Dołącz do czytelników
Brak wyników

Z praktyki kierownika produkcji , Otwarty dostęp

27 lutego 2020

NR 55 (Luty 2020)

Chcesz, żeby pracownicy dali z siebie wszystko? Graj fair! Przywództwo oparte na zasadach

119

Wiedza jest dobrem, którego nie sposób wyegzekwować. Tymczasem budowanie zasobów wiedzy i dzielenie się nimi ma podstawowe znaczenie dla tworzenia innowacji i jest jednym z głównych warunków rozwoju gospodarki opartej na ludzkim intelekcie. Aby stworzyć klimat, w którym pracownicy z własnej woli wykażą się kreatywnością i podzielą się fachową wiedzą, menedżerowie muszą zdobyć ich zaufanie – a tego nie da się osiągnąć przy użyciu tradycyjnych narzędzi zarządzania. 
Jeśli intencją lidera stanie się manipulowanie innymi, przywództwo i skuteczność komunikacji zawsze okażą się nieefektywne w dłuższej perspektywie czasowej.
Liderzy kierujący się zasadami to osoby z charakterem, które pracują nad swoimi kompetencjami w zgodzie z ogólnie przyjętymi normami i prawami. Czynią je podstawą swojego życia, relacji, komunikacji, funkcjonowania zawodowego, procesów zarządzania, a także tworzenia misji dla swoich organizacji.

Zarządzanie oparte na relacjach

Kiedy zespół ufa liderowi, osiąga lepsze wyniki, jest bardziej lojalny wobec firmy, jego członkowie są szczęśliwsi, a co za tym idzie – bardziej produktywni. Należy jednak pamiętać, że każdy kij ma dwa końce, a to oznacza, że ta teoria działa w dwie strony. Wysoki poziom zaufania jest kluczem do innowacji. Organizacje, które cieszą się wysokim zaufaniem, charakteryzują się pracownikami, którzy mogą swobodnie eksperymentować. To zachęca do podejmowania ryzyka i prowadzi bezpośrednio do lepszych wyników biznesowych. 
Niestety wielu liderów mierzy się w swojej pracy z problemem braku zaufania. Żeby całe podejście do współtworzenia drogi do celu było realizowane, lider musi wierzyć w siłę ludzi. Musi mieć przekonanie, że w ludziach jest potencjał, który może przerodzić się w konkretne efekty. Bez tego przeświadczenia może myśleć, że jeśli sam czegoś nie zrobi, to nie zostanie to wykonane. Tak naprawdę jest to potrzeba właściwa większości zarządzających, którzy wolą pozostawić swoich podwładnych sam na sam z celami i mieć święty spokój. W praktyce stan ten jednak jest rzadko osiągany, a liderzy doznają rozczarowania i frustracji. Aby zapewnić wyniki, radykalnie zmieniają sposób działania. Zaczynają forsować, pilnować i wymagać. Kontrola wypiera angażujące metody zarządzania. Tworzy się mocne przekonanie, że tylko w ten sposób można osiągnąć efekt. Słusznie?
Chcąc przełamać ten schemat, liderzy muszą zacząć w inny sposób przedstawiać cele i inaczej omawiać z pracownikami drogę ich realizacji. Warto też pamiętać, że menedżer musi uczestniczyć w samym procesie. Lider, który zleca i znika, to nie najlepszy model. Podstawą jest aktywna obecność, pełna uwagi i biznesowej życzliwości. Pracownik potrzebuje czuć obecność zaangażowanego lidera i być przekonany, że jego przełożony aktywnie bierze swoją część odpowiedzialności za efekt. Współtworzenie drogi do celu to nie jednorazowe wydarzenie i nie jedna rozmowa. To proces, który zaczyna się w momencie postawienia celu, a kończy w chwili jego zrealizowania. Tak jak w gospodarstwie rolnym: trzeba przygotować glebę, zasiać nasiona, pielęgnować ziemię, podlewać ją oraz nawozić (a nie posiać ziarna na wiosnę, odpoczywać całe lato, a następnie na jesieni ciężko popracować, by jednak zebrać plony). 
Tak samo w biznesie lub małżeństwie – nie ma szybkiego sposobu na natychmiastowe naprawienie wszystkiego dzięki pozytywnemu podejściu oraz pakietowi „przepisów na sukces”. Bardzo ważni są tutaj zaangażowani, ale przede wszystkim zainspirowani pracownicy. Ważne jest, aby lider przyciągał ich, rozwijał i inspirował. Wykazują oni wtedy bowiem trzy kluczowe cechy: są autentycznie oddani (np. dumni ze sposobu, w jaki ich organizacja działa na świecie, i wewnętrznie dążą do utrzymania tego standardu), głęboko rozliczalni (np. zmotywowani do przejęcia władzy i wypełniania obowiązków bez nadzoru) oraz w pełni odpowiedzialni (np. skłonni do rozciągania się i pomagania kolegom w robieniu tego samego). Pracownicy reagują bardziej entuzjastycznie na menedżerów, którzy starają się inspirować ich autentycznością. Pracownicy muszą czuć się zainspirowani i doceniani w pracy. 

  • Rozważ zaplanowanie kilku rozmów z liderami i ich pracownikami. W tych bardziej indywidualnych menedżerowie mogą bezpośrednio rozwiać obawy pracowników i zapewnić ich, że ich praca jest ważna oraz że mają możliwość rozwoju w firmie.
  • Zadawaj otwarte pytania, nawiązuj dialog – za każdym razem, niezależnie od tego, czy jest to indywidualna rozmowa, czy w grupie. W przeciwieństwie do pytań, które dają ludziom ograniczone możliwości odpowiedzi, pytania otwarte zachęcają ich do wyrażania swoich opinii i pomysłów. Kiedy słuchasz tego, co mają do powiedzenia, okazując zainteresowanie i szacunek dla ich wkładu – pokazujesz, że liczysz się z ich zdaniem.
  • Bądź wzorem do naśladowania – musisz zdać sobie sprawę z faktu, że pracownicy słuchają twoich wypowiedzi i zwracają szczególną uwagę na to, co robisz. Rzeczywistość jest taka, że ​​jeśli chodzi o zaangażowanie pracowników, język ciała mówi często więcej niż słowa. Zastanów się, co widzą inni, i rozwijaj świadomość, aby nie tylko odgrywać rolę lidera, jakim chcesz być, ale także modelować działania i cechy, które chciałbyś widzieć u innych.
  • Spraw, aby podsumowanie wyników (np. kwartalne, roczne) było nie tylko momentem do rozliczania twoich podwładnych, ale także świetną okazją do podsumowania i ustalenia planów na przyszłość.
  • Dziel się swoimi doświadczeniami zawodowymi – pracownicy nie chcą podążać za liderami, których tak naprawdę nie znają i nie rozumieją. Nie dotrzesz daleko ze swoim zespołem, jeśli nie widzą cię jako prawdziwej osoby, która może nie jest idealna, ale rozumie wizję firmy. Jednym z kluczowych sposobów pomagania ludziom w poznaniu cię jest dzielenie się historiami, zarówno tymi, w których osiągnąłeś sukces, jak i tymi, które były porażkami. Bądź po prostu szczery i autentyczny.
  • Naprawiaj relacje. Trudne rozmowy i przekazywanie niełatwych tematów jest częścią pracy lidera. Dobrze rozwiązany konflikt to poprawa relacji oraz zaufania i szybsza droga do osiągnięcia sukcesu.
  • Rozmawiaj i zarządzaj rozmowami – ważne jest, aby zdać sobie sprawę, że większość problemów w dzisiejszym biznesie polega na braku prawdziwej komunikacji. Należy zrozumieć potrzebę ułatwienia dialogu i zarządzania rozmową z pracownikami i zespołami. 
  • Podstawową cechą, którą powinien mieć każdy kierownik, jest przestrzeganie zasad etyki zawodowej. Jako osoba zarządzająca zespołem powinieneś stanowić przykład odpowiedniej postawy. 
  • Raportowanie – jako pracodawca musisz mieć kontrolę nad wykonywaną przez swoich przełożonych pracę. I to nie po to, by mieć poczucie przywódca, tylko żeby móc natychmiast reagować w sytuacjach kryzysowych i być wsparciem podczas całego procesu wykonywania obowiązków. Zgłaszanie ewentualnych problemów i raportowanie wyników swojej pracy ma jeszcze jeden bardzo ważny wymiar – wiesz, co i jak robi twój pracownik. 
  • Dotrzymuj słowa – jeśli chcesz wyrobić sobie dobrą reputację, musisz dotrzymywać obietnic. Bez wymówek i bez zmiany warunków – niech twoje „tak” będzie „tak”, a tam, gdzie wymagają tego twoje przekonania, niech twoje „nie” będzie „nie”. Jeżeli powiesz, że będziesz gdzieś o 10 rano, bądź tam o 10 rano. Jeśli uważasz, że się spóźnisz lub przypuszczasz, że twoje wcześniejsze spotkanie może się wydłużyć, koniecznie powiadom ich o tym. Rozczarowanie ludzi z powodu tego, że lider się nie pojawia lub nie troszczy się o cudzy czas, jest pewnym sposobem na zniszczenie jego reputacji.

Wyznaczaj ambitne cele. Angażuj, żebyś nie musiał motywować

„Lider prowadzi ludzi tam, gdzie chcą iść. Wybitny lider prowadzi ludzi tam, gdzie niekoniecznie chcą iść, ale powinni tam być” – Rosalynn Carter
Stawiamy sobie cele w naszej karierze, zdrowiu i życiu codziennym. Wydaje się, że współczesne społeczeństwo zawsze zachęca nas do zastanowienia się nad kolejnym kamieniem milowym. 
W połowie XX w. Peter F. Drucker w książce Praktyka zarządzania przedstawił założenia filozofii, którą określił mianem „zarządzania przez cele i samokontrolę”. Napisał w niej, że „cel służy określeniu, co zrobić dziś, by jutro uzyskać rezultat”. Genialność tej prostej definicji polega na tym, że w zwięzłych słowach określa ona zarówno istotę, jak i funkcję, jaką spełniają cele w przedsiębiorstwie. Każda firma powinna mieć bowiem jasno określone cele długofalowe, które wytyczają pożądany kierunek rozwoju (cele na „jutro”), i cele krótkofalowe – małe kroczki, dzięki którym przedsiębiorstwo w przyszłości wykona wielki krok (cele na „dziś”). Ta koncepcja wyzwala pokłady innowacyjności wśród pracowników...

Dalsza część jest dostępna dla użytkowników z wykupionym planem

Przypisy