicielami danego stanowiska bądź poprzez zbadanie kompetencji pracowników dostępnymi narzędziami do ich pomiaru (patrz drugi krok). Dzięki skorzystaniu z narzędzia (chociażby testów kompetencji) możemy w szybki i łatwy sposób opracować model kompetencyjny na podstawie mediany otrzymanych wyników.
Istnieją dwa różne podejścia, które możemy zastosować podczas tworzenia modeli kompetencyjnych w naszej organizacji:

  • uniwersalne – wymaga zbudowania jednego modelu kompetencji, który odnosi się do każdego stanowiska w organizacji (może być zbudowany np. z wartości organizacji),
  • wieloskładnikowe – tworzymy kilka modeli kompetencji, z których każdy dostosowujemy do stanowiska, jakie zajmuje dany pracownik.

Jeśli decydujemy się na drugie podejście (wieloskładnikowe), w pierwszym etapie warto zidentyfikować cztery grupy kompetencji:

  • kluczowe, czyli takie, bez których nie jest możliwe efektywne wykonywanie pracy,
  • wspólne, czyli dotyczące wszystkich pracowników w naszej organizacji,
  • menedżerskie, czyli związane z pełnieniem funkcji menedżerskich lub koordynujących i jednocześnie obejmujące zarządzanie personelem,
  • specjalistyczne, czyli charakterystyczne dla pojedynczych stanowisk lub grup stanowisk wykonujących pracę o charakterze specjalistycznym lub o podobnym charakterze.

Jakie narzędzia do badania kompetencji wybrać?

Drugi krok to wybór narzędzia do badania kompetencji.
Kiedy już posiadamy ów model, możemy przejść do selekcji kandydatów, wybierając jedno lub więcej narzędzi do badania kompetencji. Najczęściej wykorzystywane są poniższe trzy.

  1. Testy (w tym testy wiedzy, kompetencyjne, psychometryczne, sytuacyjne)
    Testy wiedzy zawodowej (testy merytoryczne) mierzą poziom wiadomości z określonej dziedziny lub dziedzin i weryfikują umiejętność ich wykorzystywania w różnych sytuacjach. Są zwykle opracowywane przez specjalistów. Do testów wiedzy zawodowej można zaliczyć testy językowe oraz umiejętności. Są powszechnie stosowane do oceny kompetencji kandydatów do pracy, rzadziej natomiast wykorzystuje się je w diagnozie kompetencji pracowników zatrudnionych.
    Rozbudowane pod względem struktury, a zatem umożliwiające zebranie większej liczby danych, są testy kompetencyjne. Są to testy wielokrotnego wyboru, ich poszczególne pozycje opisują sytuacje charakterystyczne dla stanowiska lub roli zawodowej. Zadaniem badanego jest wybór konkretnej odpowiedzi. Główne założenie, na którym opierają się testy kompetencyjne, głosi, że deklaracje zachowania w opisywanej sytuacji są wiarygodnym predykatorem rzeczywistego sposobu działania, ponieważ wynikają z wcześniejszych doświadczeń i zachowań. Osobiście najbardziej polecam właśnie testy kompetencyjne.
    Przy wyborze takiego testu należy zwrócić szczególną uwagę, na jakim modelu teoretycznym został on oparty (np. wielka piątka). Kluczowym wskaźnikiem, o który warto zapytać przy wyborze dostawcy, jest norma, rzetelność oraz trafność testu kompetencyjnego, czyli taki jego parametr, który określa, co dokładnie jest przedmiotem pomiaru testu. Pamiętajmy też o tym, żeby kompetencje, które chcemy zbadać, były zdefiniowane!
     
  2. Wywiady (biograficzne, behawioralne, sytuacyjne)
    Wywiad biograficzny jest interaktywną formą inwentarza biograficznego i koncentruje się na doświadczeniach społecznych i zawodowych osoby badanej.
    Wywiad behawioralny zaś polega na zadawaniu takich pytań, aby uzyskać informacje o zachowaniach w konkretnych sytuacjach, które mogą wykazać cechy pożądane do pracy na danym stanowisku. Wysoka skuteczność wywiadu behawioralnego jest spowodowana przede wszystkim tym, że pozwala on przeanalizować sytuacje, które faktycznie miały miejsce w życiu zawodowym kandydata, a nie skupia się na deklaracjach.
    Ocena kompetencji w tym przypadku polega na zestawieniu odpowiedzi badanych osób z odpowiedziami ze skali ocen, co staje się podstawą do zakwalifikowania wypowiedzi jako wskazującej na brak kompetencji, wystarczające kompetencje lub kompetencje na wysokim poziomie.
     
  3. Assessment & Development Center
    AC/DC, czyli wielowymiarowy proces oceny kompetencji, w którym uczestnicy są obserwowani i oceniani przez zespół obiektywnych, wyszkolonych sędziów kompetentnych (asesorów). Jest to metoda wielowymiarowa, a na jej obiektywizm wpływają następujące czynniki: różnorodność kryteriów (oceniany jest cały zestaw kompetencji, opisanych za pomocą konkretnych zachowań), różnorodność narzędzi (podczas sesji AC/DC uczestnicy biorą udział w wielu zadaniach, ćwiczeniach i symulacjach), mnogość ocen (każda kompetencja jest obserwowana i oceniana w kilku różnych zadaniach) oraz mnogość obserwatorów (każdego uczestnika obserwuje jednocześnie kilku doświadczonych i odpowiednio przeszkolonych asesorów). Jest to najbardziej skuteczna metoda trafnego przewidyw...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy