Dołącz do czytelników
Brak wyników

Sztuka motywowania

27 sierpnia 2019

NR 52 (Sierpień 2019)

Jak wdrażać zmiany w firmie? – praktyczne wskazówki

0 88

Zarządzanie zmianą i ocena pracy bardzo często występują wspólnie. Zarówno wdrażanie nowego systemu, jak i modyfikacja już istniejących rozwiązań to z perspektywy firmy i jej pracowników zmiana.

Ostatnio współpracowałam z dużą firmą produkcyjną przy projekcie wprowadzenia zmian do systemu ocen. Zapraszam do przyjrzenia się na tym przykładzie mechanizmom związanym z reagowaniem na zmianę. Pokażę również, w jaki sposób zaangażowanie dużej grupy pracowników w proces zmiany ułatwia wprowadzenie nowych rozwiązań. Dodatkowo artykuł może zaciekawić menedżerów, którzy w swoich zakładach oceniają pracę na podstawie formalnych systemów.

Co świadczy o potrzebie zmiany i jak to sprawdzać?

Na początek zarys sytuacji. Skąd pomysł na wprowadzenie zmian do już funkcjonującej oceny pracowników produkcyjnych?
Po pierwsze – to naturalna konsekwencja stosowania narzędzi cyklicznej oceny. Jeśli w danym zakładzie funkcjonuje zestaw kryteriów oceniających pracę, to co jakiś czas trzeba go modyfikować, tak by ewaluacja nadążała za potrzebami firmy i zmianami na rynku pracy. To ważna myśl, bo pokazuje, że tego typu udoskonalenia warto planować, co ułatwia w praktyce zarządzanie procesem zmiany i dotyczy większości systemów zarządzania.
W tym konkretnie przypadku sygnałem do zmiany było to, że fabryka mocno się rozbudowała. Powstały nowe biznesy, których specyfika pracy różniła się między sobą. W efekcie oceniani pracownicy z nowych biznesów mieli trudność odnaleźć się w ramach obowiązującego systemu, który był przygotowany, zanim te działy powstały. 
Po drugie, patrząc z perspektywy pracodawcy, ocena przestała spełniać ważną funkcję: odróżniania pracowników dobrych od słabszych. Oceny ogniskowały się wokół dwóch punktów na skali 5-stopniowej (przy zakresie ocen od 1 do 5). W praktyce najczęściej pracownicy byli oceniani na poziomie 3 (spełnia wymagania) oraz 4 (przewyższa wymagania). Monitoring systemu ocen pozwolił na „wyłapanie” tej sytuacji. W firmie, w której ocena pracy jest powiązana z premią, był to ważny sygnał, bo obniżało to motywację pracowników. Oceniane osoby w takiej sytuacji otrzymywały premie podobnej wysokości, gdyż różnice pomiędzy ocenami były niewielkie. Demotywowało to przede wszystkim te osoby, które uważały, że starają się bardziej od innych. Niska różnica w wysokości otrzymanej premii była dla nich niesprawiedliwa. 
Aby sprawdzić swoje wnioski, dział personalny przeprowadził audyt systemu. Wśród oceniających i ocenianych została przeprowadzona ankieta dotycząca różnych aspektów funkcjonowania obowiązującego modelu. To był pierwszy etap, w który zaangażowano pracowników. Ich opinie zostały wzięte pod uwagę przy późniejszym wdrażaniu nowych rozwiązań. W efekcie podjęto decyzję dotyczącą opracowania nowej wersji oceny. System dotyczył oceny pracowników produkcyjnych i wszystkim zainteresowanym stronom zależało, by w jak największym stopniu był dostosowany do ich specyfiki. W związku z tym do tworzenia opisu zachowań (kompetencji) zaproszono kadrę kierowniczą (oceniających). 

Podsumowując:

  1. Traktuj zmiany jako coś naturalnego – procesy, systemy zarządzania powinny być co pewien czas modyfikowane.
  2. Obserwuj na bieżąco funkcjonujące systemy zarządzania – czy nie wymagają korekty albo udoskonalenia, szczególnie gdy w firmie i środowisku zewnętrznym nastąpiły zmiany.
  3. Pytaj pracowników – np. stosuj regularną ankietę satysfakcji. W ten sposób szybko zobaczysz, czy są potrzebne zmiany. To też jest pierwszy moment, gdy możesz zaangażować samych zainteresowanych w proces zmiany.

Trzy zasady, o których warto pamiętać, wdrażając zmiany

Na początku warto przypomnieć trzy zasady związane z wprowadzaniem nowych rozwiązań w firmie, które ułatwiają zaplanowanie i przeprowadzenie tego procesu w praktyce.

  1. Każde nowe rozwiązanie, niezależnie od tego, czy dotyczy oceny pracy, systemu wynagradzania, czy organizacji pracy, to z perspektywy pracowników, których ta nowość dotyczy, zmiana. Aby ją efektywnie wprowadzić, trzeba być świadomym mechanizmów psychologicznych związanych z podejściem każdego z nas do nowych rozwiązań. 
    Niestety nie jest prawdą to, co usłyszałam od jednego z menedżerów: „Skoro zmiana jest dobra i oczekiwana – a przecież pracownicy od dłuższego czasu postulowali, by wprowadzić zmiany do oceny – będzie przyjęta pozytywnie”. 
    Gdyby tak było, to pozytywne zmiany nie działałyby na nas stresująco. Jest jednak inaczej. Wystarczy odwołać się do listy najbardziej stresujących wydarzeń w życiu, którą opracowało dwóch psychiatrów: Holmes i Rahe. Według tego kwestionariusza na bardzo podobnym poziomie stresu są takie zdarzenia życiowe, jak: zawarcie małżeństwa (50 punktów na skali od 1 do 100) i zwolnienie z pracy (47 punktów znowu na skali od 1 do 100). Pokazuje to, że każda zmiana (pozytywna czy negatywna), jako coś nowego, może stresować. Dlatego tak ważne jest, by znając mechanizmy wprowadzania zmiany, ułatwić pracownikom zaakceptowanie nowej sytuacji.
  2. Dobre przygotowanie nowych narzędzi, zasad czy procedur to dopiero połowa sukcesu. Aby skutecznie wdrożyć nowe rozwiązanie, należy je potraktować jak każdy produkt, a więc odpowiednio wypromować i dobrze sprzedać. Klientami są przede wszystkim jego przyszli użytkownicy, a więc – w naszym przykładzie – oceniający i oceniani, a często po prostu wszyscy pracownicy firmy. W praktyce oznacza to szereg działań, które mają na celu ułatwienie wdrażania nowego rozwiązania. Tutaj znowu kluczowa jest wiedza na temat etapów, które przechodzą ludzie w sytuacji zmiany. To pomaga usprawnić cały proces.
  3. Wdrażając zmianę, trzeba być świadomym, że nawet najlepiej przygotowane nowe rozwiązanie, poprzedzone testami lub próbami, a także przygotowanie ludzi (np. poprzez szkolenia) to dopiero początek drogi. Nie znaczy to, że od samego początku wszystko będzie działało perfekcyjnie. Wręcz odwrotnie – chęć, by korzyści z nowego rozwiązania zaistniały od razu, może spowodować frustrację, gdy to nie nastąpi.

W naszym przykładzie jednym z założeń, które przyświecało wdrożeniu nowego pomysłu na ocenę, było dążenie do tego, by łatwiej ją można było przeprowadzić – miała być bardziej dostosowana do specyfiki pracy w dziale produkcji i nie zajmowała dużo czasu. Jedną z pierwszych obaw oceniających było jednak właśnie to, że nowa ocena będzie bardzo czasochłonna. Tę opinię potwierdzali też szefowie, którzy testowo oceniali podwładnych (zanim formalnie rozpoczęto proces oceniania). Dlatego też jednym z ważnych działań informacyjnych było uświadamianie pracowników – dlaczego na początku zmiany ocena będzie zajmowało więcej czasu. Powód jest oczywisty: kierownicy muszą nauczyć się oceniać według nowych opisów kompetencji i według nowych zasad. To, co można zrobić, to ułatwić im ten proces nauki poprzez szkolenie, prowadzenie testowej oceny itd. Jednak pomimo tego trzeba liczyć się z tym, że pełną efektywność nowego rozwiązania można będzie zobaczyć dopiero po pewnym czasie. Ocena według starych zasad – jak powiedział jeden z kierowników – była robiona „na pamięć”. Zarówno pracownik, jak i szef świetnie znali zasady i kryteria oceny. Zmiana wymusiła nowe podejście, które wymagało nauki i „przekucia” nowych zachowań w nawyk, a więc czasu. Ważne było to, by nie ukrywać tego przed pracownikami. Ja sama, by to wytłumaczyć, często odwoływałam się do mechanizmów uczenia się i przykładów z różnych firm, gdy brak pełnej informacji wywołał frustrację. To np. firma kurierska, której przykład dobrze obrazuje
ten mechanizm.

Przykład
W firmie wprowadzano nowy system obsługi, który dotyczył zarówno klientów, jak i samej dystrybucji paczek. Było to nowe rozwiązanie dla polskiego oddziału, ale wcześniej sprawdzone w kraju, z którego pochodzili właściciele firmy. Osoby zarządzające bardzo systemowo podeszły do przeprowadzenia zmiany. Pokazywano kurierom korzyści: szybciej wyjedziesz w trasę. Uczono ich nowego systemu i nowych zasad pracy. Tak przygotowani wdrożyli nowe rozwiązanie. Co się okazało? W pierwszych dniach kurierzy nie wyjechali wcześniej, lecz nawet później w stosunku do okresu, w którym stosowano stare rozwiązania. Spowodowało to dużą frustrację wśród załogi. Błąd, który popełnili wprowadzający zmianę, to właśnie nieuprzedzenie, że jest to normalny element wdrażania nowych rozwiązań, a cały proces przygotowania był po to, by pełną efektywność zmiany jak najszybciej uzyskać. W innym przypadku (bez przygotowania) trwałoby to znacznie dłużej. W tej firmie, także przez zniechęcenie do zmiany, trzeba było czekać trzy miesiące, by zobaczyć efekty w postaci oszczędności czasu.

Mechanizmy reagowania na proces zmiany, które warto znać

Najbardziej popularnym modelem pokazującym, jak reagujemy na zmianę, jest opis czterech etapów, które przechodzimy, gdy zmiana wytrąca nas ze stanu stabilizacji i bezpieczeństwa. 
Ten model tłumaczy również swoisty dualizm wobec zmiany, czyli taką sytuację, że z jednej strony zainteresowani chcą, a z drugiej strony – obawiają się ich.
W omawianym przykładzie firmy produkcyjnej dualizm był widoczny na dwóch poziomach:

  1. Sami pracownicy zgłaszali potrzebę modyfikacji systemu ocen, jednak gdy rozpoczęły się prace nad nowymi rozwiązaniami, doszły do głosu obawy: A może to nie najlepszy moment? Może warto poczekać?
  2. Dualizm dotyczył także sposobu opracowania nowego podejścia do oceny: z jednej strony uczestnicy byli zadowoleni z możliwości współuczestniczenia w opracowaniu kryteriów i zasad oceny oraz z tego, że są pytani o opinię, a z drugiej strony oczekiwali, że zostanie im od razu przedstawiona ostateczna wersja rozwiązania.

Te cztery etapy radzenia sobie ze zmianą to:

  • Wyparcie/zaprzeczenie
  • Opór
  • Próby/eksperymentowanie
  • Adaptacja/akceptacja

Wyparcie/zaprzeczanie 

Nawet jeśli w bezpiecznej sytuacji (nie ma jeszcze planów wdrażania nowych rozwiązań) pracownicy mówią, że zmiana byłaby mile widziana – jak w naszym przykładzie („Oczekujemy udoskonalenia systemu oceny”) – to gdy podejmowane są pierwsze działania, słyszymy: „Właściwie ten system jest dobry, szybko i sprawnie się z niego korzysta. Niezaprzeczalnym plusem jest to, że wszyscy wiedzą, jak z niego korzystać”. 
To zupełnie naturalny mechanizm, wynikający z tego, że pracownicy czują niepewność wobec tego, co nastąpi. U jednych dalej przeważa nadzieja, ale u części pojawia się dużo obaw czy też brak wiary – czy naprawdę coś się zmieni?

Co pomaga pracownikom w przejściu do następnego etapu?

  • Zrozumienie przez osoby odpowiedzialne za wdrożenie, że to naturalny mechanizm: aby dojść do fazy akceptacji, trzeba zacząć od pierwszej. To nie jest podważanie sensu wprowadzenia nowych rozwiązań czy też zmiana zdania, ale naturalny lęk przed nieznanym.
  • Rzetelna informacja. Pracownicy od samego początku chcą mieć wiedzę na temat wdrażania nowych rozwiązań.
  • Angażowanie na różne sposoby pracowników w proces zmiany (np. współudział w tworzeniu nowych rozwiązań, testowanie narzędzi itd.).
  • Pokazywanie zmiany z dwóch perspektyw: korzyści i możliwych obaw. Nieukrywanie przed pracownikami możliwych minusów w ramach wdrażania rozwiązań.
  • Zapraszanie pracowników na spotkania i słuchanie ich opinii.

W naszym przypadku kilka konkretnych działań zrealizowano w taki sposób, by ułatwić pracownikom przejście przez ten etap:

  • uruchomiono różne kanały informacyjne, tak by w jak największym stopniu dotrzeć do pracowników;
  • przełożeni zostali zaproszeni do wspólnej pracy nad zmianą, np. do tworzenia kryteriów oceny czy testowania narzędzi. Spotkania...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów.

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy