Kompetencje to za mało. Jak przekonanie o własnej niewystarczalności wpływa na decyzje menedżerów produkcji, relacje w zespole i wyniki operacyjne?

Szczególnego znaczenia nabiera zjawisko, o którym mówi się rzadko, bo nie pasuje do narracji „twardego zarządzania”, czyli przekonanie o własnej niewystarczalności, znane jako syndrom oszusta.
Zjawisko to zostało opisane w latach 70. XX w. przez Pauline Clance i Susanne Imes. Dotyczy osób kompetentnych, ambitnych i odpowiedzialnych, które mimo obiektywnych sukcesów pozostają przekonane o tym, że ich osiągnięcia są efektem przypadku lub szczęścia, sprzyjających okoliczności, a nie ich realnych kompetencji. Co więcej, o ile przyczyna sukcesu jest zawsze zewnętrzna, to porażka jest wyłącznie ich „zasługą”.
W głębi obawiają się, że ktoś wreszcie odkryje, że nie są tak dobre, kompetentne i doświadczone, jak się wydaje, że są. W środowisku produkcyjnym to przekonanie może stać się niewidzialnym, lecz realnym kosztem operacyjnym.

Produkcja jako środowisko wysokiej presji decyzyjnej

Produkcja to świat decyzji podejmowanych często w warunkach niepełnej informacji. Awaria maszyny, odchylenie jakościowe, opóźnienia dostawy surowca czy nagła absencja kluczowego pracownika, takie sytuacje kryzysowe są wpisane w codzienność.
Jednocześnie kultura organizacyjna wielu organizacji opiera się na minimalizacji błędów. Lean, SixSigma czy systemy ISO uczą eliminowania strat i redukowania zmienności. Niewątpliwie jest to ogromna wartość dla organizacji. Jednak dla lidera o wysokiej skłonności do samokrytycyzmu może to zostać uznane za jasny przekaz: błąd oznacza porażkę.
W takiej kulturze sama wątpliwość bywa postrzegana jako słabość, a to sprawia, że osoby zmagające się z poczuciem bycia niewystarczającym, nie mówią o tym otwarcie. Zamiast tego zaczynają je kompensować nadmierną pracą, perfekcjonizmem lub wchodzą w strategię unikania i prokrastynacji.

Historia Marcina 

Marcin, 41 lat, inżynier mechanik, pracował w firmie produkcyjnej z branży automotive, która zatrudniała około 400 pracowników. Przez lata był uznawany za jednego z najlepszych specjalistów w zakładzie. Znał procesy, maszyny i ludzi, co więcej, wdrażał usprawnienia, które przynosiły realne oszczędności. Naturalną konsekwencją był awans na stanowisko dyrektora produkcji. Pierwsze miesiące po objęciu nowej roli były intensywne, a Marcin chciał udowodnić, że zasługuje na z...