Chcesz, żeby pracownicy dali z siebie wszystko? Graj fair! Przywództwo oparte na zasadach

Budowanie zaufania jako fundament efektywnego przywództwa

Wiedza jest dobrem, którego nie sposób wyegzekwować. Tymczasem budowanie zasobów wiedzy i dzielenie się nimi ma podstawowe znaczenie dla tworzenia innowacji i jest jednym z głównych warunków rozwoju gospodarki opartej na ludzkim intelekcie. Aby stworzyć klimat, w którym pracownicy z własnej woli wykażą się kreatywnością i podzielą się fachową wiedzą, menedżerowie muszą zdobyć ich zaufanie – a tego nie da się osiągnąć przy użyciu tradycyjnych narzędzi zarządzania. 

Jeśli intencją lidera stanie się manipulowanie innymi, przywództwo i skuteczność komunikacji zawsze okażą się nieefektywne w dłuższej perspektywie czasowej.

Liderzy kierujący się zasadami to osoby z charakterem, które pracują nad swoimi kompetencjami w zgodzie z ogólnie przyjętymi normami i prawami. Czynią je podstawą swojego życia, relacji, komunikacji, funkcjonowania zawodowego, procesów zarządzania, a także tworzenia misji dla swoich organizacji.

Zarządzanie oparte na relacjach

Kiedy zespół ufa liderowi, osiąga lepsze wyniki, jest bardziej lojalny wobec firmy, jego członkowie są szczęśliwsi, a co za tym idzie – bardziej produktywni. Należy jednak pamiętać, że każdy kij ma dwa końce, a to oznacza, że ta teoria działa w dwie strony. Wysoki poziom zaufania jest kluczem do innowacji. Organizacje, które cieszą się wysokim zaufaniem, charakteryzują się pracownikami, którzy mogą swobodnie eksperymentować. To zachęca do podejmowania ryzyka i prowadzi bezpośrednio do lepszych wyników biznesowych. 

Niestety wielu liderów mierzy się w swojej pracy z problemem braku zaufania. Żeby całe podejście do współtworzenia drogi do celu było realizowane, lider musi wierzyć w siłę ludzi. Musi mieć przekonanie, że w ludziach jest potencjał, który może przerodzić się w konkretne efekty. Bez tego przeświadczenia może myśleć, że jeśli sam czegoś nie zrobi, to nie zostanie to wykonane. Tak naprawdę jest to potrzeba właściwa większości zarządzających, którzy wolą pozostawić swoich podwładnych sam na sam z celami i mieć święty spokój. W praktyce stan ten jednak jest rzadko osiągany, a liderzy doznają rozczarowania i frustracji. Aby zapewnić wyniki, radykalnie zmieniają sposób działania. Zaczynają forsować, pilnować i wymagać. Kontrola wypiera angażujące metody zarządzania. Tworzy się mocne przekonanie, że tylko w ten sposób można osiągnąć efekt. Słusznie?

Chcąc przełamać ten schemat, liderzy muszą zacząć w inny sposób przedstawiać cele i inaczej omawiać z pracownikami drogę ich realizacji. Warto też pamiętać, że menedżer musi uczestniczyć w samym procesie. Lider, który zleca i znika, to nie najlepszy model. Podstawą jest aktywna obecność, pełna uwagi i biznesowej życzliwości. Pracownik potrzebuje czuć obecność zaangażowanego lidera i być przekonany, że jego przełożony aktywnie bierze swoją część odpowiedzialności za efekt. Współtworzenie drogi do celu to nie jednorazowe wydarzenie i nie jedna rozmowa. To proces, który zaczyna się w momencie postawienia celu, a kończy w chwili jego zrealizowania. Tak jak w gospodarstwie rolnym: trzeba przygotować glebę, zasiać nasiona, pielęgnować ziemię, podlewać ją oraz nawozić (a nie posiać ziarna na wiosnę, odpoczywać całe lato, a następnie na jesieni ciężko popracować, by jednak zebrać plony). 

Tak samo w biznesie lub małżeństwie – nie ma szybkiego sposobu na natychmiastowe naprawienie wszystkiego dzięki pozytywnemu podejściu oraz pakietowi „przepisów na sukces”. Bardzo ważni są tutaj zaangażowani, ale przede wszystkim zainspirowani pracownicy. Ważne jest, aby lider przyciągał ich, rozwijał i inspirował. Wykazują oni wtedy bowiem trzy kluczowe cechy: są autentycznie oddani (np. dumni ze sposobu, w jaki ich organizacja działa na świecie, i wewnętrznie dążą do utrzymania tego standardu), głęboko rozliczalni (np. zmotywowani do przejęcia władzy i wypełniania obowiązków bez nadzoru) oraz w pełni odpowiedzialni (np. skłonni do rozciągania się i pomagania kolegom w robieniu tego samego). Pracownicy reagują bardziej entuzjastycznie na menedżerów, którzy starają się inspirować ich autentycznością. Pracownicy muszą czuć się zainspirowani i doceniani w pracy. 

• Rozważ zaplanowanie kilku rozmów z liderami i ich pracownikami. W tych bardziej indywidualnych menedżerowie mogą bezpośrednio rozwiać obawy pracowników i zapewnić ich, że ich praca jest ważna oraz że mają możliwość rozwoju w firmie.
• Zadawaj otwarte pytania, nawiązuj dialog – za każdym razem, niezależnie od tego, czy jest to indywidualna rozmowa, czy w grupie. W przeciwieństwie do pytań, które dają ludziom ograniczone możliwości odpowiedzi, pytania otwarte zachęcają ich do wyrażania swoich opinii i pomysłów. Kiedy słuchasz tego, co mają do powiedzenia, okazując zainteresowanie i szacunek dla ich wkładu – pokazujesz, że liczysz się z ich zdaniem.
• Bądź wzorem do naśladowania – musisz zdać sobie sprawę z faktu, że pracownicy słuchają twoich wypowiedzi i zwracają szczególną uwagę na to, co robisz. Rzeczywistość jest taka, że ​​jeśli chodzi o zaangażowanie pracowników, język ciała mówi często więcej niż słowa. Zastanów się, co widzą inni, i rozwijaj świadomość, aby nie tylko odgrywać rolę lidera, jakim chcesz być, ale także modelować działania i cechy, które chciałbyś widzieć u innych.
• Spraw, aby podsumowanie wyników (np. kwartalne, roczne) było nie tylko momentem do rozliczania twoich podwładnych, ale także świetną okazją do podsumowania i ustalenia planów na przyszłość.
• Dziel się swoimi doświadczeniami zawodowymi – pracownicy nie chcą podążać za liderami, których tak naprawdę nie znają i nie rozumieją. Nie dotrzesz daleko ze swoim zespołem, jeśli nie widzą cię jako prawdziwej osoby, która może nie jest idealna, ale rozumie wizję firmy. Jednym z kluczowych sposobów pomagania ludziom w poznaniu cię jest dzielenie się historiami, zarówno tymi, w których osiągnąłeś sukces, jak i tymi, które były porażkami. Bądź po prostu szczery i autentyczny.
• Naprawiaj relacje. Trudne rozmowy i przekazywanie niełatwych tematów jest częścią pracy lidera. Dobrze rozwiązany konflikt to poprawa relacji oraz zaufania i szybsza droga do osiągnięcia sukcesu.
• Rozmawiaj i zarządzaj rozmowami – ważne jest, aby zdać sobie sprawę, że większość problemów w dzisiejszym biznesie polega na braku prawdziwej komunikacji. Należy zrozumieć potrzebę ułatwienia dialogu i zarządzania rozmową z pracownikami i zespołami. 
• Podstawową cechą, którą powinien mieć każdy kierownik, jest przestrzeganie zasad etyki zawodowej. Jako osoba zarządzająca zespołem powinieneś stanowić przykład odpowiedniej postawy. 
• Raportowanie – jako pracodawca musisz mieć kontrolę nad wykonywaną przez swoich przełożonych pracę. I to nie po to, by mieć poczucie przywódca, tylko żeby móc natychmiast reagować w sytuacjach kryzysowych i być wsparciem podczas całego procesu wykonywania obowiązków. Zgłaszanie ewentualnych problemów i raportowanie wyników swojej pracy ma jeszcze jeden bardzo ważny wymiar – wiesz, co i jak robi twój pracownik. 
• Dotrzymuj słowa – jeśli chcesz wyrobić sobie dobrą reputację, musisz dotrzymywać obietnic. Bez wymówek i bez zmiany warunków – niech twoje „tak” będzie „tak”, a tam, gdzie wymagają tego twoje przekonania, niech twoje „nie” będzie „nie”. Jeżeli powiesz, że będziesz gdzieś o 10 rano, bądź tam o 10 rano. Jeśli uważasz, że się spóźnisz lub przypuszczasz, że twoje wcześniejsze spotkanie może się wydłużyć, koniecznie powiadom ich o tym. Rozczarowanie ludzi z powodu tego, że lider się nie pojawia lub nie troszczy się o cudzy czas, jest pewnym sposobem na zniszczenie jego reputacji.

Wyznaczaj ambitne cele. Angażuj, żebyś nie musiał motywować

„Lider prowadzi ludzi tam, gdzie chcą iść. Wybitny lider prowadzi ludzi tam, gdzie niekoniecznie chcą iść, ale powinni tam być” – Rosalynn Carter

Stawiamy sobie cele w naszej karierze, zdrowiu i życiu codziennym. Wydaje się, że współczesne społeczeństwo zawsze zachęca nas do zastanowienia się nad kolejnym kamieniem milowym. 

W połowie XX w. Peter F. Drucker w książce Praktyka zarządzania przedstawił założenia filozofii, którą określił mianem „zarządzania przez cele i samokontrolę”. Napisał w niej, że „cel służy określeniu, co zrobić dziś, by jutro uzyskać rezultat”. Genialność tej prostej definicji polega na tym, że w zwięzłych słowach określa ona zarówno istotę, jak i funkcję, jaką spełniają cele w przedsiębiorstwie. Każda firma powinna mieć bowiem jasno określone cele długofalowe, które wytyczają pożądany kierunek rozwoju (cele na „jutro”), i cele krótkofalowe – małe kroczki, dzięki którym przedsiębiorstwo w przyszłości wykona wielki krok (cele na „dziś”). Ta koncepcja wyzwala pokłady innowacyjności wśród pracowników przedsiębiorstwa.

Trudna rola kierownika

Jako kierownik musisz się wykazać inicjatywą, mieć pomysł na to, jak powinien funkcjonować twój zespół – powinna cię cechować proaktywność. Praca „szeregowca” nieraz sprowadza się do wykonywania poleceń i pomysłów płynących z góry. Jednym z tych źródeł jesteś właśnie ty. Nie możesz bezczynnie czekać, aż ktoś wyznaczy ci zadanie do zrobienia. Owszem, to też ma miejsce (w końcu wyższe kierownictwo również deleguje różne zadania), ale w większości przypadków musisz samodzielnie wyznaczyć sobie cele – nie tylko dla siebie, ale także dla każdej osoby, która w strukturze znajduje się pod tobą.

Przychodzi taki moment, że trzeba podwładnych rozliczyć. Ten moment to np. okresowa ocena pracowników. Jeśli wszystko poszło zgodnie z planem, rozmowy ewaluacyjne są samą przyjemnością, a ty jako kierownik rośniesz z dumy. Gorzej, jeśli widzisz, że pomimo twoich wysiłków pracownik zrobił tylko nieznaczne postępy lub nie zrobił ich wcale. Choć poświęcono mu wiele uwagi, czasu – coś nie wyszło. Albo jest to zamierzone działanie na zasadzie: nie przyjmuję informacji zwrotnej, nie mam zamiaru się zmienić, to inni są w błędzie, albo pracownik stara się, ale jednak robi coś źle, bo po prostu czegoś nie jest w stanie się nauczyć. Obie sytuacje nie są łatwe, a rozmowy o działaniach naprawczych zdecydowanie nie poprawiają humoru żadnej ze stron. Najgorszy możliwy scenariusz jest taki, że pomimo wielokrotnego dawania szansy efekt wciąż jest marny. Frustracja narasta również w zespole. Wtedy nie pozostaje nic innego jak pożegnać się z takim pracownikiem.

Niezwykle ważna cecha dobrego kierownika to asertywność, która nie kończy się tylko na sztuce mówienia „nie”. Kierownik powinien jasno przedstawiać swoje stanowisko, nie obawiać się wyrażania własnego zdania, ale jednocześnie powinien pamiętać, że inne osoby również mają prawo do własnej opinii i odmiennych potrzeb. Osoba, która zarządza zespołem, musi umieć także krytykować, jeżeli to konieczne, lecz należy pamiętać, że krytyka powinna dotyczyć sposobu pracy lub wykonywania zadań, a nie samego podwładnego.

Przepis na katastrofę: lista najczęstszych błędów menedżera:

• Wiele osób na stanowiskach kierowniczych dowolną krytykę odbiera osobiście, ponieważ są oni emocjonalnie zależni od akceptacji swoich pracowników. Tworzy się wtedy stan pewnego rodzaju niekorzystnej zmowy. Zarządzający i pracownicy starają się odkrywać słabości innych, utwierdzając się w tym przekonaniu, aby usprawiedliwić brak własnej efektywności. 
• Trudność w delegowaniu zadań – niechęć do przeciążenia podwładnych, poczucie ryzyka utraty kontroli.
• Brak jasnych zasad współpracy z zespołem. Tak jak dla młodego menedżera nowa rola wiąże się ze zmianą, tak i dla podwładnych jest to nowa sytuacja. Dlatego potrzebują jasnego opisu oczekiwań i zasad współpracy. Dbałość o zachowanie koleżeńskich relacji sprawia, że nowo awansowany kierownik próbuje często pozostać niezauważony. 
• Poczucie zbyt dużej władzy. Jeżeli lider czuje zbyt dużą władzę i obnosi się z nią w sposób nieumiejętny, traci szacunek współpracowników, co może skutkować niechęcią i strachem. Relacje, jakie panują w grupie, powinny być przejrzyste i z góry określone. Nadużywanie kar, brak szacunku, nierówne traktowanie osób czy niewywiązywanie się z obietnic skutkować będzie silną demotywacją pracowników.
• Poczucie, że skoro zapewnia się zespołowi odpowiednie warunki bezpieczeństwa, higieny pracy, a wynagrodzenie wypłacane jest na czas, to z naszej strony obowiązek bycia lojalnym zostaje spełniony. Jednak lojalność pracodawcy dotyczy nie tylko zagwarantowania swoim podwładnym odpowiednich warunków pracy oraz płacy. Pracodawca lojalny to ten, który sprawiedliwie traktuje swoich pracowników, jest z nimi szczery i liczy się z ich zdaniem. Uczciwe reguły gry i rzetelność pełnią w tym przypadku ważną rolę. Zadaniem szefa jest ponadto zapewnienie przyjaznego nastroju w pracy. 

Nawet dziś można spotkać firmy, w których obowiązują proste i stare jak świat zasady zarządzania: po pierwsze – szef ma zawsze rację, po drugie – jeśli zdarzyłoby się, że szef nie ma racji, patrz punkt pierwszy. Ten model kierowania personelem oczywiście nie służy żadnej ze stron. By komunikacja na linii podwładny – przełożony była skuteczna, potrzeba obustronnego zaangażowania. 

Rozwijanie dobrych relacji stanowi kluczowy aspekt przywództwa. Badania pokazują, że kiedy pracownicy mają dobre stosunki ze swoimi szefami, wykazują znacznie większą motywację, osiągają lepsze wyniki i są bardziej gotowi do poświęceń, aby wesprzeć swój zespół. Dla odmiany, kiedy pracownikom nie układa się w relacjach z przełożonymi, zwykle mszczą się na nich i na organizacji. Liderzy zwykle oceniają swoje stosunki z pracownikami bardziej pozytywnie, niż robią to członkowie ich zespołów, dlatego pierwszym krokiem powinno być zrozumienie, jak inni postrzegają tę relację. Możesz po prostu zapytać swojego pracownika, jak widzi waszą relację, czy ma do ciebie wystarczające zaufanie, czy czuje twoje wsparcie oraz czy nie brakuje mu rozmowy z tobą.

To, jak wyglądają nasze stosunki z pracownikiem, zależy w połowie od nas samych – od naszych dobrych chęci, sprytu i cierpliwości. Z każdym da się pracować, trzeba tylko wiedzieć, jak to robić. Pamiętaj, że „lider to osoba, która jest gotowa poświęcić dla nas coś swojego. Swój czas, energię, pieniądze, może nawet jedzenie ze swojego talerza. Gdy jest taka potrzeba, lider postanawia jeść ostatni” – to cytat z książki Simona Sineka Liderzy jedzą na końcu.