REKLAMA
Obraz współczesnej produkcji
W poprzednim felietonie sporo mogliście się dowiedzieć o wyzwaniach produkcji na najbliższe lata. Mam nadzieję, że choć część z Was realnie potraktowała potencjały i zagrożenia dla swoich firm. Nie da się ukryć, że będzie to widoczne na rysującej się osi czasu przyszłości firm produkcyjnych w Polsce.
Sytuacja na rynku produkcyjnym jest bardzo dynamiczna, zamówienia nawet w motoryzacji osiągnęły status fali sinusoidalnej. Jednego dnia zamówienia na 15 zmian w tygodniu, a kolejny tydzień hamujesz od środy, aby nie zawalić magazynu wyrobami gotowymi, których dzisiaj nie chce klient. Z jednej strony pomaga w tym deficyt pracowników produkcji na rynku, z drugiej gdy musisz przyspieszyć, niestety jest odwrotnie. Firmy głowią się i troją nad pomysłami, jak to balansować.
Niezależnie od wyzwań bliższej i dalszej przyszłości warto się pochylić nad codziennością. Chciałoby się zadać pytanie, czy czas, który nie pokrywają godziny produkcyjne dla klientów, jest efektywnie wykorzystywany, a kadra uczestniczy w seansie doskonalenia i poprawy konkurencyjności. Mówiąc krótko, czy pracownicy wiedzą, jak przejść od gaszenia pożarów do planowania, tak aby zwiększać konkurencyjność przedsiębiorstwa?
Skąd się biorą „pożary”?
Czy Twoja firma to niekończący się pokaz strażackich umiejętności, gdzie strategiczna analiza siedzi smętnie w kącie, a bohaterowie dnia codziennego – pracownicy produkcji, UR czy działów wspierających – biegają z wiadrami, próbując nadążyć za płomieniami? Jeśli tak, gratulacje! W końcu każdy problem to „nieoszlifowany diament”, prawda? Cóż, tak się przynajmniej mawia na firmowych zebraniach po kilku motywacyjnych szkoleniach. W dalszej części pokażę, dlaczego to powiedzenie ma mniej sensu niż zegarek na ręce leniwca.
Rzućmy okiem na codzienną rzeczywistość. Twój park maszynowy to prawdziwa gwiazda – tak zużyta, że z chęcią oddałbyś ją na żyletki. A stos wyrobów zablokowanych z powodu wad jakościowych? Już śnisz, jak sprzedajesz to wszystko za pół ceny, byleby zniknęło z pola widzenia. Brzmi znajomo? Większość menedżerów produkcji zmaga się z taką rzeczywistością na co dzień. Maszyny zaniedbane, awarie śmiałym krokiem wkraczają w dwucyfrowe procenty strat, ale po co zastanawiać się nad zapobieganiem, skoro można bawić się w odważnego strażaka i rzucać w nie kolejne wiadro wody?
Źródło: https://www.bankier.pl/gospodarka/wskazniki-makroekonomiczne/produkcjaprzemyslowa-rdr-pol
I jak traktujemy nasz kluczowy zasób, czyli zespół? Analogicznie do maszyn – zaniedbanie na całego. Ludzie, którzy nie widzą sensu swojej pracy, mają coraz więcej mentalnych „usterek”, a warstwa narastającej frustracji skutecznie maskuje resztki proaktywności. Ich software, czyli mindset, aktualizowany ostatni raz przed dekadą, sypie błędami. A co robią liderzy? Zamiast zastanowić się nad „konserwacją zespołu”, wrzucają go w wir automatyzacji i digitalizacji, ignorując efekty uboczne. Komunikacja? A gdzie tam! Transparentność wyleciała przez okno, a zespoły rozrastają swoje silosy jak mury obronne – i niczym warowne twierdze bronią się przed własnymi kolegami.
Ale żeby nie było – zamówienie pizzy na jedno szkolenie i wypchnięcie e-maila z „Dzięki za udział!” to nie to samo co naprawa. Na dłuższą metę taka strategia ma szansę powodzenia równie dużą jak powrót Ursusa pod polskie skrzydła. Sygnały ostrzegawcze, że zespół ledwo zipie, były widoczne od miesięcy. I tak samo jak szybkie dorywcze gaszenie pożarów na hali produkcyjnej nie poprawi dostępności parku maszynowego, tak szybkie motywacyjne sztuczki nie odbudują zespołu. Kiedy się zorientujesz, będzie za późno – i z Twojego biura zniknie to, co jeszcze zostało z działającej ekipy.
Rozwiązywanie problemów: narzędzia a mentalność
Wcześniej wspomniałem o tych wszystkich „nieoszlifowanych diamentach”, które kryją się w codziennych problemach na produkcji. Brzmi pięknie, prawda? Ale jeśli te diamentowe metafory nie mają pokrycia w faktycznych działaniach na rzecz rozwiązywania problemów, to opowiadanie ich zespołowi wypada jak dobry stand-up. Bo kto nie lubi anegdot o potencjale w zatorach produkcyjnych?
Zatem, jeśli chcesz, aby Twój zespół rzeczywiście szlifował te diamenty, musisz zacząć od podstaw – nauczyć się przewodzić z szacunkiem (polecam lekturę o tej samej nazwie). To znaczy być tam, gdzie Twój zespół toczy bój z problemami, a nie wygłaszać przemówienia zza biurka. Bądź ich trenerem, coachem, wspierającym mentorem, gdy tego potrzebują, zamiast kolejnego „mówcy motywacyjnego”, który rzuca hasłami, a potem znika za zamkniętymi drzwiami gabinetu.
Nie ma tutaj znaczenia, czy dotyczy to analiz przyczynowo-skutkowych, skracania czasów przezbrojeń, czy analizowania wycieków z instalacji pneumatycznej. Jeśli któryś z tematów, nad którymi aktualnie pracuje Twój zespół, jest Ci mniej znany, sięgnij po książkę, włącz YouTube i się doucz. Wtedy będziesz postrzegany jako lider, który dba o swój zespół i zależy mu na wspólnym rozwiązywaniu problemów. Pamiętaj, że przykład idzie z góry, a siła napędzająca sukces pochodzi z dołu. Zostawiając zespół samemu sobie w starciu z problemami, stopniowo pogrążasz się w porażce.
Przebywanie po pięć godzin dziennie na spotkaniach skutecznie oddala lidera od zespołu i od budowania trwałego sukcesu. Stare, dobre „genchi genbutsu” – idź i dotknij problemu – powinno towarzyszyć każdemu liderowi na produkcji. Pamiętam, gdy pracowałem w Toyocie; ta zasada, wywodząca się z Toyota Production System, była widoczna na każdym kroku. Problemy nie były omawiane przy biurkach w salach konferencyjnych – były dyskutowane bezpośrednio na liniach produkcyjnych.
Obecność lidera na obszarze produkcji to klucz do budowania proaktywnej mentalności w zespole. Pozwolę sobie przytoczyć przykład: w jednej z firm, gdzie przejąłem polski oddział produkcji części dla branży automotive, początkowo brakowało mi czasu na regularne przebywanie na produkcji. Były to moje pierwsze miesiące pracy, a powitała mnie najgorsza reklamacja w historii. Wtedy wpadłem na pomysł zakupu małego mobilnego biurka z miejscem na laptop i notes. Jeździłem z nim od linii do linii, rozmawiając z pracownikami, obserwując procesy. To podejście było szokiem dla niektórych pracowników i dla innych menedżerów. Krok po kroku budowałem relacje, wspólnie analizowaliśmy procesy i wprowadzaliśmy usprawnienia.
Takie postawy pozwalają nawiązać trwałe relacje z zespołem i podejmować wspólne działania. Bo najważniejszy jest szacunek.
Wspólna praca z produkcją, działem procesu i jakością zaowocowała redukcją błędów na jednym ze specjalnych procesów i skutecznym zamknięciem postępowania reklamacyjnego. I wtedy, drogi liderze, nie jesteś już tylko gościem, który mówi o „nieoszlifowanych diamentach” zza biurka. Teraz jesteś prawdziwym ziomem – tym, który nie boi się ubrudzić rąk, tym, który jest z zespołem w każdej trudnej chwili, zamiast opowiadać inspirujące anegdotki na spotkaniach przy kawie.
Bo prawdziwe przywództwo to nie tylko obecność na prezentacjach i wykresach pełnych wskaźników, ale bycie tam, gdzie rzeczywiście toczy się walka. To zespół musi czuć, że jesteś jednym z nich, a nie tylko tłem w Power Poincie. Wtedy, gdy razem eliminujecie błędy i zamykacie problem, jesteś kimś więcej niż menedżerem – stajesz się ich liderem, z którym faktycznie chcą pracować.
Technologia jako wsparcie
Kto powiedział, że Wasze zespoły nie mogą korzystać z dobrodziejstw technologii przy rozwiązywaniu problemów? Zamiast siedzieć z Excelem i ręcznie wprowadzać tysiące raportów rocznie, warto zastanowić się nad wdrożeniem systemu MES, który uwolni zasoby do realnej pracy nad problemami. W zespołach utrzymania ruchu często nadal królują kartki zamiast prostych, nisko kosztowych rozwiązań typu CMMS. Tymczasem systemy te można integrować, korzystając ze wspólnej bazy danych.
Ostatnio sporo mówi się o wykorzystaniu AI w analizie danych i rozwiązywaniu problemów. Pojawiają się głosy, że skoro mamy zespół i za niego płacimy, to powinien działać samodzielnie. Jakie to krótkowzroczne i małostkowe myślenie! Powinniście dążyć do tego, aby inżynierowie jak najszybciej dostarczali rozwiązania, zamiast tracić godziny przy komputerach. Wykorzystanie narzędzi, takich jak ChatGPT, do tworzenia formatek, list kontrolnych czy nawet instrukcji i procedur, powinno być już procederem nie napiętnowanym przez przełożonych. Oczywiście należy zachować ostrożność przy wprowadzaniu danych wrażliwych, ale proste dane statystyczne czy kroki główne instrukcji to już inna historia – warto spróbować odzyskać czas swojego zespołu. Jako lider zyskasz na tym, choćby przez budowanie zaufania, że zespół sprawdza poprawność treści wygenerowanych przez AI.
Przyszłość to zmiana kulturowa i szkolenie
Myśląc o przyszłości, warto pochylić się nad metodami starej szkoły. Bo to właśnie ona uczy nas, że powinieneś produkować ludzi, nie produkty. Oczywiście, nie dosłownie – ale kiedy przestajesz inwestować czas, energię i uznanie dla swoich zespołów, odbierasz sobie i im szansę na rozwój i stabilizację. Dobre nawyki zaczynają powoli zanikać, a zespół zaczyna przechodzić obok problemów z tą samą obojętnością, z jaką spacerowicze omijają młodzież rozdającą ulotki.
Liderzy muszą sami być przykładem proaktywnego podejścia do problemów, aby inspirować swoje zespoły. Pokazując otwartość na błędy i transparentność w działaniu, liderzy mogą stworzyć atmosferę, w której pracownicy nie boją się zgłaszać problemów, bo wiedzą, że nie spotka ich za to kara. To właśnie taki styl pracy buduje środowisko zaufania, gdzie każdy czuje odpowiedzialność za ulepszanie procesów.
Wyobraź sobie, że są takie miejsca na mapie fabryk w Polsce, gdzie od lat rozwija się kompetencje pracowników z pomocą matrycy rozwoju, a wsparcie w rozwiązywaniu problemów to codzienność. W takich firmach menedżerowie średniego i wyższego szczebla rzadko muszą pojawiać się na spotkaniach produkcyjnych, bo poziom zaufania do kompetencji zespołu jest na tyle wysoki, że to oni sami potrafią znaleźć i wdrożyć rozwiązania. Średni staż pracy w tych firmach to nawet 12–15 lat, a sąsiedzi z innych fabryk marzą o pracy w takich warunkach. Mogę Cię zapewnić, że to jest możliwe – bywam w takich firmach. Ale, aby dojść do takiego poziomu, potrzebni są liderzy, którzy przewodzą z szacunkiem.
Nie muszę tutaj rozwodzić się nad szkoleniami i rozwojem – to oczywistość. Ale bez inwestycji czasu, odpowiedniego budżetu i planu, który wskaże, gdzie skoncentrować szkoleniowe działania, sukcesu nie będzie. Warto wesprzeć się kimś, kto pomoże w przejściu przez tę drogę, ale pamiętaj – nie szukaj cudotwórcy, o którym wspominałem w poprzednim felietonie.
All-in: wchodzisz czy odchodzisz?
Podsumowując, menedżerowie to nie tylko organizatorzy pracy, ale też napęd dla kultury, która wspiera innowacje i ciągłe doskonalenie. Tak, to oni powinni być tymi, którzy z zapałem machają sztandarem „proaktywności” i zachęcają zespoły do działania, zamiast jedynie kiwać głową na spotkaniach przy Power Poincie. Ich aktywne zaangażowanie w budowanie środowiska, które premiuje otwartość i inicjatywę, jest fundamentem efektywnej kultury rozwiązywania problemów i doskonalenia procesów w firmach produkcyjnych.
Chcesz czasami poczuć frajdę z codziennej pracy i uniknąć wiecznie rozgrzanego fotela? Zainwestuj czas i uwagę w ludzi. Nawet jeśli wszyscy pędzimy w las innowacji, to warto pamiętać, że to właśnie ludzie są największym skarbem największych projektów. Mam nadzieję, że to przekonanie będzie Ci towarzyszyć, zwłaszcza w tych wymagających czasach, gdy każdy dzień w biurze wygląda jak epizod z survivalowego show.
Wojna z problemami na hali produkcyjnej: inżynier na froncie codzienności
Jeśli w branży procesowo-produkcyjnej jest coś, co można uznać za pewnik, to fakt, że problemy produkcyjne mają upiorną zdolność rozmnażania się, a czasem, mam wrażenie, wręcz ewoluują. Gdy jedna maszyna zacznie hałasować, zaraz druga przestaje domykać, a trzecia odmawia współpracy z powodów znanych tylko jej samej i jej serwisowemu humorkowi. A my inżynierowie, niczym frontowi wojownicy z checklistą i imbusami w jednej ręce, staramy się opanować sytuację. I choć w procesie nie ma zbroi z metalu i laserów, to zdarzają się momenty, kiedy wyobrażam sobie, że siedzę w laboratorium Tonego Starka i za chwilę zarzucę zbroję. Bo umówmy się, kto z nas w pracy nad problemem choć raz nie pragnął mieć możliwości pstryknięcia palcem, by wszystko wróciło na swoje miejsce?
Jednak magia superbohaterów kończy się, gdy na stole ląduje stos zgłoszeń o niezgodnościach, a do drzwi działu technologicznego zagląda kontrola jakości z miną mniej przyjemną niż dziecko obudzone o północy (powiedzmy to delikatnie). W tej chwili już nie mam Tony’ego Starka przy boku, ale za to mam jego ulubione narzędzie – diagram Ishikawy, czyli wielką mapę domysłów i prawdopodobieństw, na której – jak w dobrym kryminale – każdy detal jest istotny.
Siadam nad nią i zaczynam śledztwo. Od maszyny, przez materiał, po metodę – krok po kroku, jak detektyw na tropie, wbijam się w analizę tak dokładnie, że gdybym miał do tego serwer Jarvisa, pewnie wyświetlałby mi sugestie na hologramie. Niestety, pozostaje whiteboard i marker, ale za każdym razem sprawdzają się całkiem nieźle.
Źródło: superinzynier.pl
Niezależnie czy analizujemy wpływ człowieka, maszyny, metody czy może materiału, na pewno znajdziemy przyczynę naszych problemów!
Szukaj przyczyn! 5 Why na drodze do rozwiązania
Kiedy już jestem na etapie wykopania przyczyny, która kryje się dwa poziomy niżej, przychodzi pora na „dlaczego”. Pytania 5 Why, to – przyznajmy – zabieg bezwzględny, który potrafi być irytujący, ale sprawdza się tak niezawodnie, jak prośba o nowy raport z Excela w dniu, w którym myślałem, że wyjdę wcześniej do domu. Dlaczego coś się zepsuło? Dlaczego nikt tego wcześniej nie zauważył? Dlaczego nasze standardy się na to zgodziły? Powoli sięgam do fundamentów problemu, pytając bez końca – jak dociekliwy i przede wszystkim zniecierpliwiony inżynier – aż w końcu znajduję to jedno „dlaczego”, które odpowiada za całe zamieszanie. Wcale mnie to nie dziwi – znam już ten schemat, wiem, że większość spraw sprowadza się do czegoś banalnie oczywistego, co trzeba było zmienić dekadę temu. Powtórzę jeszcze raz – mówię tutaj o 5 Why, pomimo tego że coraz modniejsze w organizacjach staje się 5 Who. Wiercenie dziury w całym i szukanie, kto zawalił, jest coraz modniejsze, ale nigdy nie jest skuteczne!
No dobrze, przyczyna wykryta. Zbieramy się w zespole, by zastanowić się, jak temu zapobiec w przyszłości. W sumie można by pomyśleć, że burza mózgów to coś w stylu zabawy w błyskotliwego wynalazcę – że tu teraz przemycimy jakieś genialne rozwiązanie, które rozwiąże problem raz na zawsze. W rzeczywistości jednak burza mózgów to czas, kiedy w ruch idą markery, kawa i koncepcje, które przeplatają się z takimi klasykami, jak „drobne usprawnienie procesu” czy „wstawimy dodatkowy czujnik”. Może i brzmi to prozaicznie, ale ten mały, cierpliwy zestaw poprawek, który wypracowujemy, zwykle działa jak zbroja, której potrzebujemy – nie spektakularna, ale skuteczna. Zdarza się, że nawet najbardziej absurdalny pomysł, wypowiedziany przy czwartej kawie, okazuje się dokładnie tym brakującym elementem, który dopina plan. Czasem może się zdarzyć, że ktoś w ferworze absurdalnych pomysłów zaproponuje, aby to helikoptery strącały lód z kabli wysokiego napięcia. Czekaj… Już ktoś to wymyślił.
PDCA – Please don’t change anything!
Ale dobrze wiemy, że to nie koniec – bo przecież do sukcesu prowadzi cykl PDCA.
Rozpoczynamy więc od „Plan”, precyzując każde działanie, by nie zostawić miejsca na żadne „oj tam, jakoś będzie”. Każdy z nas ma czuwać nad poprawnością zmian – w myśl starej zasady, że „kto pilnuje, ten nie ginie”. Przechodzimy do fazy „Do” – wdrażamy, testujemy i próbujemy przewidzieć każdą możliwą wpadkę, bo dobrze wiemy, że to właśnie te najmniejsze detale decydują o powodzeniu całej operacji. W końcu przechodzimy do „Check” – sprawdzamy, czy nowe procedury, wskaźniki i wymogi zagrały jak trzeba. Jeśli coś zawiodło, wracamy do punktu wyjścia, by to usprawnić – aż w końcu dochodzimy do „Act” i mamy pełne prawo powiedzieć sobie: „Dobra robota, to działa”. Na koniec pozostaje nam tylko poprosić wszystkich, aby już nic nie zmieniali – please do not change anything, aby rozwiązanie pozostało wiążące.
Są dni, kiedy cykl się zamyka i wszystko wygląda perfekcyjnie. Są też takie, kiedy powraca ten sam problem, jak stara, uparta znajoma. I wtedy, choćby nawet na chwilę, wyobrażam sobie, że wpadłby nie wiem, Elon Musk może? Rzucił parę kąśliwych uwag i w mig znalazł najnowszy błąd. Ale czy naprawdę byłby lepszy?
Cóż, może przyzwyczajenie do schematów i powtórek nie jest aż takie złe, skoro na koniec dnia, dzięki wypróbowanym metodom, problem znika. Prawdziwy inżynier ma plan działania i cierpliwość – a jeśli do tego doda szczyptę wyobraźni, to nawet najbardziej oporny problem zaczyna wyglądać jak do rozwiązania.
Więc tak, rozwiązujemy problemy jak zwyczajni ludzie, bez efektów specjalnych – ale za to z przymrużeniem oka i czasem z dumą, naprawdę często radzimy sobie całkiem nieźle.
