Jak zbudować zespół, który nie wyklucza? Pięć kluczowych komponentów dobrej strategii diversity & inclusion w organizacji

Chciałabym wierzyć, że język odbija rzeczywistość. Chciałabym też wierzyć, że zmiana ta nie następuje tyko w bańce, w której jestem wraz z gronem zaprzyjaźnionych osób i firm; że prawdziwie doświadczamy kryzysu autorytarnego modelu przywództwa; że potrafimy dostrzec przełom w podejściu do pracowników i pracownic oraz że nie mówimy o włączeniu jedynie w ekskluzywnym klubie. A może właśnie tak jest?

​​

Złapmy wspólny kontekst

Zanim poszukam odpowiedzi na to pytanie i spróbuję napisać, co robić, by tak nie było, proponuję zacząć od pewnego uspójnienia pojęć. Diversity – equity – inclusion. Różnorodność – równe szanse – włączenie. Podejście, którego celem jest zbudowanie włączającej organizacji, zakłada nie tylko szeroką reprezentację różnych grup, różnorodność naszych zespołów, a co za tym idzie, różnorodność perspektyw i doświadczeń. Zakłada też równe szanse dla osób z grup nieuprzywilejowanych („sprawiedliwą” rekrutację, onboarding, rozwój i awanse, wynagrodzenia, system ocen itp.), a także takie środowisko pracy, w którym każda osoba jest wysłuchana i usłyszana, czuje się bezpiecznie, może być w pełni sobą, ma poczucie bycia częścią grupy, czuje, że przynależy, może się rozwijać i wykorzystywać w pełni swój potencjał1. To nie są puste hasła i idealistyczne wizje, choć niewątpliwie jest to wyzwanie. To podejście wymagające zmian w całej organizacji. Zmian na poziomie strukturalnym, świadomościowym, behawioralnym, a także – a może przede wszystkim – zmian w sposobie przywództwa. To także proces, droga. Z celami i wskaźnikami efektywności, ale jednak długa droga wymagająca intencji i atencji. 
Czy warta starań? Spójrzmy na motywacje do działania na polu DEI. 

Przestańmy mówić o korzyściach

W Polsce na temat związany z tworzeniem zbalansowanej struktury zatrudnienia oraz budowania włączającego środowiska pracy patrzy się zwykle z dwóch perspektyw – wyzwań na rynku pracy (głównie tych demograficznych), a także korzyści. Mówi się o tym, że różnorodność w zespole m.in. sprzyja większej innowacyjności, lepszym wynikom, bardziej trafnym decyzjom, wzrostowi zaangażowania, mniejszej absencji, lepszej odpowiedzi na potrzeby klientów i klientek2. I o ile język korzyści jest językiem biznesu i trudno od niego uciec (szczególnie, gdy musimy przekonać zarząd do stworzenia i wdrożenia strategii diversity & inclusion w organizacji), to warto spojrzeć na to zagadnienie nieco szerzej albo inaczej. Bo czyż otwartość na różnorodność nie powinna być standardem? Czy równości nie gwarantuje nam Konstytucja RP, Karta Praw Podstawowych Unii Europejskiej, Kodeks pracy? Czy miejsce pracy bezpieczne, szanujące, z możliwościami rozwoju nie powinno być czymś podstawowym? Czy potrzebujemy argumentów, żeby wykorzystać swoją uprzywilejowaną pozycję po to, by zrobić miejsce tym, którzy mają trudniej? Aż się prosi, by sparafrazować Władysława Bartoszewskiego i powiedzieć: Warto być włączającym, choć nie zawsze się to opłaca. Opłaca się wykluczać, ale nie warto. 

Zacznijmy pokazywać działania… 

W czerwcu 2022 r. na stronie Harvard Business Review ukazał się artykuł Stop Making the Business Case for Diversity3. Autorki – dr Oriane Georgeac z Yale School of Managment i dr Aneeta Rattan z Lond...