Dołącz do czytelników
Brak wyników

Okiem inspektora

9 marca 2022

NR 67 (Luty 2022)

Kultura Lean

Kiedy po raz pierwszy usłyszy się o koncepcji Lean, można pomyśleć, że oferowane przez nią rozwiązania są oczywiste i powinny być jasne dla wszystkich. Wystarczy tylko przeprowadzić szkolenia, zapoznać pracowników z kilkoma wybranymi narzędziami, aby w konsekwencji ogłosić, że w organizacji korzysta się z Lean. Jednak używanie metody 5S, 5xWhy czy też korzystanie z idei siedmiu lub ośmiu strat w żadnym wypadku nie oznacza, że mamy do czynienia z leanową organizacją. Dopiero wypracowanie kultury Lean, która jest zupełnie inna niż w zachodnim stylu zarządzania, sprawia, że organizacja może z pełną odpowiedzialnością nazywać siebie Lean.

Czym jest Lean?

W wielu książkach, podczas webinarów i szkoleń czy też na wykładach poświęca się miejsce na Lean. Zazwyczaj jest to niewystarczające, gdyż jest to bardzo szeroki temat. Jednak z tego względu, że ogromny dostęp do informacji jest współcześnie powszechny, w niniejszym tekście nie znajdziesz szczegółowego wyjaśnienia, czym jest Lean. Mówiąc krótko, Lean Management, Lean Manufacturing to koncepcja zarządzania polegająca na eliminacji marnotrawstwa. Tyle, jeżeli chodzi o definicję i jej założenia. Niestety definicję tę każdy rozumie na swój sposób i bardzo często mamy do czynienia z kompletnym niezrozumieniem owej idei.
Większość osób stykających się z Lean zapoznaje się z narzędziami, metodami, jednak nie zgłębia całościowo owego zagadnienia i całkowicie pomija element kultury Lean, która jest fundamentem istnienia tej koncepcji.

POLECAMY

Rozwijanie kultury Lean

Lean to wytwarzanie wartości przy coraz niższych kosztach, mniejszej przestrzeni, krótszym czasie, mniejszym wysiłku i mniejszej liczbie błędów. Natomiast myślenie w kategoriach Lean to w pierwszej kolejności zadawanie sobie pytania, w jaki sposób możemy lepiej wykonać pracę, zrozumieć i rozwiązać problem i w pełni zaspokoić potrzeby klienta, a dopiero potem zastanawianie się, w jaki sposób ograniczyć zasoby. Niestety bardzo często mamy do czynienia z odwrotną sytuacją – celem jest obniżenie kosztów i dążenie do wykonywania tej samej pracy taniej, a następnie myśli się o potrzebach klientów. Dlatego właściwym podejściem dla kultury Lean jest traktowanie zaspokojenia potrzeb klienta jako celu organizacji. Kultura Lean to również świadomość oraz praktykowanie tzw. prawdziwej północy, czyli długoterminowej wizji, która jest w głowie każdego pracownika i wyznacza kierunek jego działania. Warto poznać, jaka jest prawdziwa północ w firmie Toyota Motor Corporation, aby zrozumieć jej znaczenie:

  • zero defektów;
  • 100% dodanej wartości;
  • one-piece flow, czyli przepływ jednej sztuki – stan, w którym pojedyncza część płynnie przechodzi od jednego kroku dodającego wartość do drugiego, a w konsekwencji do klienta, bez zatrzymywania się;
  • bezpieczeństwo dla ludzi [1].

Najważniejsze wartości

Jak już zostało wspomniane wcześniej, kultura Lean znacznie różni się od zachodniego podejścia do zarządzania. Wymaga od organizacji, a zwłaszcza od osób nią kierujących, całkowitego przeorganizowania swojego myślenia. Zmiana myślenia przez menedżerów jest podstawą, ponieważ to oni swoją postawą i postępowaniem dadzą przykład pozostałym osobom w organizacji.

Pokora

Pokora jest wśród menedżerów cechą wymaganą. Jest ona świadomością swoich możliwości oraz ograniczeń i działania zgodnie z tą świadomością. W przeciwieństwie do narcyzmu czy też pychy, pokora powoduje, że menedżer uznaje każdego za równego sobie i tak też traktuje innych.
Dzięki takiej postawie menedżer słucha swoich pracowników oraz słucha każdej informacji zwrotnej, włącznie z tymi krytycznymi. Potrafi przyznać się do błędu i popracuje nad nim, gdyż ciągle szuka obszarów do rozwoju. Docenia wkład pracowników i buduje atmosferę wsparcia i współpracy, gdyż bardziej niż władzą zainteresowany jest współpracą i wspólnym sukcesem.

Szacunek

Nie tylko w stosunku do innych pracowników organizacji, ale również do siebie. Szacunek w kulturze Lean jest bardzo ważny, gdyż dzięki niemu podwładni mają świadomość, że każde ich działanie spotka się ze zrozumieniem. Każdy pomysł i usprawnienie zostanie wysłuchane i przedyskutowane. Menedżer szanujący swoich pracowników ma wśród nich posłuch. Wiedzą oni, że są dla niego wartościowi i godni uznania, co przekłada się na zaangażowanie i motywację.

Ciekawość

Nieodłącznym elementem Lean jest ciekawość. Nieustanne pytanie – co można zrobić lepiej – jest podstawą w ciągłym doskonaleniu. Ciekawy menedżer interesuje się tym, co dzieje się w jego całej organizacji i poszukuje lepszych metod pracy. Pyta, czyta, szuka i nie boi się eksperymentować.

Klient i jego potrzeby

W kulturze Lean klient i jego potrzeby są najważniejsze. Dopiero na drugim miejscu jest zysk, który jest efektem zaspokajania potrzeb klienta. Jednak takie podejście nie jest popularne w zachodnim stylu zarządzania. Na każde działanie organizacji patrzy się przez pryzmat zysku, który oczywiście jest ważny. Jednak w kulturze Lean to nie potrzeba zysku sprawia, że zaspokajamy wymagania klienta na bardzo wysokim poziomie, ale to właśnie potrzeba dostarczenia klientowi produktu/usługi na najwyższym poziomie sprawia, że pojawia się zysk.
James Womack, światowy prekursor ruchu Lean Management, opowiedział w jednym z wywiadów o pewnej refleksji w firmie Toyota, która w latach 50. XX wieku ogłosiła, że chce być numerem jeden na świecie. Jednak po pewnym czasie zorientowano się, że klientów ten fakt kompletnie nie interesował. Zrozumieli wtedy, że ich wizja, cele, plany są dla klientów nieistotne. Klienci oczekują sprawnego, bezawaryjnego i bezpiecznego samochodu dostarczonego na czas i po korzystnej cenie. Zmiana postrzegania kierunku działania firmy przyczyniła się do stopniowego zdobywania pozycji światowego lidera.
Znakomitym przykładem są organizacje, które ogłaszają na zewnątrz, że klient jest dla nich najważniejszy. Jednak w przypadku problemów z dostarczeniem produktu czy usługi klient otrzymuje tłumaczenia, co jest tego przyczyną i jakie zdarzenia spowodowały tę sytuację. I w tym miejscu możemy się odnieść do tego, co powiedział James Womack – klienta kompletnie nie interesuje, co się dzieje wewnątrz organizacji. Klient oczekuje zaspokajającego jego wymagania i dostarczającego mu oczekiwane wartości produktu, na czas i po korzystnej cenie.
Warto jeszcze dodać, że wartości, jakie definiuje firma, są całkowicie odmienne od tych, jakich oczekuje klient. Dlatego warto dowiedzieć się od klienta, czego chce od organizacji.

Transparentność

Pracownicy często nie znają wizji i misji organizacji. Transparentność to nie tylko komunikowanie tych wartości, ale również decyzji organizacyjnych. Świadomość tego, co się dzieje w organizacji, dlaczego w ogóle pracownicy wykonują daną pracę i jakie przynosi wartości, pomaga w budowaniu zaangażowania. Jeżeli zostają wprowadzane zmiany organizacyjne i pracownicy nie będą znali przyczyny zmian, nie zmienią się lub zmiana będzie krótkotrwała.
Przykładem może być kryzys związany z niedoborem półprzewodników, który silnie wpłynął na plany produkcyjne w wielu branżach. Transparentne organizacje niezwłocznie poinformowały pracowników o tej sytuacji i jak wpływa na plany produkcyjne oraz zatrudnienie. Część firm nie zdecydowała się na redukcję zatrudnienia, a na takie zaplanowanie pracy, aby każdy pozostał na swoim stanowisku przy jednoczesnym oszczędzaniu zasobów. Dodatkowo na bieżąco byli informowani, jaka jest sytuacja rynkowa i kiedy jest planowany powrót do poprzedniego trybu pracy.
Pracownicy takich firm dostosowali się do chwilowej zmiany, mając wiedzę i świadomość, że nie utracą zatrudnienia. Dzięki transparentności całej organizacji firmy takie mogły nadal sprawnie funkcjonować.

Przepływ i eliminacja marnotrawstwa

Przedsiębiorstwo o wysokiej kulturze Lean jest świadome przepływu w swoich procesach i nieustannie dąży do eliminacji każdego marnotrawstwa. Budowanie świadomości procesu należy rozpocząć od stworzenia mapy strumienia wartości, czyli graficznego przedstawienia elementów procesu, przepływu informacji i materiałów. Narzędzie to, oprócz wizualnego zaprezentowania, jak przebiega proces, umożliwia zlokalizowanie marnotrawstwa, jak np. czynności zbędnych w procesie.
Dzięki mapowaniu strumienia wartości zyskujemy:

  • prezentację powiązań między poszczególnymi elementami procesu,
  • lokalizujemy marnotrawstwo,
  • lokalizujemy operacje nieprzynoszące wartości,
  • skrócenie czasu realizacji zamówienia,
  • redukcję kosztów,
  • optymalną wielkość zapasów,
  • możliwość udoskonalenia i zoptymalizowania procesów.

Oprócz zlokalizowania marnotrawstwa koniecznie należy praktykować Waste Walk, czyli przejście przez miejsce wytwarzania produktu lub świadczenia usługi, w celu zlokalizowania strat przypisanych do kategorii:

  • nadprodukcja,
  • nadmierny ruch,
  • oczekiwanie,
  • defekty,
  • transport,
  • nadmierne przetwarzanie (przeprocesowanie),
  • nadmierne zapasy,
  • niewykorzystane zasoby ludzkie.

Warto poświęcić czas na przybliżenie sobie problematyki ośmiu strat i praktykować lokalizowanie ich w procesie, mając na uwadze, że straty występują zawsze i wszędzie.
 

Schemat 1. Przykład mapy strumienia wartości
Źródło: https://www.conceptdraw.com/How-To-Guide/value-stream-mapping-examples


Standaryzacja pracy

W kulturze Lean standaryzacja działania jest czymś oczywistym. Niestety, co można zauważyć w wielu organizacjach próbujących korzystać z leanowych rozwiązań, standaryzacja jest często ignorowana. Wynika to z braku poświęcenia standaryzacji wystarczającej ilości czasu, niezrozumienia potrzeby standaryzacji oraz niekończącego się pilnowania, aby pracownicy przestrzegali zasad standaryzacji. Tylko w ten sposób można stworzyć idealne środowisko do praktykowania kultury Lean.
Standaryzacja może i wymaga poświęcenia czasu i energii, jednak korzyści są warte tego poświęcenia.

Nieustępliwe dążenie do perfekcji

Menedżer funkcjonujący w kulturze Lean jest wręcz fanatykiem ciągłego doskonalenia. Swoim zaangażowaniem w budowaniu lepszej organizacji zaraża wszystkich wokoło.
Doskonałym przykładem jest Paul Akers, autor książek o Lean oraz założyciel i właściciel firmy Fast Cap, która zajmuje się tworzeniem narzędzi do pracy z drewnem. Na stronie WWW jego fi...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy