Dołącz do czytelników
Brak wyników

Temat numeru , Otwarty dostęp

3 marca 2021

NR 61 (Luty 2021)

JIDOKA JEDEN Z FILARÓW TOYOTA PRODUCTION SYSTEM

0 170

Czym dokładnie jest Jidoka? Kilka przykładów Jidoki z życia, z których nie zdajemy sobie sprawy.
 

Jidoka to obok Just in Time koncepcja powszechnie uznawana za jeden z filarów TPS – Toyota Production System. Niestety wielu praktyków ostrzega przed zbyt euforycznym nazywaniem wypracowanych rozwiązań mianem Jidoka, bo choć sam koncept jest jak najbardziej jasny, tak jego praktyczne wdrożenia bywają czasem nietrafione lub za mało spójne z filozofią Jidoki, a i tak pod nią podciągane. W rzeczywistości prawdziwy sens Jidoka to zjawisko niezwykle rzadko spotykane poza samą Toyotą.

POLECAMY

Odrobina etymologii

Jidoka (spotykana rzadziej jako Jidouka lub Jidohka) to japońskie słowo zmodyfikowane przez Toyotę. Oryginalny wyraz 自動化 oznacza po prostu automatyzację. Poszczególne kanji oznaczają kolejno:

  • siebie, 
  • ruch, zmianę, zamieszanie,
  • akcję, działanie polegające na zrobieniu czegoś.

Toyota pobawiła się trochę w słowotwórstwo, zmieniając środkowe kanji z 動 na 働, które oznacza „pracę”. Nowopowstałe słowo 自 働 化 jest również wymawiane Jidōka i przez większość słowników nadal – tym razem błędnie – tłumaczone jako „automatyzacja”. Błędnie dlatego, że w TPS „nowa” Jidoka nie była już przede wszystkim rozumiana jako powyższe – miała ukryte dno, głębszy sens.

Czym dokładnie jest Jidoka?

Jidoka jest definiowana inaczej w zależności od tego, kogo zapytamy. Faktycznie – może to być automatyczne zatrzymanie procesu w przypadku nieprawidłowości, obsługa wielu maszyn półautomatycznych jednocześnie, częściowa automatyzacja lub automatyzacja niebezpiecznej, wymagającej i brudnej pracy (patrz: książka Michela Baudina Working with Machines: The Nuts and Bolts of Lean Operations with Jidoka). Jednak najbardziej popularną definicją jest ta, mówiąca, że Jidoka oznacza rozwiązania automatycznie zatrzymujące proces w przypadku wystąpienia jakichkolwiek nieprawidłowości, tak abyśmy mogli natychmiast usunąć przyczyny ich powstania.

Dom Toyoty

Choć model Domu Toyoty nie został opracowany przez Taiichi’ego Ohno, Shigeo Shingo ani żadnego innego pracownika Toyoty, to często odnosimy się do niego, żeby lepiej zrozumieć strukturę i sens TPS i bazującego na nim Lean Management.

W modelu tym występują dwa filary: jednym z nich jest Just in Time, drugim właśnie Jidoka. W przypadku JiT chodzi głównie o przepływ. Części powinny dotrzeć dokładnie wtedy, gdy są potrzebne, w takiej ilości, w jakiej są potrzebne i w satysfakcjonującej nas jakości. To właśnie przepływ jest jedną z podstawowych zasad Lean Management. Jaką rolę będącą uzupełnieniem przepływu będzie pełnić zatem Jidoka? Automatyzacja niebezpiecznej, trudnej i brudnej pracy jest w tym koncepcie wyraźnie zbyt przyziemna, podobnie jak obsługa wielu maszyn przez jednego operatora czy postępująca automatyzacja danego procesu. Jednak idea, aby zatrzymywać proces za każdym razem, gdy występują jakiekolwiek problemy, a następnie upewnienie się, że ich rozwiązanie uniemożliwi ponowne ich wystąpienie to już wyższa półka świadomości!

Odrobina filozofii

Zagłębiając się w filozofię Drogi Toyoty, możemy stwierdzić, że podczas gdy JiT każe nam pozwolić materiałowi płynąć, tak Jidoka mówi nam, kiedy ten przepływ musimy zatrzymać. Przypomina to w pewnym stopniu chińską filozofię Ying i Yang, w której pozornie przeciwne siły mogą w rzeczywistości występować w sposób uzupełniający się. Tak samo jest w Lean w przypadku JiT i Jidoka. Pierwszy filar zachęca do przepływu, drugi do zatrzymania, co wydaje się sprzeczne. Jednak oba podejścia pomagają nam ostatecznie produkować więcej części, w lepszej jakości, niższym kosztem. Niestety w firmach błędnie realizujących koncepcję szczupłego zarządzania JiT przyciąga znacznie więcej uwagi kosztem Jidoka, ponieważ jest tą efektywną i pozytywną stroną, podczas gdy Jidoka jest często postrzegana jako związana z problemami, przestojami i innymi negatywnymi aspektami. Jednak wyłącznie świadome stosowanie obu podejść równocześnie może przybliżyć nas do sukcesu TPS.

Jidoka w teorii i w praktyce

Jak napisałem wcześniej, możemy natrafić na wiele różnych definicji Jidoka. Różnorodność ta może wynikać z doświadczeń poszczególnych autorów. Źródłem poniższej listy jest natomiast niezwykle ceniona książka Michela Baudina Working with Machines: The Nuts and Bolts of Lean Operations with Jidoka.

W Toyocie Jidoka jest postrzegana jako zdolność zatrzymania maszyny lub procesu, jeśli występują jakiekolwiek problemy. Dotyczy to zarówno procesów manualnych, jak i automatycznych.Jidoka może również odnosić się do obsługiwania wielu półautomatycznych maszyn przez jednego pracownika jednocześnie, np. w formie Chaku Chaku.

Niektórzy używają oryginalnego tłumaczenia i postrzegają Jidoka jako automatyzację, której stopniowy wzrost w czasie powoduje, że ludzie wykonują mniej pracy fizycznej.

Czasem Jidoka traktuje się również jako automatyzację niebezpiecznej, brudnej lub wymagającej pracy (pojęcie znane jako 3K – Kiken (危 険, niebezpieczna), Kitsui (き つ い, trudna) i Kitanai (汚 い, brudna).

Kiedy warto zatrzymać proces?

Zatrzymanie linii produkcyjnej w przypadku nieprawidłowości jest kwintesencją efektywnego systemu produkcyjnego. Określenie „nieprawidłowości” nie jest jednak wystarczająco precyzyjne, ponieważ ich przyczyn może być bardzo wiele.

Nieprawidłowa jakość

Jednym z głównych powodów zatrzymywania procesów są problemy jakościowe. Dzieje się tak, ponieważ przepuszczenie wadliwej części do następnych faz cyklu, w dół strumienia wartości, powoduje jedynie narastanie problemu. Sytuację tę można porównać np. do lawiny śnieżnej, która nabiera siły – w negatywnym tego słowa znaczeniu – wraz z czasem i dystansem, jaki pokona. Co zatem może się przykładowo wydarzyć?

Wadliwy komponent nie zostaje wychwycony i zostaje przekazany do następnej fazy cyklu. Jest nadal przetwarzany, a całą wypracowaną wartość dodaną prawdopodobnie ostatecznie będzie trzeba i tak utracić. Jeśli zbudujemy kompletny silnik, w którym znajduje się nieprawidłowo wypozycjonowany cylinder, zezłomujemy cały silnik, a nie tylko jego część.

Nawet jeśli produkt można uratować, to będziemy musieli włożyć w naprawę tym więcej pracy, im później został zauważony defekt. Dodatkowo im później to nastąpi, tym trudniejsze i dłuższe stanie się dla nas wyeliminowanie przyczyny źródłowej całego problemu. Nie wspominając już oczywiście o tym, że sama naprawa to marnotrawstwo.

Długi czas pomiędzy wykryciem wady jakościowej a jej faktycznym powstaniem w procesie skutkuje najczęściej powstaniem większej liczby wadliwych produktów. Jeżeli źle zdefiniujemy parametry na obrabiarce lub wprowadzimy złe korekty, to uzyskamy całą serię produktów o nieodpowiedniej jakości – aż do kolejnej kontroli (brak Jidoka).

Wreszcie, w przypadku jednorazowych problemów, opóźnienie pomiędzy wykryciem wady a jej powstaniem może spowodować, że problem już nie występuje, gdy chcemy go rozwiązać. Znacząco utrudnia to zdefiniowanie przyczyny źródłowej i znalezienie rozwiązania. Daje z kolei świetną okazję do tzw. „Blame Game”, czyli sytuacji, w której szukamy winnych i obwiniamy się nawzajem. 

Podsumowując: im wcześniej zatrzymamy proces w przypadku wykrycia niezgodności, tym mniejsze poniesiemy koszty niewłaściwej jakości i tym mniej zasobów poświęcimy na skuteczne rozwiązanie problemu.

Odchylenia w procesie

Może się zdarzyć, że odchylenia w procesie nie prowadzą do powstania wad jakościowych, a przynajmniej nie od razu. W takim przypadku proces również powinien zostać zatrzymany. Przykładowo, jeśli maszyna nadmiernie się nagrzewa, ale w tym czasie produkuje wyroby zgodne, to i tak powinna zostać zatrzymana i sprawdzona. Nadmierne nagrzewanie się, nadmierne wibracje, wyciek mediów roboczych – to oznaki, że z maszyną dzieje się coś niedobrego. To najczęściej wstęp do nadchodzących zdarzeń – poważniejszych usterek, awarii lub w najgorszym przypadku wypadków przy pracy. W przypadku zatrzymania procesu nie wytworzymy kolejnych produktów, ale oszczędzimy sobie jeszcze bardziej kosztownych szkód, czasem także moralnych.

Nieterminowa dostawa materiału lub jej całkowity brak

Innym typowym przykładem zatrzymania procesu jest konieczność załadowania materiału wsadowego lub przezbrojenie maszyny. Z teoretycznego punktu widzenia takie sytuacje to również odchylenia od standardu prawidłowego przebiegu procesu – wszak w tym momencie proces nie jest realizowany. Oczywiście, jeśli musimy zatrzymać proces w ww. celach, to musimy. Niejednokrotnie zdarza się, że proces zostaje zatrzymany zgodnie z planem, ale materiał, którego załadunek jest przyczyną owego zatrzymania, jeszcze nie został dostarczony (został dostarczony w niewłaściwej ilości, jakości itd. lub nie został dostarczony wcale).

Automatyczne zatrzymanie procesu

Zatrzymanie procesu w przypadku problemów powinno nastąpić automatycznie. Postawienie człowieka na linii produkcyjnej i przeznaczenie 100% jego czasu pracy na obserwowanie procesu tylko po to, aby zatrzymać go w przypadku wystąpienia nieprawidłowości byłoby oczywiście kompletnie niezgodne z ideą Lean. Dodatkowo rozwiązanie to niesie za sobą spore ryzyko popełnienia błędu – przeoczenie. Dlatego jeśli chcemy mówić o Jidoka, musimy zadbać o to, aby proces zatrzymywał się automatycznie, czyli bez udziału człowieka, co najmniej w przypadku wystąpienia wymienionych wcześniej przypadków: wad jakościowych, odchyleń procesowych czy braku materiału. Dlatego też Jidoka wspierana jest przez rozwiązania, takie jak Poka Yoke i andony.

Wychwycenie defektu to jedno, a rozwiązanie problemu to drugie

Zatrzymanie procesu jest kluczem Jidoka, ale co dalej? Przecież nie jest ono celem samym w sobie. Celem jest oczywiście skuteczne rozwiązanie problemu, który ów przestój spowodował i jak najszybsze wznowienie procesu. Jeśli jest to nieskomplikowany problem z jakością – rozwiążmy go. Jeśli tkwi on w maszynie – naprawmy ją. A jeśli maszyna zatrzymała się z powodu braku materiału – po prostu go dostarczmy. Przyczyna problemu wcale nie musi być kompleksowa i wcale nie musi powodować, że wystąpi on częściej – może to być jednorazowy przypadek. Jeśli jednak możemy uzyskać trwałą poprawę i spowodować, że ani ten, ani żaden podobny problem nie wystąpi ponownie, to świetnie! Zarówno w zależności od złożoności przypadku, jak i stopnia zaawansowania konsekwencji, jakie za sobą niesie, przeznaczmy odpowiednie zasoby na jego dogłębną analizę i skuteczne rozwiązanie problemu. Oczywiście nie zawsze będzie to możliwe, ale w każdym przypadku, w którym istnieje w danym momencie choćby cień szansy na zmniejszenie liczby występujących zatrzymań procesu lub skrócenie czasu ich trwania, warto to robić. 

Podsumowując: należy pamiętać, że zatrzymanie procesu jest realizowane tylko po to, aby zapobiec powiększeniu się problemu w późniejszych fazach cyklu produkcyjnego, a także po to, aby podkreślić wystąpienie problemu we wcześniejszych etapach, co zwiększa prawdopodobieństwo, że zostanie on skutecznie rozwiązany.

Jidoka oznacza rozwiązania automatycznie zatrzymujące proces w przypadku wystąpienia jakichkolwiek nieprawidłowości, tak abyśmy mogli natychmiast usunąć przyczyny ich powstania.

Porównanie: General Motors vs Toyota

Jako kontrprzykład weźmy stary zakład produkcyjny GM we Fremont (zamknięty w 1982 roku i później ponownie otwarty jako joint venture Toyota-GM pod nazwą NUMMI [New United Motor Manufacturing Inc.]). W fabryce we Fremont panowała zgoła odmienna filozofia aniżeli w Toyocie – nigdy, pod jakimkolwiek pozorem, nie wolno było zatrzymać linii montażowej! Kiedy pojawiały się problemy jakościowe, były po prostu „przesyłane” dalej, do następnej fazy procesu. Owocowało to nawet tzw. „samochodami zombie”, które składały się z połowy jednego i połowy drugiego (innego) modelu! Nie trzeba dodawać, że koszty reworku były ogromne. Produkcja we Fremont nie zatrzymała się też z powodu braku siły roboczej. Właściciele fabryki zaczęli po prostu zatrudniać pracowników bez jakichkolwiek kompetencji – rzecz jasna ponownie z druzgocącymi wynikami, jeśli chodzi o jakość. Istnieją także doniesienia o wypadkach w miejscach, w których linia była nadal uruchomiona, pomimo widocznych usterek i awarii. Z drugiej strony mamy Toyotę, która zatrzymuje linię, gdy pojawiają się problemy, a następnie próbuje znaleźć ich rozwiązanie. W efekcie nowo powstałe linie montażowe w Toyocie zatrzymują się bardzo często, ale po kilku miesiącach rozruchu, działają znacznie bardziej niezawodnie niż linie montażowe innych producentów samochodów. Skutkuje to lepszą jakością i mniejszymi kosztami.

Spojrzenie praktyczne

Jidoka zadziałała w Toyocie, ponieważ japoński producent przeznaczył na skuteczne rozwiązywanie problemów spore zasoby ludzkie. Ten element kultury ciągłego doskonalenia nadal nie jest dostatecznie precyzyjnie rozumiany na Zachodzie, gdzie jakikolwiek nadmiar siły roboczej jest raczej na bieżąco redukowany. „Ale przecież my mamy wykwalifikowanych specjalistów od rozwiązywania problemów!” – pomyśli wielu z nas. I to fakt, ale warto wziąć pod uwagę także to, że osoby te najprawdopodobniej są odpowiedzialne również za wiele innych niezwykle angażujących zadań: zarządzanie zespołami, tworzenie grafików pracy, analizę nieobecności, rozwiązywanie sporów pracowniczych, wprowadzanie raportów do systemu, dostosowywanie harmonog...

Artykuł jest dostępny w całości tylko dla zalogowanych użytkowników.

Jak uzyskać dostęp? Wystarczy, że założysz bezpłatne konto lub zalogujesz się.
Czeka na Ciebie pakiet inspirujących materiałow pokazowych.
Załóż bezpłatne konto Zaloguj się

Przypisy