Dołącz do czytelników
Brak wyników

Sztuka motywowania

24 maja 2018

NR 38 (Kwiecień 2017)

Praca nad atmosferą

0 227

Pracownicy z całym przekonaniem podkreślają, jak istotna jest dla nich atmosfera pracy, jej klimat, relacje między zatrudnionymi. Wszyscy przy tym wskazują, że decydujący wpływ na kształtowanie atmosfery w pracy ma przełożony.

Jak pokazały wyniki ankiety przeprowadzonej przez serwis szybkopraca.pl, 65% Polaków jest w stanie zrezygnować z pracy z powodu atmosfery w firmie, mimo że nie ma innej oferty zatrudnienia. Większość ankietowanych nie jest zadowolona ze stosunków panujących w miejscu pracy. Zła atmosfera w firmie powoduje frustrację i spadek zaangażowania pracowników. Najczęściej przyczyną takiego stanu jest zachowanie współpracowników i szefa.

Większość użytkowników portalu szybkopraca.pl oceniło atmosferę w pracy jako przeciętną (32%). Ta grupa osób zadeklarowała, że w miejscu zatrudnienia można nawiązywać bliższe znajomości, ale trzeba również kierować się zasadą ograniczonego zaufania wobec współpracowników. Kolejne 27% ankietowanych wskazało, że atmosfera w ich pracy jest zła, natomiast 26% uważa, że jest ona nie do zniesienia. Najmniej osób – 15% – zadeklarowało, iż są zadowolone ze stosunków panujących w ich firmie.

Największy wpływ na atmosferę w firmie mają oczywiście osoby, z którymi pracujemy. Potwierdzają to wyniki badań – aż 74% ankietowanych wskazało współpracowników jako przyczynę dobrego samopoczucia w miejscu pracy. Ważne są w związku z tym stosunki panujące w poszczególnych zespołach, grupach lub pomiędzy osobami dzielącymi wspólne pomieszczenie w pracy.

Na szefa, jako na główną przyczynę budującą atmosferę w miejscu zatrudnienia, wskazało 71% ankietowanych. Pokazuje to, jak ważne są kompetencje menedżerskie szefa i dobra umiejętność zarządzania zespołem. Pracownicy muszą mieć poczucie bezpieczeństwa związane z umiejętnością rozwiązywania problemów przez przełożonego.

Kolejną ważną przyczyną wpływającą na atmosferę w pracy jest system wynagradzania i awansów. Klarowna polityka płacowa pozwala na planowanie przez pracownika jego przyszłej pensji, a to umożliwia mu planowanie wydatków w sferze życia prywatnego. Natomiast jasne wytyczne dotyczące awansu sprawiają, że pracownikowi łatwiej jest się realizować, osiągać cele i wykonywać zadania, co daje korzyść zarówno pracodawcy, jak i zatrudnionemu.

Informacje na temat sytuacji firmy docierające do pracowników są kolejnym ważnym czynnikiem budującym atmosferę (27%).

Jeśli osoby pracujące w organizacji zauważają zmiany w płynności finansowej firmy, zaczynają się obawiać o utrzymanie swojego miejsca pracy. Jeśli jednak do zatrudnionych docierają pozytywne informacje, buduje to ich poczucie bezpieczeństwa.

21% ankietowanych wskazało własne zachowanie jako jedną z najważniejszych przyczyn budujących atmosferę w firmie. Okazuje się więc, że za złe stosunki między współpracownikami jesteśmy skłonni częściej obwiniać innych niż siebie. Organizowane przez firmę spotkania i imprezy integracyjne były znaczące jedynie dla 9% ankietowanych.

Dla 65% ankietowanych atmosfera w firmie może być przyczyną dobrowolnej rezygnacji z pracy, nawet jeśli nie mają innej oferty zatrudnienia; 34% internautów zmieniłoby pracę pod warunkiem możliwości odejścia do innej organizacji, a 2% stwierdziło, że zła atmosfera w firmie nie może być przyczyną rezygnacji z zatrudnienia.

Dobra atmosfera w zespole to zaufanie do szefa i kolegów, większe zaangażowanie w sprawy firmy, wysoka motywacja i efektywność działania. Warto więc o nią zadbać, bo można osiągnąć wymierne korzyści. 

Co negatywnie wpływa na klimat?

Warunkiem poprawy relacji w zespole jest znajomość siebie, swoich reakcji, zachowań, emocji i to zarówno tych pozytywnych, jak i tych, nad którymi warto popracować.

  • Zakładanie, że pracownicy są wrogami szefa, którzy chcą go zranić, skompromitować czy zlekceważyć

 

Przykład 1

Pan Andrzej, operator prasy hydraulicznej, lubi wiedzieć dokładnie, jakie są jego cele i zadania, oczekiwania ze strony przełożonych, i dlatego stara się dopytać, uściślić kryteria wykonania zadania. Jego szef założył, że Andrzej robi to celowo, chcąc uprzykrzyć mu życie. Dlatego też szef Andrzeja podnosi na niego głos, zarzucając ograniczoną percepcję. „Daj mi spokój, masz sobie poradzić. Rób tak, by było dobrze. Jeśli się nie podoba, nie musisz tu pracować” – takie słowa często słyszy z ust swojego szefa Andrzej. 

 

Ludzie różnią się między sobą, warto zatem starać się zrozumieć siebie, swoje intencje, i zamiast walki stosować dialog.

 

Przykład 2

Szef montera po przekazaniu zadania stara się go dopytać: „Jakie masz jeszcze pytania?”, „Co mam powtórzyć?”, „Czy zrozumiałeś mnie dobrze? Powiedz, od czego rozpoczniesz zleconą tobie pracę?”. 

 

Szacunek i podmiotowe traktowanie ludzi kształtują pozytywne relacje mające wpływ na osiąganie sukcesów produkcyjnych.

  • Autorytarne ocenianie pojedynczych pracowników i całych zespołów

Postawa ta objawia się przez stwierdzenia typu: „Do niczego się nie nadajecie – sam muszę to zrobić, bo nikt z was nie potrafi”, „Nie mogę na was liczyć”, „Ty zawsze musisz się spóźniać”, „Ciągle gubisz narzędzia”, „Wszyscy są od ciebie lepsi”, „Każdy by zrozumiał, co do ciebie mówię, a ty nie potrafisz pojąć takiej prostej rzeczy” – ocenianie, stawianie się na piedestale w porównaniu z innymi pracownikami, krzywdzące uogólnienia, deprecjonowanie ludzi, ich umiejętności, charakterów czy osobowości.

 

Przykład

Szef zespołu linii produkcyjnej nr 2 wie, że formułowanie ogólnych ocen typu: „Każdy, wszyscy, nikt” może przynieść tylko straty relacyjne i osłabić zaangażowanie pracowników, dlatego w rozmowach z nimi stosuje inne zwroty: „Proszę, pomóż mi zrozumieć twój punkt widzenia”, „O ile dobrze ciebie zrozumiałem, chodzi tobie o dostęp do narzędzi”, „Twoje zdanie na ten temat jest dla mnie ważne”, „Jaką masz propozycję rozwiązania tego problemu?”, „Doceniam to, co zrobiłeś, spróbuj zrobić to w ten sposób”, „Doskonale, poradziłeś sobie z tym wyzwaniem”. 

 

Zamiast oceny powinna się pojawiać informacja zwrotna na temat wykonywania lub rezultatów pracy – konkretna (odnosząca się do faktów, tego, co stwierdziliśmy), jasno określona (czego dotyczy), konstruktywna (pomocna, zawierająca sugestie), motywująca (wskazująca mocne strony pracownika), zrozumiała (dostosowana do pracownika i sytuacji.

  • Kierowanie się stereotypami i uprzedzeniami

Jakie to mogą być uprzedzenia? Oto kilka z nich: „Muszę uważać, bo moi pracownicy chcą mnie oszukać, okłamać, wprowadzić w błąd. Nie mogę im ufać”, „Jeden z nich mnie okłamał, inni na pewno są tacy sami”, „Ludzie są złośliwi”, „Z tymi ludźmi nic nie jestem w stanie osiągnąć”, „Pracownicy są leniwi”, „Młodzi pracownicy nie mają cierpliwości” itd. Uprzedzenia i krzywdzące stereotypy mogą być niezwykle groźne, jeśli nie trzymamy ich na wodzy i pozwalamy im dochodzić do głosu, psując przy tym klimat pracy zespołu. Zniekształcenia rzeczywistości poprzez uprzedzenia krzywdzą pracowników i wciągają w poczucie winy. Jak im się przeciwstawić? Najlepiej okazać zainteresowanie pracownikowi i temu, co robi czy zrobił, pytać o jego odczucia, pomysły, rozwiązania, sugestie i doceniać jego zaangażowanie oraz chęć doskonalenia, stawania się lepszym pracownikiem.

 

Przykład 

Pracownik przychodzi do swojego szefa z pomysłem usprawnienia pracy maszyny. Szef wie, że uprzedzenia musi trzymać na wodzy („Chce się pochwalić, pewnie chodzi mu tylko o nagrodę”, „Weźmie kasę, a reszta go nie obchodzi”, „Zaraz będzie chciał coś w zamian, mądrala, chce być lepszy ode mnie i innych” – takie myślenie jest niedopuszczalne!) i stosować takie sformułowania, jak: „Co tam masz ciekawego, Krzysztofie?”, „To ciekawy pomysł, pozwoli nam zaoszczędzić sporo czasu, wysiłku i pieniędzy”, „Doceniam twój zapał, pomysłowość i wysiłek. Pomyślę o nagrodzie dla ciebie. Jestem z ciebie dumny”.

 

  • Przekonanie o posiadaniu monopolu na rację

Przyznanie się do błędów, pomyłek buduje prestiż szefa i wpływa na tworzenie twórczego klimatu. Zamiast karać tych pracowników, którzy popełnili nieświadomie błąd, lepiej za przyznanie się do tego błędu nagradzać. Wskazywanie błędów buduje kulturę otwartości i eliminuje złą jakość wytwarzanych produktów i niewłaściwą organizację pracy.

 

Przykład

Szef zwraca się do pracownika: „Rozumiem, że uważa pan swój pomysł na usprawnienie organizacji pracy za najlepszy, proszę jednak wziąć pod uwagę koszt wdrożenia tego pomysłu. Co pan o tym sądzi? Spróbujmy określić różnicę w naszym spojrzeniu na rozwiązanie tego problemu”, „Dlaczego uważa pan to rozwiązanie za kluczowe?”.

 

Zainteresowanie pomysłami, poglądami i opiniami pracowników poprzez zadawanie im pytań buduje więzi i pozytywny klimat wśród pracowników.

  • Brak zaufania do pracowników

Szef mówi do pracowników: „Możecie mi zaufać, za wykonanie dodatkowej pracy w nadgodzinach dostaniecie premię”. Pracownik mówi do szefa: „Szefie, można mi zaufać, skończę to zadanie w wyznaczonym terminie”. Skoro takie deklaratywne zaufanie panuje w hali produkcyjnej, dlaczego jest tyle podejrzliwości, nadmiernej kontroli, licznych „podkładek”, raportów, monitoringu pracy, zachowań ochronnych i obronnych?

Nie chodzi o „grę” pomiędzy szefem a pracownikami: „Udajemy, że pracujemy, a on udaje, że zarządza” – to tworzenie wirtual-
nych zachowań i stawianie niewidocznych barier pomiędzy pracownikami a szefem. Zaufanie buduje się poprzez poznanie drugiego człowieka, poprzez wiarygodność. Każdy szef powinien umożliwić pracownikom wzajemne poznanie się poprzez wspólną pracę, spotkania integracyjne, zebrania, wspólne rozwiązywanie problemów zawodowych. Do zbudowania zaufania budującego klimat pracy zespołowej niezbędna jest wiarygodność.

 

Przykład 

Szef produkcji podczas cotygodniowej odprawy zadał pracownikom pytanie: „Chciałbym poprawić nasze relacje, które ostatnio nie są najlepsze, i lepiej wami zarządzać – co mam zrobić?”. Z drugiego końca hali dobiegł głos: „Szef powinien być dla nas wiarygodny”. Przełożony odparł: „Ale co to znaczy, co konkretnie powinienem zrobić?”. Na to pytanie pojawiły się następujące odpowiedzi: „Niech szef dotrzymuje zawsze danego słowa i spełnia obietnice”, „Niech szef będzie dla nas rzetelnym źródłem informacji”, „Niech szef ograniczy plotki i pomówienia”, „Niech szef sprawiedliwie nas docenia za pracę i reaguje na zmieniające się sytuacje”, „Niech szef będzie dla nas ekspertem, na którego wsparcie możemy liczy”; „Niech szef reaguje na konflikty psujące relacje”. 

 

  • Wdrażanie zmian w hali produkcyjnej, często nieoczekiwanych

To na szefie w tych trudnych, kryzysowych momentach spoczywa odpowiedzialność za podejmowanie w zdecydowany sposób trafnych i jednoznacznych decyzji. Pracownicy szybko zauważą chwiejność decyzyjną.

 

Przykład

Na jednym z wydziałów produkujących odczynniki chemiczne doszło do samozapłonu. Zapaliły się półprodukty znajdujące się w magazynie. Kierownik produkcji starał się zapanować nad powstałym w wyniku pożaru chaosem. Pomimo istniejących procedur na tę okoliczność polecenia szefa kierowane do pracowników były sprzeczne: „Wszyscy uciekać! Nie, część musi zostać,...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów.

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy