Dołącz do czytelników
Brak wyników

Okiem inspektora

23 grudnia 2021

NR 66 (Grudzień 2021)

Koncepcja LEAN w tworzeniu zrównoważonej produkcji

0 51

Dbałość o środowisko jest obecnie ogólnoświatowym priorytetem. Najwięksi wytwórcy dostrzegają, że odpowiedzialność i zrównoważony rozwój przynoszą firmie korzyści nie tylko wizerunkowe, ale również przyczyniają się do doskonalenia sposobów wytwarzania. Każda organizacja powinna już dzisiaj podejmować działania, aby dostosować się do obecnych i przyszłych wymogów prawnych, dotyczących ochrony środowiska.

Niezbędne jest uwzględnienie tych aspektów w każdym momencie cyklu życia produktu. Rozwijające się organizacje powinny obecnie zrezygnować z podążania ścieżką ciągłego rozwoju, aby na jej miejsce skierować się ku zrównoważonemu ciągłemu rozwojowi – sustainable continuous improvement.
Aby idea zrównoważonego ciągłego rozwoju, zrównoważonej organizacji była żywa, warto skorzystać z już istniejących narzędzi. Znakomitym sposobem jest wykorzystanie wartości, jakie wnosi koncepcja Lean Management – Szczupłego Zarządzania. Trzeba jednak mieć świadomość, że samo wdrożenie lean’owych rozwiązań nie jest gwarancją przekształcenia organizacji w zrównoważoną. Jak pokazują doświadczenia, mimo zysków, jakie organizacjom przyniosły narzędzia Lean [1], znakomita większość z nich poniosła porażkę w osiągnięciu zrównoważonego rozwoju w dłuższym okresie. Co ciekawe, część z nich zdecydowała się na powrót do tradycyjnych metod uprawiania biznesu.
Taki efekt spowodowany jest w głównej mierze brakiem wzięcia pod uwagę faktu, że o ile narzędzia Lean są niezbędne, o tyle kluczową rolą są umiejętności miękkie oraz tzw. czynnik ludzki. Idea Lean Manufacturing od samego początku zakłada, że człowiek jest jej najważniejszą częścią składową i wszystkie wdrożone rozwiązania mają na celu mu służyć. Weźmy na przykład metodę 5 S, która zakłada utrzymanie uporządkowanego, wydajnego, a przede wszystkim bezpiecznego środowiska pracy za pomocą pięciu kroków:

POLECAMY

  • Selekcji – czyli wyposażenia miejsca pracy tylko w narzędzia niezbędne do jej wykonania;
  • Systematyki – czyli wyznaczenia łatwo dostępnego miejsca dla tych narzędzi;
  • Sprzątania – utrzymaniu miejsca pracy w czystości i porządku;
  • Standaryzacji – czyli postępowaniu tak samo w całym zakładzie;
  • Samodyscypliny – motywowaniu siebie i pracowników do postępowania zgodnie z wcześniejszymi krokami.

Pierwsza myśl menedżera poznającego 5 S to, w jaki sposób wpłynie ona na mój zakład? Co dzięki temu osiągnę? Jednak taki kierunek myślenia, nie tylko w przypadku tego rozwiązania, przyczynia się do problemów we wdrożeniu, a potem jego funkcjonowaniu. Właściwy kierunek myślenia to: w jaki sposób metoda ta pomoże pracownikom? W jaki sposób sprawi, że pracownicy będą bezpieczniejsi i jednocześnie wydajniejsi? Takie podejście przełoży się na znacznie łatwiejsze zrozumienie 5 S przez pracowników, a co najważniejsze, będzie budowało ich zaangażowanie. Po zbudowaniu zaangażowania kolejnym krokiem jest budowanie zrównoważonej organizacji.

Zrównoważone ciągłe doskonalenie

Aby zrozumieć ideę zrównoważonego wytwarzania, należy się dowiedzieć, czym ono jest. Najprościej rzecz ujmując, jest to dostarczanie produktów i usług za pomocą rozwiązań minimalizujących odpady, zużycie energii i negatywny wpływ na środowisko. Procesy te zorganizowane są w taki sposób, że są bezpieczne dla pracowników, klientów i środowiska, przy jednoczesnym zwiększaniu zysku. Stan taki można osiągnąć dzięki zrównoważonemu ciągłemu doskonaleniu małymi krokami.
Zrównoważone ciągłe doskonalenie wymaga przede wszystkim ogromnego zaangażowania na każdym poziomie organizacji oraz zbudowania odpowiedniej kultury organizacyjnej, w której pracownicy są otwarci i gotowi na zmiany.
Za pomocą narzędzia, jakim jest cykl PDCA, można z powodzeniem rozpocząć podróż. Każdą zmianę rozpoczynamy zaplanowaniem działania.
W planowaniu konieczne jest uwzględnienie wszystkich możliwych zagadnień, obszarów, na które zmiana będzie miała wpływ, dlatego warto zorganizować kilkugodzinne spotkanie Problem Solving, na którym zbadane zostanie możliwie najwięcej czynników, na jakie zmiana będzie miała wpływ. Niezwykle skuteczny jest diagram Ishikawy, czyli rybiej ości.
Do takiej analizy koniecznie trzeba zaprosić przedstawicieli wszystkich obszarów. Osoby odpowiedzialne za proces, produkcję, HR, sprzedaż, zakupy, BHP, szkolenia i inne. Następnie dokładnie wyjaśnić co chcemy zrobić, jakie zmiany wprowadzić i uświadomić, że wiedza z ich obszarów pomoże nam zminimalizować negatywny wpływ zmian, oraz zaplanować działania przed wdrożeniem. Ważne jest, aby uczestnicy rozumieli czym jest zrównoważone przedsiębiorstwo, dlatego warto odpowiednio wcześnie się zdecydować, kto w takich warsztatach będzie uczestniczył, aby dostarczyć im materiały informacyjne, ewentualnie zorganizować szkolenia.
Prowadzący spotkanie Problem Solving przedstawia poszczególne obszary, na które zmiany mogą mieć mniejszy lub większy wpływ. Każdy z uczestników ma prawo zaproponować swoje uwagi do każdego z obszarów, niezależnie od tego, który z nich reprezentuje. Istotne jest, aby nie krytykować, gdyż każda uwaga może wnieść coś wartościowego.
Celem spotkania jest wygenerowanie jak największej liczby elementów, które mogą ponieść konsekwencje wdrażania zmian, aby podjąć zawczasu działania zabezpieczające te sfery.
Kiedy będziemy mieli kilkadziesiąt propozycji, trzeba wybrać te działania, które będą najważniejsze. Można poprosić uczestników, aby każdy wybrał pięć najważniejszych elementów do zmiany i zapisał je na kartce. Następnie prowadzący podlicza głosy i sortuje od najwyżej punktowanego. Dzięki temu możemy zdecydować, które działania są priorytetowe.
Z pewnością obszarami, które powinny pojawić się jako priorytetowe, są:

  • Wiedza pracowników na temat idei zrównoważonego wytwarzania oraz wpływu na ich pracę.
  • Zrównoważona produkcja.
  • Produkt i konieczność jego zmiany, modyfikacji.

Wiedza i komunikacja

Jako pierwsze przed rozpoczęciem tak dużych zmian w organizacji, powinny odbyć się spotkania inicjujące. Pracownicy powinni dokładnie wiedzieć, co będzie się działo i jak zmiany wpłyną na ich dotychczasową pracę i nawyki. Poznanie czym jest zrównoważona organizacja, jest kluczowe dla powodzenia działania. Należy wypracować kulturę zrównoważonego rozwoju, a żeby to zrobić, temat ten powinien przesiąknąć każde aspekty organizacji: misję, wizję, cele i strategię zarządzania, aby w konsekwencji wpłynąć na aspekty szkoleń, rekrutacji czy promocji organizacji.
Wracając jednak do samych pracowników, zrozumienie idei zrównoważonego rozwoju, jej sensu i istotności, daje pracownikom poczucie pewności siebie, a tym samym swobodę w wypowiadaniu się i działaniu zgodnie z zasadami tej idei, zarówno w życiu zawodowym, jak i prywatnym.
Kiedy kultura zrównoważonego rozwoju już będzie funkcjonowała, można ją wzmacniać, sygnalizując, gdzie tylko to możliwe, że jest ona najważniejsza dla organizacji. Stosuje się do tego systemy nagród i doceniania pracowników za działanie zgodne z tą ideą.
Warto zwrócić uwagę, że w organizacjach z wysoką kulturą zrównoważonego rozwoju i działającymi programami ją promującymi, morale pracowników było o 55% wyższe, a lojalność większa o 38%, niż w organizacjach bez takich programów. Organizacje, które budowały zaangażowanie pracowników poprzez budowanie kultury zrównoważonego rozwoju, zwiększyły produktywność pracowników, przyciągały talenty, stały się bardziej rozpoznawalne w społeczności lokalnej i wzmocniły swoją markę. Zaobserwowano również, że pracownicy, których problematyka zrównoważonego rozwoju zainteresowała na tyle, aby wdrażać tę kulturę u siebie w domu, przynoszą dobre praktyki do pracy [2].
Najlepszym sposobem, aby pracownicy nauczyli się zasad zrównoważonego rozwoju, jest współpraca. Pracownicy powinni być zachęcani do krytycznego myślenia i wyrażania swoich obaw i wątpliwości, a przede wszystkim pomysłów, jak doskonalić ich udział w tym zakresie. Dlatego organizacja powinna wyznaczyć bezpieczną przestrzeń do wyrażania swoich sugestii, np. za pomocą systemu sugestii.
Kiedy już pracownicy z każdej strony będą informowani i zachęcani do nowej idei, grupą, która szczególnie powinna zmienić swoje zachowanie, są menedżerowie. To ich postawa i zachowanie mają bardzo silny wpływ na pracowników. Menedżer ma być wzorem do naśladowania, liderem zrównoważonego rozwoju. Pracownicy powinni widzieć, że dla menedżera pojęcie zrównoważonego rozwoju nie jest tylko pustosłowiem, ale jest tą ideą przesiąknięty, jest jej pasjonatem i w każdym działaniu jest ona głównym wyznacznikiem kierunku.
Powtarzanie i nieustanne informowanie jest kluczem do stworzenia nowych nawyków. Dlatego idea zrównoważonego rozwoju powinna być codziennym elementem interakcji menedżerów z pracownikami, np. podczas porannych spotkań, przekazania zmiany, czy też przejść po obszarze – Gemba Walk. Warto również poświęcić czas na rozmowę z pracownikami na ten temat, np. podczas audytów poziomu wyszkolenia pracowników, dodatkowych warsztatów i regularnych spotkań z pracownikami podsumowującymi wyniki zakładu. Budowa kultury zrównoważonego rozwoju jest długotrwałym procesem, który wymaga zaangażowania i wytrwałości.

Zrównoważona produkcja

Wyzwania, z jakimi spotka się organizacja przy dążeniu do zrównoważenia swoich procesów, to m.in. poziom skomplikowania procesów, wielość informacji, które napływają z różnych obszarów, praca ludzi wynikająca z dotychczasowych metod pracy i otwartość umysłów pracowników zmiany.
Przekształcenie produkcji w zrównoważoną wymaga przede wszystkim wyznaczenia celu, jaki chcemy osiągnąć. Doskonałym narzędziem jest powszechnie stosowana metoda SMART, która pozwoli na sformułowanie prawidłowego celu. W metodzie tej cele wyznacza się, odpowiadając sobie na pytania:

  • S – Specific – Czy cel jest specyficzny? Należy odpowiedzieć sobie na pytania: Co? Kto? Gdzie?
  • M – Measurable – Czy jest mierzalny? Ile? Jakie docelowe wartości?
  • A – Accessible – Czy jest dostosowany do osoby? Czy pracownicy będą w stanie go zrealizować? Czy organizacja będzie w stanie go ukończyć?
  • R – Realistic – Czy cel jest realistyczny? Czy jest dostosowany do warunków otoczenia? Czy terminy realizacji są realne? Czy zasoby są wystarczające?
  • T – Time – framed – Czy jest określony w czasie? Czy są jakieś ramy czasowe? Czy dopuszczalne są jakieś przesunięcia terminu? Do kiedy ma być zrealizowany?

Cele związane z procesem produkcji zależne są oczywiście od organizacji, której dotyczą, jednak ważne jest, aby były związane z:

  • Ekologią:
  • redukcja do minimum szkodliwych dla środowiska spalin,
  • redukcja zużycia energii,
  • korzystanie z odnawialnych źródeł energii,
  • stosowanie recyklingu i redukcja odpadów,
  • korzystanie z usług dostawców wyznających zasady zrównoważonego rozwoju.
  • Dostosowaniem technologii neutralnych dla środowiska:
  • maszyny i pojazdy zasilane energią elektryczną,
  • przechowywanie energii,
  • dywersyfikacja źródeł ogrzewania,
  • korzystanie z materiałów biodegradowalnych,
  • digitalizacja.

Leanowe metody i narzędzia, któ...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy