Dołącz do czytelników
Brak wyników

Sztuka motywowania

27 lutego 2020

NR 55 (Luty 2020)

Program stażowy, który angażuje od pierwszego dnia

58

Wyniki badań wśród 2 tys. stażystów, które zostały przeprowadzone przez Pracuj.pl, nie pozostawiają złudzeń: niemal połowa badanych nie nauczyła się niczego pożytecznego w trakcie stażu. Taki stan rzeczy wzmacnia stereotyp studenta, który w ramach stażu w najlepszym razie parzy innym kawę. Projektując program stażowy w HighSolutions, wiedzieliśmy jedno: to u nas nie przejdzie.

HighSolutions to 20-osobowy software house z Poznania, który tworzy nowoczesne rozwiązania internetowe dla klientów w Polsce i na świecie. Poza wysokiej jakości usługami IT wyróżnia nas coś jeszcze. Nie ma w naszej firmie hierarchii służbowej, dzielimy się wypracowanym kwartalnie zyskiem – ale to tylko niektóre elementy samoorganizacji, które praktykujemy w ramach idei tzw. turkusowego modelu zarządzania. Szybujące wskaźniki rzetelnie badanego poziomu zaangażowania członków zespołu i idące za tym coraz lepsze wyniki finansowe sprawiają, że chcemy dzielić się know-how o naszym sposobie działania. Prowadzimy szkolenia w wielu miastach w Polsce, piszemy artykuły i występujemy na prelekcjach. To wszystko po to, aby pomagać świadomym menedżerom i właścicielom firm w budowaniu zespołów, które są zaangażowane i „szczęśliwe”, a przez to bardzo wydajne. 

Staż, który ma sens

Celem naszego programu jest przygotowanie studentów do zostania pełnoprawnymi członkami zespołu. Przyciąganie młodych talentów do organizacji jest naszą największą szansą, bo młodzi ludzie przychodzą do swojej pierwszej pracy z tzw. czystą kartą. To znaczy, że nie mają jeszcze wyrobionych szkodliwych nawyków po pracy w firmach, w których mniej dba się o zaangażowanie i motywację do pracy. Mam przez to na myśli – m.in. unikanie odpowiedzialności, pracę „odtąd dotąd” ściśle pod narzucony i zarazem ograniczający zakres obowiązków oraz niechęć do wyrażania własnego zdania. Stażyści w HighSolutions łatwo przyjmują nasze zespołowe zwyczaje jako swoje i szybko przyzwyczajają się do tego, że mają realny wpływ na losy firmy. Takie podejście pozwoliło nam w tym roku przyjąć na stałe do zespołu aż 8 z 10 stażystów. Przyjęlibyśmy wszystkich, gdyby tylko pozwoliły nam na to okoliczności biznesowe. To, jak byli stażyści radzą sobie dzisiaj w roli specjalistów od marketingu, designu, zarządzania projektami i programowania, stanowi dla nas najlepszy dowód skuteczności naszego programu. To jedyny i zarazem najrzetelniejszy wskaźnik, którym mierzymy efekty programu. 

Źródło motywacji

Sukces naszych staży bierze się z głębokiego zrozumienia powodów, dla których ludzie pragną się angażować w swoją pracę. Dlatego przytoczę Wam moją ulubioną teorię motywacji, zwaną dwuczynnikową teorią Frederica Herzberga. Stawia ona wyraźną granicę między czynnikami pracy, które tylko zmniejszają poczucie niezadowolenia, a tymi, które wpływają na wzrost motywacji. Oto one:

  • Czynniki higieny: wynagrodzenie, atmosfera, warunki pracy, styl zarządzania i relacje z innymi. Zadbanie o nie przyczyni się do zmniejszenia poczucia niezadowolenia w zespole. Większość współpracowników nie poczuje się jednak zmobilizowana do długotrwałego wysiłku i dążenia do sukcesu. 
  • Motywatory, czyli działania dające poczucie: odpowiedzialności, osiągnięć, rozwoju, uznania ze strony innych i zainteresowania pracą. Są to czynniki, których skuteczność zależy w dużej mierze od umiejętności liderów i członków zespołu. Utrzymanie wysokiego poziomu zaspokojenia tych potrzeb jest trudne. Wymaga ciągłej pracy z liderami, rzetelnego procesu rekrutacji i skutecznych programów rozwojowych.

Aby nasz program stażowy dawał energię, rozwój i poczucie odpowiedzialności, postanowiliśmy oprzeć go na czterech filarach. Ich fundament stanowi druga grupa czynników – motywatorów. Te filary to:

  • dobrowolność,
  • partycypacja,
  • mentoring,
  • coaching.

Najpierw kilka zdań o procesie rekrutacji na staż.

Do biegu, gotowi, start!

Kandydatów na staż pozyskujemy z kilku źródeł. Przede wszystkim są to:

  • studenci uczelni wyższej w Poznaniu, z którą mamy podpisaną umowę o partnerstwie,
  • zgłoszenia przez naszą stronę kariery.

Niezależnie od źródła zgłoszenia, wszyscy kandydaci przechodzą przez proces rekrutacji, podobny do każdej innej przeprowadzanej przez nas rekrutacji do zespołu. Zapoznajemy się z CV kandydata i jeśli lider odpowiedniego działu ma chęć oraz zasoby czasowe do pomocy takiemu stażyście w rozwoju na przestrzeni kolejnych trzech miesięcy, to zapraszamy kandydata na rozmowę. Czasem decyzję o zaproszeniu poprzedza nasza prośba do kandydata o przesłanie swojego portfolio albo rozwiązania zadania rekrutacyjnego. To pomaga nam w rozpoznanie talentów i osób z pasją. W spotkaniu rekrutacyjnym uczestniczy jeden z członków działu HR i lider, który miałby wziąć stażystę pod swoje skrzydła. Najważniejszym celem spotkania jest ustalenie przez nas, czy kandydat:

  • Jest faktycznie zainteresowany pracą w ramach specjalizacji, do której się zgłosił. Jeśli przyszedł do nas tylko po to, aby „odbyć staż”, i nie przejawia autentycznego zainteresowania pracą i daną tematyką, odrzucamy taką kandydaturę.
    Gdybyśmy go przyjęli, to niedobory w jego zaangażowaniu skutecznie demotywowałyby lidera oraz zespół.
  • Pasuje do naszego zespołu, tzn. czy wyznaje podobne wartości. Jako samoorganizujący się zespół nadajemy duże znaczenie wartościom, które co roku wybieramy od nowa. Jedną z tych, które wybieramy za każdym razem, jest rozwój. Jeśli w toku rozmowy kandydat nie ujawnia zamiłowania do rozwoju umiejętności, nie poświęca czasu prywatnego na to i nie wie, czego chciałby się nauczyć w ciągu kolejnych miesięcy, to jego szanse na przyjęcie na staż drastycznie maleją.

Niezależnie od naszej ostatecznej decyzji, każdy kandydat dostaje informację zwrotną po spotkaniu. Jeśli jesteśmy zdecydowani go odrzucić, informujemy o naszych powodach. Jeśli zdecydowaliśmy się go przyjąć, umawiamy z nim termin rozpoczęcia stażu. Onboarding naszych stażystów i to, co dzieje się w trakcie pierwszych dni ich obecności w firmie, także nie odbiega od tego, jak zwyczajowo przyjmujemy każdego nowego członka zespołu. Tymczasem powracam myślą do czterech filarów naszego programu:

1. Dobrowolność

W naszym zespole kluczową rolę odgrywa odpowiedzialność. Wszyscy traktujemy siebie nawzajem jako osoby odpowiedzialne, dlatego w wielu kwestiach dajemy sobie dużą swobodę. To sprawia, że czujemy autonomię w działaniu oraz chęć do brania odpowiedzialności za trudniejsze zadania. Chce się nam je wykonywać, bo realizujemy je na własnych warunkach, w sposób, który jest dla nas odpowiedni. Najważniejsza jest efektywność, dlatego w razie potrzeby każdy może liczyć na wsparcie zespołu. Dobrowolność, jaką sobie dajemy, dotyczy również stażystów.

WAŻNE
Stażyści decydują samodzielnie o:

  • miejscu wykonywanej pracy. Każdy może pracować w biurze albo zdalnie, z dowolnego miejsca na świecie, praktycznie bez limitu; na początku współpracy sugerujemy, aby byli jak najczęściej w biurze, żeby mogli uczyć się od nas, zwłaszcza w pierwszym miesiącu stażu;
  • czasie wykonywania pracy. Mamy dedykowane godziny otwarcia biura, które ułatwiają nam bycie w stałym kontakcie ze sobą, ale nic nie stoi na przeszkodzie, aby praca była wykonywana w różnych porach dnia. Wystarczy nas uprzedzić o planowanym, niestandardowym czasie pracy;
  • tym, co konkretnie robią w trakcie stażu. Celem programu jest podniesienie kwalifikacji zawodowych, zbieżnych z aspiracjami i kierunkiem studiów. To znaczy, że naszym stażystom proponujemy zadania adekwatne do ich ścieżki rozwoju, ale mogą równie dobrze wykonywać inne, które sami zaproponują, albo które na ich prośbę wymyśli mentor;
  • sposobie, w jaki realizują zadania. Zespół oczekuje, że każdy podejmując się jakiegoś zadania, wykona je najlepiej, jak potrafi, niezależnie od sposobu, jaki uzna za słuszny. Opiekun stażu nie narzuca metod pracy i jest otwarty na dzielenie się swoim doświadczeniem.

2. Partycypacja

Ten filar łączy się z włączaniem stażystów w naszą firmową codzienność. Chcemy, aby funkcjonowali w ramach zespołu, a nie w oderwaniu od niego, tworząc osobną pod wieloma względami kategorię pracowników pt. „stażyści”. W wielu firmach do takiego podziału niestety dochodzi. Chcemy, aby czuli się docenieni jako członkowie zespołu i mogli wykazać się odpowiedzialnością za to, co dzieje się w firmie.

3. Mentoring

Podstawą poczucia osiągnięć i rozwoju jest realizowanie przez stażystów indywidualnych planów rozwojowych. Stworzyliśmy proces mentorski, w którym każdy stażysta realizuje swoje zawodowe aspiracje, w bezpiecznych ramach i pod skrzydłami doświadczonego członka zespołu – mentora. Nasi doświadczeni członkowie zespołu dobrowolnie zgłaszają się do pełnienia tej roli. Każdy z nich uzyskuje wsparcie coacha zespołu, który pomaga im podczas pierwszych sesji ze stażystami.

WAŻNE
Stażystów włączamy w takie działania, jak:

  • Współdecydowanie, poprzez udział w spotkaniach zespołowych, których celem jest wypracowywanie konkretnych rozwiązań. Nie włączamy stażystów w strategiczne spotkania na temat wynagrodzeń czy zatrudniania, ale chcemy ich przygotować do funkcjonowania w samozarządzającym sobą zespole. W tym celu, co kilka tygodni zapraszamy ich na spotkanie i dajemy zadanie. Mają oni godzinę...

Dalsza część jest dostępna dla użytkowników z wykupionym planem

Przypisy