Mistrz 2.0: Jak Lego® pomaga zdefiniować rolę lidera na hali produkcyjnej? Case study Smulders Projects Poland

W większości firm produkcyjnych średnia kadra kierownicza to zazwyczaj byli pracownicy produkcyjni – znają proces, ludzi i technologię lepiej niż ktokolwiek inny. Jednakże przejście z roli eksperta technicznego do roli lidera zespołu wymaga innego zestawu kompetencji – a często brakuje czasu i przestrzeni, aby do tej zmiany ludzi odpowiednio przygotować. Co więcej – na tę zmianę rzadko kiedy przygotowuje się ludzi w sposób systemowy.
W Smulders postanowiliśmy spróbować to zmienić – sięgając po narzędzie, którego nikt raczej nie spodziewał się na produkcji: LEGO® Serious Play.

Dlaczego mistrzowie są najważniejsi – i dlaczego często zawodzą?

Od ośmiu lat pracuję z produkcją i widzę wciąż to samo zjawisko: średnia kadra kierownicza jest fundamentem działania całej organizacji, a jednocześnie pozostaje „najsłabszym ogniwem” procesów zarządzania.
Nie dlatego, że coś z ludźmi jest nie tak. Dlatego, że firmy bardzo rzadko inwestują w rozwój mistrzów.
Z kilku powodów:

• o awansie często przesądza to, że ktoś był świetnym pracownikiem produkcyjnym, a nie jego kompetencje liderskie,
• mistrzowie mają opis stanowiska, ale nie mają zdefiniowanej roli,
• od mistrzów oczekuje się inicjatywy, ale nie daje się narzędzi do jej budowania,
• mistrzowie pracują „w ogniu operacji”, przez co z czasem stają się odtwórczy,
• dział HR i mistrzowie rzadko mają realny kontakt – co utrudnia wspólną pracę.

Moja rola HRBP w Smulders nie jest klasyczną rolą „operacyjną”. Nie prowadzę codziennych tematów kadrowych, zajmuję się projektami. To oznacza, że mistrzowie nie zawsze widzą, jak bardzo ich potrzebuję w projektach – a moje projekty często się zatrzymują właśnie dlatego, że tej grupy w nich brakuje.
Z drugiej strony sam widzę, że mistrzowie produkcji jako liderzy często nie wiedzą, czym mają być. I że opis stanowiska nie daje im odpowiedzi.
To była pierwsza iskra do zmiany.

Skąd pomysł na LEGO® Serious Play na produkcji?

Po raz pierwszy zobaczyłem tę metodę na konferencji People Innovation. Szczerze? Nie brzmiało to jak typowe „narzędzie HR”. Raczej jak coś, co może przełamać bariery, otworzyć szczerość i dotrzeć do rzeczy, o których na co dzień nikt nie powie na zebraniu.
Metoda LEGO® Serious Play ma jedną przewagę: pozwala wyrazić to, czego normalnie się nie mówi. I – co ważne – jest dużo łatwiejsze do przyjęcia przez osoby techniczne niż rozmowy o emocjach.
Kiedy wygrałem warsztat w konkursie People Innovation, od razu wiedziałem, że chcę go wykorzystać w pracy z produkcją. Wybrałem oddział, w którym kierownik produkcji jest otwarty na nowości, dobrze rozumie swój zespół i nie boi się rozmawiać o trudnych tematach. Od początku był też gotowy do ścisłej współpracy ze mną jako HRBP. To właśnie takie partnerstwo między produkcją a HR pozwala prowadzić wartościowe projekty rozwojowe i wdrażać je w praktyce.

Cele warsztatu

Cele warsztatu ustaliliśmy razem z kierownikiem produkcji. Od początku było jasne, że mają być konkretne, praktyczne i wynikające z realiów hali. Kierownik znał swój zespół i wiedział, gdzie leżą największe wyzwania. Natomiast sam wnosiłem perspektywę rozwojową i doświadczenie pracy z różnymi zespołami. To połączenie dało cele, które były jednocześnie ambitne i osadzone w tym, co mistrzowie...