Dołącz do czytelników
Brak wyników

Z praktyki kierownika produkcji , Otwarty dostęp

30 kwietnia 2021

NR 62 (Kwiecień 2021)

Podejście procesowe na produkcji

104

Świat dynamicznie zmienia się na naszych oczach, a nowa sytuacja wymaga od firm porzucenia dotychczasowego, wyuczonego sposobu działania. Współczesne przedsiębiorstwa wciąż poszukują nowych rozwiązań i koncepcji systemowych umożliwiających podniesienie efektywności działań na bardzo konkurencyjnym rynku. Jak to osiągnąć?

Podejście procesowe jest obecnie uważane za jedną z najważniejszych orientacji w zakresie zarządzania organizacjami. Stawia ono zachodzące procesy oraz klienta (zarówno zewnętrznego, jak i wewnętrznego) w centrum zainteresowania. Koncepcja ta, jako pierwsza, zaadoptowała: analizę wartości, podejście systemowe, koncepcję łańcucha wartości oraz ciągłe doskonalenie. Sprzyja to zwiększeniu efektywności działań nie tylko człowieka, lecz także procesów, czyli wszelkich czynności powiązanych ze sobą zależnościami przyczynowo-skutkowymi. Czynności te lub zdarzenia następują kolejno po sobie, oddziałując na siebie w sposób uporządkowany lub przypadkowy, co prowadzi do wytworzenia produktu o określonej i akceptowalnej przez klienta wartości. Pomiędzy zdefiniowanymi procesami może dochodzić do synergii wywołanej np. dobrą organizacją pracy, standaryzacją pracy bądź też odpowiednimi procedurami. Obecnie jesteśmy świadkami przełomów dwóch er, gdy pełna automatyzacja i digitalizacja nie są już wystarczające i do gry wkracza transformacja przedsiębiorstw: Industry 5.0. Czynnikami przesądzającymi o rozwoju współczesnych organizacji będą nie tylko nowoczesne rozwiązania techniczne czy też technologiczne, lecz także umiejętność wykorzystania kapitału ludzkiego. Koncepcja partycypacyjna to w tym przypadku istotny wyróżnik. Bez zaangażowania pracowników i otwartości kierownictwa na ich inicjatywę zmian oddolnych, zarządzanie procesowe nie jest możliwe. Pełna integracja technologii i automatyzacji, wsparte technologią informatyczną i potencjałem intelektualnym pracowników pozwolą budować trwałe i dojrzalsze organizacje, a tym samym pozwolą przedsiębiorstwom uzyskać przewagę konkurencyjną.
W doskonaleniu procesów i zarządzaniu nimi wykorzystuje się bogaty już zestaw narzędzi, wsparty informatyzacją i digitalizacją. Zmiany w kierunku zarządzania procesowego powinny być umiejscowione na kilku poziomach: komunikacji, planowania, zarządzania łańcuchem dostaw, IT, podejmowania decyzji, a zwłaszcza na poziomie operacyjnym. Wszystkie procesy powinny zostać zidentyfikowane oraz zwizualizowane, co pozwala na lepsze zrozumienie wszystkich aspektów działania przedsiębiorstwa oraz w jaki sposób jest tworzona wartość, a gdzie występuje nieefektywność. Dlatego program zarządzania procesowego często w pierwszym kroku obejmuje mapowanie wszystkich procesów. Jest to istotne z punktu widzenia nadzorowania łańcuchem dostaw, polegającym na integracji i łączeniu kluczowych procesów: od końcowych użytkowników poprzez początkowych dostawców (produktów, komponentów, usług, informacji) oraz dodawania wartości dla klienta. Elementy te można opisać według zasady SIPOC (Supplers, Inpus, Processes, Outputs, Customers). Wartość ta jest zazwyczaj osiągana poprzez integrację kluczowych procesów i może dotyczyć: poprawy efektywności, wyższego poziomu jakości, poprawy szybkości lub elastyczności realizacji zamówień. Kolejnym etapem jest wyznaczenie zestawu mierników służących ocenie skuteczności oraz efektywności procesów. Aby cyklicznie poprawiać funkcjonowanie firmy, należy skupić się na wszystkich procesach, lecz aby wiedzieć, które są niestabilne, należy zacząć je monitorować. Idealnym narzędziem do tego jest karta SPC, pokazująca nam, kiedy proces wchodzi poza naturalne granice odchylenia. Stabilność procesu jest kluczowa w funkcjonowaniu procesu w koncepcji Lean Management. Każda organizacja powinna wskazać kluczowe parametry sukcesu przedsiębiorstwa – KPI (ang. Key Performance Indicators). Nie ma uniwersalnych wskaźników, które można skopiować i bezrefleksyjnie stosować, zawsze należy wyjść od realizowanej strategii. 
Przykładowym KPI mogą być: optymalna wydajność, minimalna liczba defektów, wyższa rentowność. Pozwalają nam one dostrzec postęp żmudnej, codziennej pracy, skoncentrować się na tym, co naprawdę istotne lub uzyskać informację zwrotną o podjętych działaniach. Aby zaprojektować dobre wskaźniki KPI, należy przestrzegać podstawowych zasad. KPI powinny być: aktualne (mierzone z odpowiednią częstotliwością), nadzorowane przez zarząd (są podstawą podejmowania decyzji), proste (sposób pozyskania i na co wpływają), istotne (wpływają na realizację strategii firmy), klarowne (brak możliwości manipulowania). W dobie przemysłu 4.0 systemy informatyczne dają nam możliwość agregowania oraz wizualizacji danych. Możemy porównać je do deski rozdzielczej samochodu, gdzie znajdują się tylko i wyłącznie informacje kluczowe z punktu widzenia kierowcy. Tworząc jednak wykresy kontrolne, należy ustalić, co należy mierzyć, regularnie dokonywać pomiarów i liczyć np. stosunek elementów wadliwych w ogólnej puli wyprodukowanych asortymentów. Kolejnym etapem jest zaprojektowanie konstrukcji wykresów i określenie między innymi wartości przeciętnej, odchylenia standardowego oraz krytycznych 
wartości.
Kolejnym, niezwykle ważnym, elementem koncepcji zarządzania procesowego jest wyznaczenie „właściciela procesu”, tj. osoby odpowiedzialnej za proces, która rozumie logikę procesu i dba o jego prawidłowy przebieg, rozwiązuje problemy lokalnie oraz podejmuje działania mające na celu jego udoskonalenie. Koncepcja ta w swojej istocie zakłada ciągłe i systematyczne wprowadzanie do procesu niewielkich zmian i drobnych usprawnień....

Artykuł jest dostępny w całości tylko dla zalogowanych użytkowników.

Jak uzyskać dostęp? Wystarczy, że założysz bezpłatne konto lub zalogujesz się.
Czeka na Ciebie pakiet inspirujących materiałow pokazowych.
Załóż bezpłatne konto Zaloguj się

Przypisy