Dołącz do czytelników
Brak wyników

Konflikty na hali

24 października 2018

NR 46 (Sierpień 2018)

Jak jeden pracownik może zniszczyć zespół

555

„Od ludzi, z którymi pracujemy, łatwiej nauczyć się złych zachowań, niż dobrych”. Zdanie z artykułu w Harvard Business Review Polska (S. Dimmock, W. Gerken) – to świetne motto do dzisiejszego tematu. Pokazuje wagę problemu, zwracając naszą uwagę na to, że najłatwiej powielamy złe zachowania. Nie ma tu nawet równowagi. Nie mówiąc już o tym, co z perspektywy zarządzania zespołem byłoby najbardziej wskazane – że dobry przykład uczy w największym stopniu.


Aby przyjrzeć się problemowi powielania złych zachowań, skupię się na następujących kwestiach: 

POLECAMY

  • Co właściwie oznacza hasło: „zły pracownik”? O jakich zachowaniach, postawach czy sytuacjach będziemy mówić?
  • Jakie mechanizmy działają w grupie osób współpracujących ze sobą? Czym w praktyce jest tzw. wpływ społeczny? Jak to przekłada się na codzienną współpracę z innymi w firmie/zespole/na linii produkcyjnej?
  • Czy sytuacje, gdy złe wzorce zachowań wpływają na innych, dotyczą tylko i wyłącznie współpracowników, np. zachowanie jednego operatora wpływa na zachowanie innych pracowników linii produkcyjnej? A jak to jest w przypadku, gdy u mistrza można zobaczyć niepożądaną z perspektywy firmy postawę?

To wszystko po to, by przyjrzeć się temu, co w praktyce może zrobić szef, by zminimalizować wpływ pojedynczego pracownika na zespół oraz jak sam powinien w świadomy sposób modelować pozytywne zachowania wśród załogi.

Grupa to specyficzne środowisko. Wpływ poszczególnych członków na siebie  jest tym większy, im osoby tworzące grupę  są bardziej podobne do siebie. 

„Zły pracownik” – czy można to pojęcie zdefiniować?

„Zły pracownik” – to potoczne określenie, które dla każdego może oznaczać inną sytuację czy też inne zachowanie danej osoby. Jednocześnie pewnie każdy przełożony zapytany o to, co oznacza dla niego hasło „zły pracownik”, poda kilka przykładowych osób, które mógłby w ten sposób scharakteryzować. Zobaczmy to na konkretnych ilustracjach.

Przedstawiciele niższej kadry kierowniczej zakładów produkcyjnych (mistrzowie, team liderzy) często jako przykład trudnych sytuacji z ich praktyki podają w pierwszej kolejności kwestie związane z szeroko pojętą dyscypliną w pracy. Czasami sami szefowie tak mówią o tych sprawach: „pozornie banalne rzeczy, ale negatywnie wpływające na cały zespół”.

Szefowie najczęściej wymieniają następujące trudne sytuacje/zachowania swoich podwładnych:

  • Spóźnianie się pracownika. Może to być zarówno spóźnianie się do pracy, jak i nieprzestrzeganie czasu przerw i wydłużanie ich tak, że po przerwie pracownik pojawia się spóźniony na stanowisku pracy. Myślę, że ten temat jest bliski każdemu szefowi.
  • Niestosowanie się do regulaminów wewnętrznych porządkujących kwestię dyscypliny i organizacji pracy. W jednej z firm produkcyjnych, z którą współpracuję, nagminnie łamany jest zakaz używania telefonów komórkowych w czasie pracy. Także bardzo często zdarza się, że pracownicy nie przestrzegają wewnętrznych zasad organizacyjno-dyscyplinujących, jak: informowanie przełożonego o potrzebie opuszczenia stanowiska pracy czy też uprzedzanie mistrza w przypadku, gdy pracownik spóźnia się (zasada jest taka: przekaż telefonicznie informację, że się spóźnisz).
  • Z punktem powyżej wiąże się też kwestia kłamstwa czy też szukania wymówek/usprawiedliwiania się. Jeśli np. pracownik nie poinformował szefa, że opuszcza stanowisko pracy, to bardzo często wymyśla różnego typu wymówki: „Nie było cię, a ja musiałem pilnie zadzwonić, bo…; To zupełnie wyjątkowa sytuacja, bo…”.
  • Wymówki lub też „przerzucanie” winy na innych to również typowa postawa wielu pracowników.
  • Pracownik, który łamie zasady BHP. Operator nie przestrzega ustalonych zasad dotyczących BHP, często w drobnych z jego perspektywy sprawach. Trochę taka postawa: „Po co aż tyle zachodu z tym BHP, tyle czasu pracuję i nic złego się nie dzieje…”.
  • Oprócz sytuacji związanych z dyscypliną/BHP i regulaminami (zasadami pracy) szefowie zwracają też uwagę na kwestię błędów popełnianych przez pracownika (czy szerzej: niższą niż zakładana wydajność pracy), jednak nie w ujęciu: zrobił dobrze – zrobił źle, ale jak zachowywał się po popełnieniu błędu, jak podchodzi do kwestii wykonywania założonych norm.

Tutaj szefowie zwracają uwagę na następujące kwestie:

  • Osoba, która nie potrafi przyznać się do błędu. Niezależnie od sytuacji „zwala” winę na innych pracowników lub na czynniki zewnętrzne (zła organizacja pracy, za mało ludzi do wykonania zadania itd.).
  • Pracownik, który ukrywa (lub stara się ukryć) błąd na zasadzie „a może uda się i nikt nie zauważy”.
  • I sytuacja trochę inna niż błąd, ale pokazująca podobną kwestię, czyli wydajność – pracownik, który szuka sposobu, by uniknąć pracy, wykonuje tylko minimum. To konkret z jednej z fabryk, gdzie jasno jest określona zasada: gdy skończysz swoją pracę, to zobacz, komu możesz pomóc lub spytaj szefa, czy jest dla ciebie inna praca. Niestety, praktyka często jest taka, że po skończeniu swojej pracy operator dalej „udaje”, że coś robi, by w ten uniknąć przydzielenia mu dodatkowych zadań.

To przykłady podawane przez praktyków – szefów zespołów produkcyjnych. Być może ta lista nie obejmuje wszystkich problemowych sytuacji, jednak na pewno są na niej dosyć typowe zachowania pracowników, które z perspektywy osób zarządzających są problematyczne. By łatwiej wyciągnąć ogólne wnioski, poszukałam wspólnego mianownika dla tych sytuacji. Ponieważ interesuje nas odpowiedź na pytanie: jak te zachowania wpływają na inne osoby w zespole, to pomyślałam, by spojrzeć na te przykłady pod kątem dwóch zmiennych:

  • Czy pracownik realizuje założone wyniki/targety?
  • Jaką ma postawę do pracy, pożądaną przez firmę czy niepożądaną?

Postawę tutaj rozumiem jako równoczesne działanie trzech składowych:

  • aspektu emocjonalnego, określającego stosunek do sytuacji/zjawisk, danej osoby, np. lubię – nie lubię, szanuję – nie szanuję, jest to dla mnie wartością – nie jest to dla mnie wartością;
  • aspektu poznawczego – wiedzy, przekonań, opinii;
  • aspektu behawioralnego (zachowania) – co konkretnie zrobimy w danej sytuacji,
  • jak zareagujemy/zachowamy się.

Postawy wywierają wpływ na nasze codzienne postępowanie, reakcje emocjonalne oraz sposób, w jaki postrzegamy otaczającą nas rzeczywistość (np. reguły i zasady obowiązujące w pracy).

Wróćmy do dwóch zmiennych: osiągane wyniki/targety oraz postawa pracownika. Jeśli popatrzymy przez ten 
pryzmat na pracę, to możemy wyróżnić 4 typy osób:

  • Pracownik osiąga założone przez firmę wyniki/targety i ma odpowiednią postawę – to najbardziej pożądany typ współpracownika.
  • Druga skrajność – gdy pracownik nie osiąga założonych przez firmę wyników/targetów i nie ma odpowiedniej postawy. Trudno sobie wyobrazić, że przełożeni takie podejście tolerują. Efektem jest zwolnienie pracownika. Jest to np. sytuacja, gdy osoba nie sprawdziła się w okresie próbnym.
  • Są jeszcze dwie możliwości, które nie są już tak jednoznaczne: 
    • pracownik osiąga wyniki, ale ma niepożądaną postawę,
    • pracownik nie osiąga wyników, ale ma pożądaną postawę. 

I tutaj dochodzimy do odpowiedzi na pytanie, o jakich kwestiach mówili przełożeni, mając na uwadze hasło „zły pracownik”. Te przykłady to dla mnie sytuacja, że pracownik osiąga założone targety/wyniki (jeśli nawet jest to tylko minimum i nic poza tym), jednak jego postawa jest niepożądana. Właśnie w takich sytuacjach pracownik może wywierać zły wpływ na środowisko pracy, na zespół, a w efekcie inne osoby powielają jego złe zachowania.

Mechanizmy działania grupy

Mówiąc o tym, że pracownik wpływa na zachowanie innych osób, myślimy o mechanizmach, jakie funkcjonują w zespole i jak na siebie wpływa grupa i osoby ją tworzące. Grupa jest fenomenem od strony psychologicznej i socjologicznej. Zespół, czyli kilka osób współpracujących ze sobą (realizujących wspólny cel) – to coś więcej niż komórka organizacyjna w zakładzie, a nawet więcej niż tylko i wyłącznie „suma” działań poszczególnych jej członków. Ludzie tworzący zespół wzajemnie oddziałują na siebie i można wskazać zarówno pozytywne, jak i negatywne aspekty funkcjonowania grupy. Pozytywna kwestia to na przykład efekt synergii – wyniki uzyskiwane przez grupę są większe niż prosta suma wyników poszczególnych członków zespołu. Z kolei przykładem negatywnym może być zjawisko konformizmu, czyli dostosowywania się do innych osób w grupie – nawet, gdy ktoś jest przekonany, że jego własny pomysł mógłby wnieść coś nowego, inspirującego do zespołu, to jednak woli dostosować się do pozostałych osób.

Ważne jest, by przełożeni byli przekonani,  że kwestia postawy pracownika jest tak samo ważna  jak osiąganie wyników. Inaczej faktycznie będą tolerować niedociągnięcia czy też bagatelizować  wagę przewinień. 

Z tej perspektywy można powiedzieć, że grupa to specyficzne środowisko. Na dodatek wpływ poszczególnych członków na siebie jest tym większy, im osoby tworzące grupę są bardziej podobne do siebie. Na przykład pracownicy linii produkcyjnej to często osoby w podobnym wieku, z podobnym wykształceniem, często z podobnymi zainteresowaniami itd. 

To też pokazuje, że dla pracownika linii produkcyjnej większym autorytetem może być współpracownik (bo działa zasada podobieństwa), niż przełożeni. Takim przykładem obrazującym to zjawisko mogą być 
wypowiedzi mistrzów i kierowników na temat nowych operatorów. Szefowie często widzą, że nowi pracownicy bardzo szybko są „edukowani” przez bardziej doświadczonych kolegów co do niepisanych reguł funkcjonowania w firmie. Zwłaszcza gdy w zespole jest tzw. nieformalny lider (osoba ciesząca się szacunkiem wśród współpracowników, niebędąca jednocześnie formalnie przełożonym). Wtedy to on „ustawia” nowego. W jednym z zakładów, z którym współpracuję, mistrzowie bardzo narzekają na to, że „młody” jest od samego początku instruo-
wany, że nie warto się przejmować kwestią noszenia kasku ochronnego, bo to tylko utrudnia pracę, a w praktyce nikt tego nie robi. Pokazuje to, że wystarczy jeden pracownik, który będzie w niepożądany sposób instruował „nowego” i ten, aby nie „odstawać” od grupy, będzie działał tak, jak kolega/koledzy oczekują. To właśnie mechanizm oddziaływania grupy. Nietrudno się domyślić, że łatwiej w ten sposób powiela się niepożądane zachowania (bo często są one wygodniejsze), niż te preferowane przez firmę.

Aby zminimalizować wpływ doświadczonego kolegi na „nowego”, warto pamiętać o kilku zasadach: 

Dobrze jest komunikować ważne dla firmy reguły i zasady od samego początku procesu zatrudnienia. Już w rozmowach kwalifikacyjnych, a szczególnie wtedy, gdy do nich dołączają przełożeni, powinna być o tym mowa. Warto sprawdzać nie tylko wiedzę/doświadczenie, ale i postawę pracownika. 

Gdy nowy pracownik trafia na linię, to szef powinien być tym, który pierwszy informuje go o regułach i podkreśla ich znaczenie. Jeśli nie może tego zrobić osobiście, to powinien zaangażować w to wybranego przez siebie 
pracownika.

Szef swoim zachowaniem świadomie modeluje właściwe postawy, szczególnie zwracając uwagę na młodych pracowników. Niestety nie można 
jednocześnie samemu lekceważyć przepisów BHP lub ich „naginać”, np.: „Nie włożyłem kasku, bo spieszyłem się, by zareagować na alarm” czy też: „Tylko na chwilę wszedłem do strefy, gdzie jest obowiązek pracy w rękawicach ochronnych”, i jednocześnie oczekiwać, że pracownik będzie przestrzegał reguł. 

Szef musi być świadomy swoich postaw w stosunku do reguł i zasad panujących w firmie. Czasami przełożony zachowuje się zgodnie z regułami, np. nie używa prywatnego telefonu komórkowego, ale pozwala sobie w rozmowach z pracownikami na komentarze, które pokazują, że tej zasady nie akceptuje. 

Skuteczny przełożony zwraca uwagę na łamanie zasad. Często reakcja szefa jest zbyt późna, bo są to drobne sprawy i przełożony liczy np., że była to jednostkowa sprawa, która się nie powtórzy. Niestety często jest na odwrót: brak reakcji szefa powoduje, że zachowanie się powtarza. O pomysłach jak reagować – w dalszej części artykułu.

Konkretne zachowania szefa są traktowane jako wzorzec, czyli przełożony modeluje pożądany zestaw zachowań, który sprzyja obranemu przez firmę kierunkowi działania czy wręcz jej strategii. 

A co wtedy, gdy to szef jest „złym pracownikiem”?

Jeśli to szef prezentuje postawę, która nie jest zgodna z polityką firmy, to często w takim przypadku dziękuje się mu za współpracę. Taki przełożony może wywierać zły wpływ na środowisko firmowe poprzez mechanizm modelowania zachowań. Mechanizm modelowania oznacza, że konkretne zachowania szefa są traktowane jako wzorzec, czyli przełożony modeluje niepożądany zestaw zachowań, który nie sprzyja obranemu przez firmę kierunkowi działania czy wręcz jej strategii. W przedsiębiorstwach produkcyjnych coraz mocniej mówi się o świadomym stosowaniu mechanizmu modelowania. Od mistrzów i kierowników oczekuje się zgodnych z kluczowymi wartościami firmy zachowań i postaw, które będą modelowały zachowania i postawy pracowników w kierunku, który firma uznaje za kluczowy. Szef ma swoją postawą w zamierzony i celowy sposób wpływać na zachowania pracowników. Ma być świadomy, że jego działani...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy