Dołącz do czytelników
Brak wyników

Okiem inspektora , Otwarty dostęp

3 marca 2021

NR 61 (Luty 2021)

Delegowanie uprawnień w zespole produkcyjnym

171

Delegowanie uprawnień to jedna z metod zarządzania, która zakłada przekazywanie pracownikom zadań, uprawnień oraz możliwości podejmowania decyzji. 
Metoda ta w teorii jedynie wydaje się prosta. W praktyce napotyka na wiele przeciwności. Czy można z powodzeniem stosować ją w zarządzaniu zespołem produkcyjnym?

Czym jest delegowanie uprawnień?

Jak już wspomniano we wprowadzeniu, delegowanie to przekazanie pracownikowi (osobie uprawnionej) określonych do wykonania czynności. Zadania są delegowane z wyższego szczebla zarządzania (od kierownictwa) do niższych szczebli organizacyjnych (pracownicy bezpośrednio produkcyjni, ale i pracownicy niższego szczebla zarządzania – liderzy, mistrzowie produkcji, kierownicy zmian). Nic nie stoi na przeszkodzie, by część zadań, również tych, które mogą być związane z zarządzaniem zespołem produkcyjnym przekazywać osobom, które na co dzień nie są bezpośrednio związane z zarządzaniem, takim jak kadra inżynierska. Mogą oni z powodzeniem kierować projektami w obszarze produkcyjnym, do których zaangażowani są szeregowi pracownicy produkcji, jak również osoby z innych działów.

POLECAMY

Wbrew pozorom delegowanie nie jest metodą łatwą. Jest bardzo wymagające względem przełożonego, musi on mieć dużo wyczucia, intuicji, empatii. Musi świetnie znać swój zespół, by wiedzieć, komu może przekazać konkretne zadania, by nie zdemotywować zarówno danego pracownika, jak i reszty zespołu. Wreszcie musi mieć dużo odwagi po to, by nie bać się porażki, nie bać się tego, że kompetentny pracownik „wygryzie” go ze stanowiska. Musi mieć odwagę do tego, by pozwolić pracownikowi działać samodzielnie. Zdarza się, że kierownik, delegując zadania, tłumaczy uprawnionemu, jak dokładnie ma on je wykonać. Nie odstępuje go na krok. Ściśle kontroluje jego działania, nie dając mu żadnej swobody. To nie jest prawdziwe delegowanie. Właściwe zarządzanie poprzez delegowanie zakłada, że kierownik ufa swojemu pracownikowi, który przejmuje nie tylko realizowane zadanie, ale i odpowiedzialność za efekt swojej pracy. Większej motywacji do działania sprzyja możliwość samodzielnego podejmowania decyzji i poczucie, że skoro kierownik przekazał mi (jako podwładnemu) całość zadania, to znaczy, że mi ufa. Działanie w ten sposób sprzyja uczeniu się, nawet jeśli pracownik miałby uczyć się na własnych błędach.

Jak skutecznie delegować uprawnienia na produkcji?

Gdybyśmy odwołali się do teorii motywacji X i Y McGregora, gdzie:

  • Teoria X zakłada takie podejście do pracowników, w którym są oni leniwi, praca jest dla nich koniecznością, a jej duża ilość – karą. Człowiek z natury nie lubi pracy i stara się jej unikać. Aby skutecznie motywować go do wykonywania swoich obowiązków należy stosować kary i ściśle go kontrolować. Według teorii X przeciętny pracownik ma niewysokie aspiracje, nie chce się uczyć nowych rzeczy, przejmować nowych zadań, unika wyzwań i trudności, a ponad wszystko ceni sobie bezpieczeństwo i spokój. Takiego pracownika do pracy motywuje wynagrodzenie (jego wysokość), najlepiej stałe i stabilne, ewentualnie premie za wykonanie konkretnych zadań czy też określone dodatki, takie jak np. wynagrodzenie za pracę w godzinach nadliczbowych. Konkretne działanie powinno się w jego opinii wiązać z konkretnym profitem.
  • Teoria Y zakłada takie podejście do pracowników, w którym z natury swojej są oni pracowici i chętni do działania. Praca jest dla nich ważna. Jest im również potrzebna – daje możliwość spełniania się, realizowania potrzeb natury społecznej, samorealizacji. Wedle tej teorii przeciętny pracownik chętnie bierze na siebie odpowiedzialność, chętnie się uczy i realizuje nowe zadania. Potrafi sam siebie kontrolować, nie ma potrzeby pełnienia stałego nadzoru nad jego działaniami. Chętnie realizuje cele – zarówno swoje, jak i działu, czy całej organizacji. Ważne jednak jest, by mógł, choć w pewnym zakresie, uczestniczyć w ich formułowaniu. Większość pracowników potrafi samodzielnie rozwiązywać problemy. 

Główną zasadą skutecznego delegowania jest stosowanie teorii Y w podejściu do pracowników. Nie możemy skutecznie delegować zadań, odpowiedzialności i uprawnień, jeśli założymy, że pracownik jest leniwy, zły, niemądry i potrzebuje stałej kontroli. 

Jeśli natomiast ktoś powie, że pracownicy w obszarze produkcyjnym są bardzo różni i spotkać tu można zarówno jednostki inteligentne i pracowite, jak i takie, których największym marzeniem jest załatwienie sobie jak najprostszej pracy, którą będzie się dało jak najszybciej wykonać, to być może pomoże tu przykład rodem z przedszkola. Co się dzieje, gdy pani przedszkolanka podzieli dzieci w grupie na grzeczne i niegrzeczne? Mądre i głupie? Co się stanie z dzieckiem, które będzie stygmatyzowane jako łobuz? Co prawda ludzie dorośli są znacznie bardziej dojrzali i bagaż doświadczeń pomaga im sobie lepiej radzić w różnych trudnych sytuacjach. W tym przypadku zasada działania jest dość podobna. Łatwo można przewidzieć, jak zachowa się pracownik, który dostanie łatkę leniwego, niechętnego do pracy, niegodnego zaufania.

Warunkiem skutecznego delegowania jest założenie, że większość pracowników to osoby potrafiące się zaangażować w pracę zespołu i cele firmy, osoby, które potrafią wykazać się ambicją, przejąć na siebie odpowiedzialność, samodzielnie podejmować decyzję i rozwiązywać pojawiające się problemy.

Nie możemy skutecznie delegować zadań, odpowiedzialności i uprawnień, jeśli założymy, że pracownik jest leniwy, zły, niemądry i potrzebuje stałej kontroli. 

Jak jeszcze wspierać atmosferę skutecznego delegowania?

Zapewnić takie warunki, w których pracownicy będą mieli dużą swobodę co do wyboru metod realizacji zadań i rozwiązań, być może innych od tych, które zna przełożony. Pozwolić pracownikom popełnić błędy i nie karać za ich popełnienie. Pracownik, który będzie bał się kary, przestanie uruchamiać wyobraźnię, a kreatywność zakopie głęboko w sobie. Popełnione przez pracownika błędy powinny być informacją dla przełożonego – w jakim zakresie należy go doszkalać, w jakim kierunku rozwijać, jeśli nie jest jeszcze gotowy na duże wyzwania – być może należy zacząć od mniejszych.

Warto umożliwić swobodną komunikację pomiędzy przełożonym a podwładnym. Pracownik, realizując nowe zadania, powinien mieć możliwie dużą swobodę, możliwość samodzielnego podejmowania decyzji i sposobu działania. Nie oznacza to jednak, że powinien zostać z zadaniem całkiem sam. Danie mu swobody oznacza pozwolenie mu na podjęcie decyzji, do którego momentu działam sam, a kiedy potrzebuję wsparcia. Mądre delegowanie to również danie pracownikowi możliwości rezygnacji z zadania, które okaże się zdecydowanie ponad jego siły. To nagradzanie za realizację nowych zadań, nie karanie za niemożność ich wykonania. Celem nadrzędnym jest jednak realizacja zadania. W tym celu kierownik powinien zapewnić możliwość przekazywania pracownikowi informacji na temat realizacji powierzonych mu obowiązków. Można również wyznaczyć innego pracownika, który będzie mentorem i wsparciem dla mniej doświadczonego kolegi i który będzie pomagał mu w razie potrzeby.

Żeby delegowanie przebiegało bez problemów, warto również pamiętać o tym, by przekazywanie zadań odbywało się w sposób jasny, przejrzysty, mierzalny (można zmierzyć, kiedy zadanie zostało wykonane, w jakim stopniu zostało zrealizowane) oraz by było realistyczne (możliwe do osiągnięcia dla danego pracownika, niezbyt trudne, lecz jednocześnie niezbyt banalne).

Zasady skutecznego delegowania

Dodatkowo, aby delegowanie zadań przebiegało sprawnie, należy pamiętać o zasadach.

1. Wraz z zadaniami przekazywane są: odpowiedzialność, uprawnienia i środki

Wraz z przekazaniem pracownikowi danych zadań powinno się przekazać mu pełną odpowiedzialność za powierzone zadania oraz odpowiednie uprawnienia i środki.

Jeśli mowa o odpowiedzialności – pracownik przejmuje kontrolę nad realizacją zadania, bierze pełną odpowiedzialność za sposób wykonania zadania, to on decyduje, jak je zrealizować oraz za efekt końcowy. Po stronie przełożonego pozostaje odpowiedzialność za powierzenie danych zadań odpowiednim osobom.

Za przekazywanymi zadaniami powinny podążać odpowiednie uprawnienia i środki (narzędzia), aby nie okazało się, że pracownik otrzymał zadanie, którego nie jest w stanie zrealizować, bo przykładowo nie ma dostępu do odpowiednich funduszy.

2. Zachowanie jedności rozkazodawstwa

Jedność rozkazodawstwa oznacza, że dany pracownik powinien podlegać tylko jednemu przełożonemu. W związku z tym tylko jedna osoba powinna wydawać polecenia konkretnemu pracownikowi. Dzięki temu pracownik nie ma wątpliwości co do tego, czyje polecenia powinien wykonywać. Ułatwia to również kwestie komunikacji na linii pracownik –przełożony. 

A jak wygląda to w praktyce? W zależności od rodzaju struktury organizacyjnej – różnie. W sytuacjach, w których możemy mieć do czynienia z działaniami projektowymi, dany pracownik może w tym samym momencie podlegać różnym osobom.

Przykładowo – formalnym kierownikiem będzie kierownik produkcji. To on będzie wydawał zgodę na ewentualne urlopy, on będzie zatwierdzał premie i przyznawał nagrody. Jeśli jednak chodzi o codzienne zarządzanie zespołem – dużo do powiedzenia będą mieli liderzy i kierownicy zmian. Sprawa się komplikuje, gdy pracownik jest zaangażowany w prace projektowe – na przykład działania na rzecz usprawnienia pracy na danej linii. Jak to pogodzić w praktyce? Warto jasno określić, kto i w jakich sprawach jest odpowiedzialny za komunikację. Kto odpowiada za wydawanie poleceń i rozliczanie konkretnego pracownika i w jakim zakresie. Ważne jest również priorytetyzowanie działań – pracownikowi produkcyjnemu ułatwimy zadanie, delegując go do konkretnych prac w konkretnych dniach.

3. Kompletność delegowania

Kompletność delegowania polega na zlecaniu pracownikowi wszystkich zadań, które wchodzą w zakres obowiązków na danym stanowisku. Nie należy zostawiać zadań nieprzydzielonych. Wszelkie niedomówienia mogą sprawić, że niektóre zadania nie będą realizowane. Lub przeciwnie – w przypadku ambitnego zespołu – realizacja zadań będzie powielana przez różne osoby, powodując stratę ich czasu. 

Jeżeli dany pracownik dostaje do realizacji zadania niewynikające z jego zakresu obowiązków, potrzebne jest odpowiednie wprowadzenie i wsparcie osoby pracownikiem pracującym na wyższym stanowisku.

4. Wynikanie delegowanych zadań z celów organizacji

Zadania, które realizują pracownicy powinny wynikać z celów strategicznych organizacji, jej misji i wizji. Warto delegować zadania na możliwie najniższy szczebel organizacyjny. Dzięki temu nie marnujemy zasobów (osób o wyższych kompetencjach) do realizacji zadań prostych i rutynowych. 

Etapy delegowania zadań

Żeby delegowanie zadań przebiegało jak najsprawniej, warto wdrożyć działania zgodne z następującymi krokami – etapami delegowania:

  • Zanim delegujesz zadanie po raz pierwszy, dokładnie je przeanalizuj. Zastanów się, jakie kompetencje (umiejętności pracownika, potrzebna wiedza) będą potrzebne, żeby móc je poprawnie zrealizować.
  • Wybierz osoby, które będą mogły zrealizować dane zadanie. Wyła...

Artykuł jest dostępny w całości tylko dla zalogowanych użytkowników.

Jak uzyskać dostęp? Wystarczy, że założysz bezpłatne konto lub zalogujesz się.
Czeka na Ciebie pakiet inspirujących materiałow pokazowych.
Załóż bezpłatne konto Zaloguj się

Przypisy