Dołącz do czytelników
Brak wyników

Sztuka motywowania

29 października 2020

NR 59 (Październik 2020)

Kultura zarządzania talentami, czyli jak stworzyć warunki, w których każdy z pracowników może zostać talentem?

20

Ile procent osób uważa siebie za talent? 86%. Wyobraź sobie, że 9 na 10 mijanych przez Ciebie na korytarzu pracowników myśli o sobie, że powinno być uznawanych przez organizację za talent. Badanie przeprowadzono na 1250 pracownikach biurowo- -administracyjno-umysłowych w Polsce. Odpowiedzią na wykorzystanie tego potencjału jest unikatowa metodyka wypracowana i wdrożona w ponad 200 organizacjach – od globalnych koncernów, po niewielkie firmy z polskim kapitałem.

Jednym z głównych problemów zarządzania talentami jest to, że nie ma pewności, czym lub kim one tak naprawdę są. Dla jednych to mityczne stworzenia (superpracownicy, którzy poprowadzą biznes ku świetlanej przyszłości), a dla drugich, to wybitne predyspozycje (od gry na skrzypcach, po mistrzostwo Excela). Pod definicję talentu można wpisać prawie wszystko.
Na dziś nie ma możliwości i potrzeby tworzenia jednej uniwersalnej definicji. Każda organizacja może przyjąć swoją. Z praktycznego punktu widzenia ważne jest tylko, żeby zdefiniowany talent i działania skierowane względem niego umożliwiały realizację postawionych celów biznesowych. 
Międzynarodowa organizacja CIPD, zrzeszająca praktyków HR, prowadziła wieloletnie badania dotyczące powodów dla których realizowane są działania z zakresu zarządzania talentami. W ciągu 8 lat w badaniu co roku brało udział od 305 do 516 organizacji, a wyniki co do zasady pozostawały niezmienne (przedstawione na ryc. 1). Celem czy bardziej powodem dla którego organizacje decydują się na wdrażanie tych rozwiązań, jest: rozwój pracowników z wysokim potencjałem, przygotowanie sukcesorów, zapewnienie potrzebnych kompetencji, a także utrzymanie i przyciągnięcie kluczowych pracowników. 
Aby to osiągnąć, wiele organizacji realizuje tzw. programy talentowe i wybiera elitarną grupę, która zostaje poddana intensywnej obróbce biznesowej. Wpierw jednak pozostaje niewdzięczny moment, w którym trzeba do tego grona kogoś wybrać… i co więcej uzasadnić innym dlaczego oni nie zostali wybrani do grupy talentów. Jak najłatwiej wybrać? Po wynikach! Osiągamy wtedy marksizm HR-owy – czyli każdy pracownik jest oceniany po wartości, którą aktualnie wnosi. To generuje jednak trudność – w zależności od środowiska ta sama osoba może pracować wybitnie lub marnie, tak jak ziarno z przypowieści biblijnej rzucone na różną glebę przyniesie różny plon. 
Ci szczęśliwcy, którzy zostaną wybrani do grupy talentów, mogą brać udział w dodatkowych szkoleniach, realizować nowe zadania i przyspieszać swój rozwój zawodowy – wykorzystując wszystkie pozostałe im „międzyczasy”. Można jednak podejść do zarządzania talentami inaczej.

POLECAMY

Każdy może być talentem. Nie każdy musi

Część praktyczna
Podejściem alternatywnym do programów talentowych jest tworzenie kultury zarządzania talentami.
Na potrzeby dalszej części artykułu i dla spójności przyjmijmy, że: „Talent jest to osoba, która z racji posiadanych kompetencji oraz motywacji do ich ciągłego rozwijania i korzystania z nich, jest istotna dla organizacji”.
 

Ryc. 1. Potrzeby inicjujące zarządzanie talentami w organizacji według badań CIPD – Annual Survey Reports – Learning & Development za lata 2006–2015 
Źródło: opracowanie własne


Można więc przyjąć cztery czynniki determinujące osoby przynależność do grupy talentów: 

  • posiada potrzebne organizacji kompetencje,
  • ma motywację do ich ciągłego rozwijania,
  • chce korzystać z tych kompetencji dla realizacji celów biznesowych,
  • jest istotna dla organizacji.

Tak zdefiniowane talenty są poszukiwane i rozwijane m.in. w spółce Newag S.A., która jest jednym z dwóch wiodących producentów lokomotyw i zespołów trakcyjnych (tzw. szynobusów) w Polsce. Realizują kontrakty o wartości setek milionów złotych i sami mówią o sobie, że są firmą inżynieryjno-produkcyjną, a to znaczy dla nich tyle, że angażują pracowników wszystkich szczebli nie tylko w proces wytwórczy, ale i twórczy. Takie podejście do prowadzenia biznesu wymaga podejścia do pracownika jako do partnera biznesowego przejmującego odpowiedzialność za powierzony mu fragment działalności 
organizacyjnej.
Powodem, dla którego organizacja podjęła decyzję o realizacji działań, które można określić jako wprowadzenie kultury zarządzania talentami, był dynamiczny rozwój biznesowy spółki pod względem zarówno liczby zamówień, poziomu skomplikowania, jak i innowacyjności produkowanych pojazdów.
Dzięki wprowadzaniu kultury zarządzania talentami, zamierzano zyskać lepsze wykorzystanie kompetencji już posiadanych przez organizację, przy jednoczesnym wzroście zaangażowania pracowników w doskonalenie procesów, a co za tym idzie – równocześnie zwiększać przewagę konkurencyjną firmy i rentowność podejmowanych działań.
Nie chcąc ryzykować konkurowania metodą „cena czyni cuda”, Zarząd podjął decyzję o stworzeniu warunków, w których każdy z pracowników, który będzie tym zainteresowany, będzie mógł funkcjonować jako talent. Dla kadry zarządzającej to stwierdzenie stało się równoznaczne z tym, że osoba taka będzie mogła oczekiwać od organizacji:

  • warunków sprzyjających ciągłemu doskonaleniu przez nią kompetencji, 
  • wsparcia w zakresie podnoszenia swojej efektywności osobistej i zawodowej,
  • zwiększania decyzyjności wraz ze wzrostem poziomu doświadczenia,
  • elastyczności w zakresie kształtowania warunków pracy – pod warunkiem realizacji celów biznesowych,
  • współpracy z przełożonym w zakresie zwiększania swojego oddziaływania na procesy w organizacji.

Jednocześnie organizacja oczekiwać będzie od takiej osoby:

  • doskonalenia swoich kompetencji w zakresie potrzebnym do realizacji obecnych i przyszłych celów zawodowych,
  • precyzyjnego definiowania zakresu oczekiwanego wsparcia merytorycznego, organizacyjnego i komunikacyjnego,
  • inicjatywy w ramach realizowanych zadań, tak, aby szukać sposobów skuteczniejszego wykorzystania swoich kompetencji. 

Działania w ramach organizacji podzielono na trzy etapy.

1. Etap 

Ambasadorzy kultury talentowej
Kulturę zarządzania talentami zaczęto w sposób systematyczny kształtować, przygotowując do roli ambasadorów zmian menedżerów odpowiedzialnych za zarządzanie projektami. Wyposażono ich w autorski standard kompetencji menedżerskich, niezbędny do stworzenia wokół siebie warunków do tego, aby współpracujące z nimi osoby w sposób świadomy mogły przyjąć rolę talentu. Kierownicy musieli posiąść i wdrożyć w swoim otoczeniu kompetencje z sześciu obszarów. Dzięki wprowadzaniu kultury zarządzania talentami, zamierzano zyskać lepsze wykorzystanie kompetencji już posiadanych przez organizację, przy jednoczesnym wzroście zaangażowania pracowników w doskonalenie procesów:

  • Świadomego przywództwa – czyli ustalania zasad współpracy wynikających z kompetencji i zaangażowania zainteresowanych stron.
  • Zarządzanie i kierowanie dialogiem – czyli prowadzenia nawet trudnych rozmów w oparciu o szacunek, a nie tylko tolerancję.
  • Zarządzania i kierowania konfliktami potrzeb, zachowania i hierarchii wartości – aby potrafili, angażując talenty, rozwiązywać napotkane problemy.
  • Zarządzanie i kierowanie poprzez cele – zapraszając do monitoringu realizowanych zadań i zmian partnerów z organizacji określonych jako talenty.
  • Wprowadzania zmian w oparciu o ludzi – czyli angażowania współpracowników w zmiany w taki sposób, aby stawali się podmiotami decyzyjnymi i mieli realny wpływ na formę przeprowadzenia zmian. 
  • Przywództwa zespołowego – czyli tworzenia wewnątrz zarządzanych projektów, kultury pracy zespołowej – wykorzystując istnienie struktury macierzowej.

Kierownicy projektów, chcąc stworzyć warunki, w których pracownicy czuliby się talentami, otrzymali do realizacji następujące przykładowe zadania:

  • Każdorazowo określać podział odpowiedzialności w ramach realizacji zadań, nawiązujący do poziomu kompetencji rozmówcy (im wyższy poziom kompetencji, tym wyższy poziom inicjatywy i proaktywności oczekiwany).
  • Ustalać z pracownikami/talentami, w jakim zakresie należy wprowadzić pracę poprzez zaufanie i zmniejszenie kontroli.
  • Prowadząc rozmowy konfliktowe, omawiać sytuację, okazując szacunek dla hierarchii wartości rozmówcy.
  • Omawiać z rozmówcami ich zastrzeżenia dotyczące zmian i angażować w wypracowanie rozwiązań umożliwiających osiągnięcie zamierzonych celów z uwzględnieniem zgłoszonych wątpliwości.
  • Moderować spotkania w sposób umożliwiający każdemu umacnianie jego poczucia wartości poprzez docenienie osiąganych rezultatów i wskazywanie kompetencji, mocnych stron, których wykorzystanie jest w danym momencie szczególnie potrzebne. 

2. Etap 

Rozprzestrzenianie idei
Sukcesywnie, coraz liczniejsze zespoły zaczęły dołączać do projektu zarządzania talentami. Kierownicy ustalali ze swoimi pracownikami podział odpowiedzialności w ramach współpracy. Działania te wymagały przejęcia przez pracowników kontroli nad wykorzystywaniem swojego potencjału, gdyż w przypadku gdy traktujemy kogoś jako talent, to oczekujemy, że będzie korzystał z kompetencji i będzie chciał je doskonalić. 

Przykład I
Przykładowy zakres odpowiedzialności talentu:

  • Definiowanie obszarów, w których uważa, że brakuje mu doświadczenia.
  • Wskazywanie zadań, w ramach których jest w pełni samodzielny lub chce być w pełni samodzielny.
  • Zdobywanie wiedzy potrzebnej do realizacji celów biznesowych.
  • Konfrontowanie zdobytej wiedzy z rzeczywistością zawodową, w której się znajduje.
  • Ustalanie z przełożonym metod i celów rozwoju swoich kompetencji.
  • Monitorowanie zmian w zakresie swojej skuteczności i sprawności.
  • Pozyskiwanie feedbacku i wyciąganie z niego wniosków.
  • Weryfikowanie z przełożonym, czy przy pojawiających się zmianach konieczny jest rozwój dodatkowych kompetencji.
  • Udział w formach doskonalących kompetencje – wraz z opracowaniem wniosków wdrożeniowych.
  • Dzielenie się swoim doświadczeniem z innymi współpracownikami.
  • Korygowanie swojego sposobu organizacji pracy w celu efektywniejszego wykorzystania czasu.
  • Kształtowanie owocnych relacji ze współpracownikami.
  • Udzielanie informacji zwrotnych w zakresie tego, jakich informacji i od kogo potrzebuje, aby skuteczniej realizować zadania. 
  • Podejmowanie działań zmierzających do tworzenia wokół siebie środowiska, w którym pracuje się poprzez zaufanie.

Przykład II
Przykład wypowiedzi pracownika – talentu:

„Kierowniku, do realizacji projektu X będę potrzebował dodatkowych kompetencji z zakresu uwarunkowań elektromagnetycznych, żeby lepiej wykorzystać technologię napędu hybrydowego. Sam rysunek nie jest problemem, tylko potrzebuję konsultacji z kimś, kto zajmował się podobnymi zagadnieniami. Mam przygotowaną listę pytań, a nawet propozycji rozwiązań do skonsultowania. Po zdobyciu wiedzy spiszę wnioski, żeby pozostało to do dyspozycji pozostałych technologów. Widzę, że na ten moment warto, aby gromadzić wiedzę po konsultacjach z zewnętrznymi dostawcami, gdyż pytania, na które znaleźliśmy już odpowiedź często są zadawane przez różnych pracowników. Skoro też mówimy o pracy poprzez zaufanie, to chciałbym ustalić, co w zakresie mojej pracy warto, abym zmienił, aby wzrosło twoje zaufanie do mnie w kluczowych zadaniach”.

Przykład III
Przykładowy zakres odpowiedzialności przełożonego w procesie zarządzania talentami:

  • Monitorowanie poziomu kompetencji pracownika w odniesieniu do obecnego zakresu zadań i udzielanie permanentnej informacji zwrotnej zmierzającej do ciągłego doskonalenia.
  • Weryfikowanie kompetencji potrzebnych talentowi do realizacji przyszłych powierzonych zadań, do których ma być przygotowany.
  • Tworzenie warunków dla kultury otwartego feedbacku, w której przełożony z talentem mogą otwarcie rozmawiać na temat zasad współpracy.
  • Przygotowanie inicjatyw, w ramach których talent może dzielić się wiedzą w organizacji i poza nią.
  • Prowokowanie talentu do wykorzystywania kompetencji zdobytych poza firmą do realizacji celów organizacyjnych.
  • Stawianie wyzwania związanego z wykorzystywaniem posiadanych kompetencji zwłaszcza w obszarach, które dają pracownikowi satysfakcję.
  • Uczenie pracownika sposobu rozwiązywania problemów, które do tej pory pozostawały poza jego zakresem decyzyjnym.
  • Wprowadzanie talentów na wyższy poziom zrozumienia procesów biznesowych.
  • Zapewnianie pracownikowi dobrej jakości zasobów, wspierających w samodzielnym rozwijaniu potrzebnych kompetencji.
  • Ustalanie sposobu wykorzystania dostępnych zasobów do realizacji zadań – uwzględniając systematyczny wzrost poziomu samodzielności pracownika w dysponowaniu nimi.
  • Sukcesywne przekazywanie pracownikowi kompetencji do zarządzania priorytetami w zakresie, w którym posiada wystarczające doświadczenie.
  • Zbieranie informacji zwrotnych odnośnie do procesów i działań, które utrudniają oraz ułatwiają talentowi skuteczną realizację postawionych zadań.
  • Stworzenie warunków, w których pracownik będzie chciał i mógł angażować się w działania zwiększające przewagę konkurencyjną firmy z użyciem swoich kompetencji.
  • Analizowanie z talentem jego serwis wewnętrzny, omawianie wniosków i ustalanie działania usprawniającego.
  • Analizowanie możliwości lepszego wykorzystania talentów w innych obszarach organizacji niż te, w których się na chwilę obecną znajdują.

Przykład IV
Przykład wypowiedzi kierownika do talentu:

„Stefan, dziękuję za to, że monitorujesz, czego Ci potrzeba do realizacji zadań. Chciałbym z Tobą omówić zakres potrzebnego wsparcia i ustalimy, co się sprawdzi tu najlepiej – konsultacje, szkolenie czy inny...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy