Dołącz do czytelników
Brak wyników

Sztuka motywowania

27 sierpnia 2019

NR 52 (Sierpień 2019)

Mocni w genbie. Rekrutacja na produkcję w firmie Toyota

0 80

W firmach produkcyjnych, gdzie rekrutacje mają często charakter masowy, liczba wyzwań, z jakimi trzeba się zmierzyć, jest przeogromna. Podzielę się doświadczeniami i refleksjami z wielu lat rekrutacji i opiszę rozwiązania oraz narzędzia, które pomagały stawiać czoła wyzwaniom.

Mikołajek, tytułowy bohater opowiadań Sempe i Goscinnego, opisując swoje przygody, jakie przeżywa z kolegami – grubym Alcestem, osiłkiem Euzebiuszem, płaczliwym Ananiaszem i innymi – często kończy je słowami: „Świetnie żeśmy się bawili!”. Zazwyczaj oznacza to, że wszystko skończyło się wielką draką, wszyscy krzyczeli, płakali, bili się, a dorośli rwali włosy z głowy. Od kilkunastu lat zajmuję się rekrutacją do firm produkcyjnych i czasami czuję się jak wspomniany Mikołajek. Rekrutacja to żywioł. Dzięki zastosowanym przeze mnie narzędziom chociaż czasami mogłem być, tak jak wspomniany Mikołajek, „zadowolony jak nie wiem co”.
Zmiany planów produkcyjnych, nieustannie wpływające na liczbę rekrutowanych osób, grono interesariuszy zaangażowanych w proces (HR, produkcja, agencje pracy), dziesiątki lub nawet setki nowych pracowników napływających do firmy, przeciwdziałanie rotacji i poszukiwanie idealnego procesu rekrutacji, który pozwoli przyciągnąć i zatrzymać najlepszych kandydatów – wszystko to tworzy niezwykle dynamiczne i ciągle zmieniające się środowisko, które niejednego przyprawiłoby o ból głowy, a mi od kilkunastu lat nieustannie sprawia frajdę i daje energię do dalszego mierzenia się z tym trudnym tematem.

Rekrutacja w czasach prosperity

Firmy produkcyjne mają różne podejście do procesu rekrutacji. Znam firmę, w której dział HR do końca nie wiedział, ile osób w niej pracuje, ponieważ zamówienia do agencji pracy składali mistrzowie produkcji i nikt nie wnikał w to, w jaki sposób rekrutowani są pracownicy – ważne, że na początku zmiany meldowali się na portierni firmy. W większości znanych mi organizacji za rekrutację odpowiadał jednak HR, a w firmie, dla której pracuję obecnie (Toyota), plany rekrutacyjne przygotowywane są z dokładnością co do dnia i co jednej osoby na dwa lata do przodu.
Patrząc wstecz na moje doświadczenia z rekrutacją, przyznaję z pewnym smutkiem, że współpraca między produkcją a HR przybierała czasami charakter konfrontacyjny, a nie kooperacyjny. W efekcie HR dwoił i troił się, by pozyskać nowych pracowników, a działy produkcyjne załamywały ręce nad jakością kandydatów, a nawet posuwały się do przypuszczeń, że wszyscy najlepsi kandydaci pozostali poza bramami zakładu, a dział personalny dokonał w procesie selekcji najgorszych możliwych wyborów.
Obecny rynek pracy nie pomaga rekruterom zasypiać w spokoju. Wskaźnik bezrobocia w Polsce należy do najniższych w Europie (3,7% w czerwcu 2018 r. według Eurostatu). W gminie, w której działa nasza firma, w maju 2018 r. było, według oficjalnych danych, 460 bezrobotnych. To mniej niż liczba wolnych miejsc pracy jakie musimy obsadzić w najbliższych miesiącach tylko w naszym zakładzie, a przecież dookoła cały czas powstają nowe firmy, a istniejące się rozbudowują. Według Barometru Manpower na III kwartał 2018 r. prognoza zatrudnienia netto w branży produkcyjnej wynosi ponad 20% i jest najwyższa od czasu wybuchu kryzysu w 2008 r. Kwitnąca gospodarka cieszy wszystkich, ale osobom odpowiedzialnym za nabór pracowników stawia niezwykle wysokie wymagania.
W takiej sytuacji ogromnym wyzwaniem staje się przyciągnięcie kandydatów i zainteresowanie ich ofertą (co jest tematem na osobny, obszerny i arcyciekawy artykuł dotyczący marketingu ofert pracy i employer brandingu), a jeśli się to uda – wybranie spośród kandydatów tych najbardziej dopasowanych do naszej organizacji.
Załóżmy jednak optymistycznie, że nasza kampania rekrutacyjna przyniosła spodziewane efekty i do firmy zaczynają napływać podania zainteresowanych kandydatów. Część z nich to zapewne przypadkowe osoby, które nie zostaną w firmie dłużej niż na kilka dni (o ile w ogóle pojawią się pierwszego dnia w pracy), a część to perełki, które zostaną z nami na lata i będą stanowić o sile naszej organizacji. Jak odróżnić jednych od drugich, mając kandydata do dyspozycji przez przez krótki czas trwania rekrutacji? Pamiętajmy przy tym, że tak jak rekruterzy oceniają kandydatów, tak kandydaci przechodzący proces rekrutacji oceniają firmę. O ile niepochlebna opinia o kandydacie pozostaje najczęściej wewnętrzną sprawą rekruterów, o tyle negatywna opinia o firmie może dość łatwo rozprzestrzenić się za pośrednictwem np. portali społecznościowych. Warto zatem zadbać o pozytywny candidate’s experience, tak aby także odrzuceni kandydaci mieli poczucie, że wzięli udział w profesjonalnie przygotowanym i poprowadzonym procesie.

Wszyscy „na Genbę”

Zacznijmy od najistotniejszego miejsca w firmie produkcyjnej, czyli od „genby”. Genba to japoński termin, w wolnym tłumaczeniu oznaczający „miejsce”. W Toyocie określa się tak produkcję. „Genba” jest najważniejsza; to tam odbywa się kluczowa dla firmy działalność, a każdy pracownik, także działu personalnego, musi dobrze poznać specyfikę i potrzeby „genby” jako swojego wewnętrznego klienta. 
Od HR-owców Toyoty wymaga się częstej i bezpośredniej komunikacji z pracownikami hal produkcyjnych – kierownikami, mistrzami, brygadzistami. Wdrażane procedury czy elementy polityki personalnej są z nimi konsultowane lub wypracowywane w ramach grup roboczych. Zgodnie z zasadą genchi genbutsu (w luźnym tłumaczeniu: „idź i zobacz”), problemy – także HR-owe – należy poznawać i rozwiązywać na miejscu, a nie zza monitora komputera. Współpraca HR-owców z przedstawicielami produkcji ma postać zarówno regularnych spotkań (np. comiesięcznego spotkania działu HR z mistrzami produkcji), jak i doraźnych konsultacji wynikających z bieżących potrzeb (np. sprawy dyscyplinarne). W przypadku potrzeby przeprowadzenia konsultacji z pracownikami liniowymi przeprowadza się ankiety. Rekrutacja jest oczywiście jednym z obszarów, gdzie tego typu bliska współpraca jest nieodzowna.

Zrozumieć produkcję

Kluczem do trafnej rekrutacji jest zrozumienie potrzeb produkcji – mam tu na myśli nie tylko osoby z kierownictwa i zarządu, lecz także kierowników liniowych. Ostatecznie to mistrzowie produkcji i brygadziści mają codzienny kontakt ze swoim zespołem, w tym z nowymi pracownikami. Im bardziej dojrzała organizacja, tym większe doświadczenie jej członków. Mistrz produkcji po latach pracy wie, jakie cechy posiadają jego najlepsi pracownicy, a także, jak zachowywali się i co mówili ci, którzy nie zagrzali w firmie miejsca. Rozmowa z zarządzającymi zespołami produkcyjnymi dostarcza mnóstwa cennych informacji co do tego, na co zwrócić uwagę, rozmawiając z kandydatem, o co zapytać, co sprawdzić. Swego czasu zwierzyłem się jednemu z mistrzów, że czasami rozmawiając z małomównym kandydatem o niezbyt bogatym doświadczeniu, ciężko ocenić mi, na ile jest on gotowy do podjęcia wymagającej pracy na produkcji. „Popatrz na dłonie”, powiedział, „od razu poznasz, czy są to dłonie nawykłe do pracy fizycznej”. Tego typu praktyczne uwagi i wskazówki budują świadomość rekrutera i pozwalają zwrócić mu uwagę na drobne przesłanki i sygnały, które pomagają w podjęciu trafnej decyzji. Dlatego rolą HR musi być bliska, bezpośrednia komunikacja z przedstawicielami produkcji. Podkreślam – bezpośrednia, oparta na regularnej komunikacji face to face. Nie spotkałem bowiem mistrza produkcji, który powiedziałby, że lubi dostawać e-maile z HR, spotkałem natomiast wielu, którzy przyznawali, że takowych nawet nie otwierają. Dlatego w Toyocie każdy nowy pracownik HR spędza w pierwszym tygodniu pracy znaczną część czasu na hali produkcyjnej z mistrzami produkcji i brygadzistami, obserwując ich codzienną pracę i poznając obszary, za które odpowiadają. Często stosowaną praktyką jest tygodniowy staż na linii produkcyjnej. Takie doświadczenie pozwala zbudować dobrą relację między pracownikami z hali produkcyjnej a HR-em i tworzy podwaliny pod dobrą współpracę.
 

Tab. 1. Harmonogram dnia rekrutacyjnego
Plan dnia rekrutacyjnego w Toyocie (grupa 8–10 kandydatów)
Całość trwa ok. 4 godzin.
Testy i rozmowy kwalifikacyjne odbywają się równolegle w mniejszych grupkach lub indywidualnie
Punkt Czas Odpowiedzialny
Powitanie w Toyocie 15 minut HR
Wprowadzenie Przedstawienie planu dnia 15 minut DOJO
Przedstawienie trenerów
Wprowadzenie do testów – zasady
Prezentacja Historia firmy Toyoty 50 minut
Historia zakładu w Jelczu-Laskowicach
Podstawy Systemu Produkcyjnego Toyoty
Działy produkcyjne w TMMP Jelcz-Laskowice
Praca w TMMP: Benefity i korzyści
Przerwa 10 minut
Testy Test pisemny 15 minut
Test manualny 1 – montaż konstrukcji geometrycznej 20 minut
Test manualny 2 – dokręcanie śrub i nakrętek 30 minut
Test manualny 3 – układanie pojemników z częściami 60 minut
Wizyta na hali produkcyjnej 30 minut
Rozmowy kwalifkacyjne 30 minut/rozmowa HR/agencja pracy tymczasowej

Zrozumieć hr

Tak jak cenne jest spędzenie pewnego czasu na produkcji przez HR-owca, tak równie korzystne może być oddelegowanie przedstawiciela produkcji do pracy w dziale personalnym. W Toyocie powszechną praktyką jest tego typu transfer, w ramach którego wybrany mistrz produkcji dołącza do zespołu HR na kilka lub kilkanaście miesięcy. HR zyskuje w ten sposób dodatkowy punkt widzenia, błyskawicznie otrzymuje informację zwrotną na temat tego, jak odebrane mogą zostać na produkcji różne działania lub decyzje. Sam oddelegowany natomiast poznaje, jak funkcjonuje dział personalny, wspiera jego działania i inicjatywy, a po powrocie na pierwotne stanowisko staje się często ambasadorem HR-u na produkcji, ponieważ lepiej rozumie mechanizmy procesów decyzyjnych i polityki personalnej.
Niektóre działania związane z rekrutacją są idealne do powierzenia takiej właśnie osobie. W jelczańskim zakładzie Toyoty mistrzowie produkcji w dziale personalnym zajmują się np. oprowadzaniem kandydatów po firmie i prowadzeniem dla nich prezentacji oraz biorą udział w targach pracy, a także w rozmowach rekrutacyjnych. Wspierają także procesy onboardingowe, spotykając się i rozmawiając z nowymi pracownikami. 

Zanim wybierzemy kandydatów – wybierzmy narzędzie

Niezależnie od pięknych nazw, jakimi określa się ostatnimi czasy selekcję, odmieniając słowo „talent” przez wszystkie przypadki, jej cel jest prosty – chodzi o to, by z grona dostępnych kandydatów wybrać tych, którzy będą się szybko szkolić, wydajnie pracować i na długo zostaną w organizacji. Paleta narzędzi selekcji jest przeogromna, od testów psychologicznych począwszy, przez próbki pracy, sesje AC, na rozmowach skończywszy. W zakładach Toyoty powszechną praktyką są testy pozwalające kandydatom przez jakiś czas poćwiczyć w warunkach symulujących linię produkcyjną. W Wielkiej Brytanii ten tzw. Day At Work Assessment (w skrócie DAWA) trwa cały dzień. W Polsce przyjęliśmy podobną, choć nieco skróconą formę. 
Wychodząc naprzeciw kandydatom, cała rekrutacja zamyka się w ciągu jednego dnia (ok. 4 godzin), a każdy kandydat otrzymuje informację zwrotną w ciągu 1–3 dni (telefonicznie lub poprzez e-mail). Kandydaci umawiani są w małych grupach (do 10 osób) na wizytę w firmie. Rekrutacja powadzona jest 2–3 razy w tygodniu, a podczas jednego dnia umawiane są 2 grupy kandydatów (łącznie do 60 kandydatów tygodniowo).
Po powitaniu na recepcji przez pracownika HR zaprowadzani są do sali, gdzie mogą napić się kawy i zapoznają się z agendą dnia. 

  1. Pierwszym jej punktem jest krótka prezentacja na temat firmy i jej działalności. Następnie odbywają się testy manualne, przypominające czynności typowe dla tych, które wykonuje się na produkcji (np. dla montażu jest to pobieranie i dokręcanie nakrętek, dla logistyki – układanie pudełek z częściami według instrukcji itd.). Kandydaci oceniani są pod kątem kluczowych kategorii: zdolności manualnych, spostrzegawczości, jakości pracy, przestrzegania instrukcji, bezpieczeństwa itp. Testy te prowadzone są przez trenerów z działu szkoleń produkcyjnych, w którym pracują osoby oddelegowane z produkcji – mistrzowie, brygadziści, doświadczeni pracownicy liniowi. Ponieważ ćwiczenia te przypominają swoją formą sesję AC, HR zapewnił wsparcie przy opracowaniu wskaźników i skali oceny oraz przeprowadził szkolenia dotyczące roli asesora. W efekcie trenerzy dokładnie wiedzą, na jakie zachowania i czynności kandydatów mają zwrócić uwagę podczas ćwiczeń oraz jak je ocenić, a każdy kandydat wykonuje te same ćwiczenia i oceniany jest według tych samych kryteriów, otrzymując punkty w każdej z ocenianych kategorii.
  2. Kolejnym punktem agendy jest wizyta na hali produkcyjnej, w trakcie której kandydaci mają okazję do obserwacji pracy na linii produkcyjnej i zadania pytań na temat codziennych obowiązków i organizacji pracy.
  3. Ostatnim etapem jest rozmowa kwalifikacyjna z pracownikiem HR lub agencji pracy. Ma ona ustandaryzowany przebieg, co umożliwia potem porównanie kandydatów z różnych grup. Część pytań opiera się o deklarację kandydata (np. czy akceptuje 3-zmianowy system pracy), część zaś ma charakter behawioralny. Rozmowa także kończy się oceną punktową w dwóch kategoriach – dopasowania do kultury firmy oraz osobowości. Pierwsza wyraża gotowość kandydata do podjęcia pracy w wymagającym, wysoko ustandaryzowanym systemie produkcyjnym Toyoty, druga stanowi ocenę potencjału jako członka zespołu.

Reasumując – celem ćwiczeń jest sprawdzenie, czy kandydat jest w stanie wykonywać czynności typowe dla pracy na produkcji, HR natomiast stara się zweryfikować, czy kandydat będzie miał motywację do wykonywania takich czynności codziennie przez kilka najbliższych lat. Po zakończeniu dnia rekrutacyjnego cały zespół (rekruterzy, trener odpowiedzialny za przebieg testów) spotyka się, by omówić kandydatów i podjąć decyzję o zatrudnieniu. Do pozytywnej decyzji potrzebna jest zgoda zarówno HR, jak i trenera odpowiedzialnego za testy.
Cały „cykl” rekrutacji w naszym zakładzie zamyka się w ciągu jednego tygodnia. Dzięki temu możliwy jest szybki kontakt z kandydatem, umówienie go na „dzień rekrutacyjny”, a następnie podjęcie decyzji, przekazanie informacji zwrotnej i zatrudnienie.
To, co jest charakterystyczne dla Toyoty, to gromadzenie wszystkich danych na temat wyników rekrutacji, a także dodatkowych danych demograficznych kandydatów (wiek, płeć, miejsce zamieszkania, liczba lat doświadczenia na produkcji) i wykorzystywanie ich przy analizie pojawiających się problemów. W angielskim zakładzie Toyoty pojawił się swego czasu problem z rotacją wśród nowo przyjmowanych kandydatów. Analiza wyników uzyskiwanych w trakcie DAWA wykazała, że odchodzący pracownicy uzyskiwali akceptowalne, ale stosunkowo niskie wyniki w dwóch ocenianych kategoriach. Podniesiono zatem minimalny wynik wymagany do zaliczenia ćwiczenia, co przełożyło się na bardziej trafną selekcję i obniżenie rotacji. Warunkiem koniecznym do stworzenia takiego narzędzia jest jednak ustalenie standardowego procesu rekrutacji, zapewnienie przejrzystych kryteriów oceny, a następnie konsekwentne gromadzenie danych – wystarczy do tego arkusz kalkulacyjny i skrupulatna osoba.

Rekrutacyjny „nos” też jest ważny

Jeden z inżynierów Toyoty, odpowiedzialny za dział odlewni aluminium, powiedział mi kiedyś: „Możesz mieć sprawne wszystkie maszyny, wszystkie parametry mogą być w normie, a i tak nic z tego nie wyjdzie, jeśli nie będzie w tym odrobimy magii, która spoi wszystko w harmonijną całość”. Podo...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów.

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy