Dołącz do czytelników
Brak wyników

Konflikty na hali

24 października 2018

NR 46 (Sierpień 2018)

Jak jeden pracownik może zniszczyć zespół

0 12

„Od ludzi, z którymi pracujemy, łatwiej nauczyć się złych zachowań, niż dobrych”. Zdanie z artykułu w Harvard Business Review Polska (S. Dimmock, W. Gerken) – to świetne motto do dzisiejszego tematu. Pokazuje wagę problemu, zwracając naszą uwagę na to, że najłatwiej powielamy złe zachowania. Nie ma tu nawet równowagi. Nie mówiąc już o tym, co z perspektywy zarządzania zespołem byłoby najbardziej wskazane – że dobry przykład uczy w największym stopniu.


Aby przyjrzeć się problemowi powielania złych zachowań, skupię się na następujących kwestiach: 

  • Co właściwie oznacza hasło: „zły pracownik”? O jakich zachowaniach, postawach czy sytuacjach będziemy mówić?
  • Jakie mechanizmy działają w grupie osób współpracujących ze sobą? Czym w praktyce jest tzw. wpływ społeczny? Jak to przekłada się na codzienną współpracę z innymi w firmie/zespole/na linii produkcyjnej?
  • Czy sytuacje, gdy złe wzorce zachowań wpływają na innych, dotyczą tylko i wyłącznie współpracowników, np. zachowanie jednego operatora wpływa na zachowanie innych pracowników linii produkcyjnej? A jak to jest w przypadku, gdy u mistrza można zobaczyć niepożądaną z perspektywy firmy postawę?

To wszystko po to, by przyjrzeć się temu, co w praktyce może zrobić szef, by zminimalizować wpływ pojedynczego pracownika na zespół oraz jak sam powinien w świadomy sposób modelować pozytywne zachowania wśród załogi.

Grupa to specyficzne środowisko. Wpływ poszczególnych członków na siebie  jest tym większy, im osoby tworzące grupę  są bardziej podobne do siebie. 

„Zły pracownik” – czy można to pojęcie zdefiniować?

„Zły pracownik” – to potoczne określenie, które dla każdego może oznaczać inną sytuację czy też inne zachowanie danej osoby. Jednocześnie pewnie każdy przełożony zapytany o to, co oznacza dla niego hasło „zły pracownik”, poda kilka przykładowych osób, które mógłby w ten sposób scharakteryzować. Zobaczmy to na konkretnych ilustracjach.

Przedstawiciele niższej kadry kierowniczej zakładów produkcyjnych (mistrzowie, team liderzy) często jako przykład trudnych sytuacji z ich praktyki podają w pierwszej kolejności kwestie związane z szeroko pojętą dyscypliną w pracy. Czasami sami szefowie tak mówią o tych sprawach: „pozornie banalne rzeczy, ale negatywnie wpływające na cały zespół”.

Szefowie najczęściej wymieniają następujące trudne sytuacje/zachowania swoich podwładnych:

  • Spóźnianie się pracownika. Może to być zarówno spóźnianie się do pracy, jak i nieprzestrzeganie czasu przerw i wydłużanie ich tak, że po przerwie pracownik pojawia się spóźniony na stanowisku pracy. Myślę, że ten temat jest bliski każdemu szefowi.
  • Niestosowanie się do regulaminów wewnętrznych porządkujących kwestię dyscypliny i organizacji pracy. W jednej z firm produkcyjnych, z którą współpracuję, nagminnie łamany jest zakaz używania telefonów komórkowych w czasie pracy. Także bardzo często zdarza się, że pracownicy nie przestrzegają wewnętrznych zasad organizacyjno-dyscyplinujących, jak: informowanie przełożonego o potrzebie opuszczenia stanowiska pracy czy też uprzedzanie mistrza w przypadku, gdy pracownik spóźnia się (zasada jest taka: przekaż telefonicznie informację, że się spóźnisz).
  • Z punktem powyżej wiąże się też kwestia kłamstwa czy też szukania wymówek/usprawiedliwiania się. Jeśli np. pracownik nie poinformował szefa, że opuszcza stanowisko pracy, to bardzo często wymyśla różnego typu wymówki: „Nie było cię, a ja musiałem pilnie zadzwonić, bo…; To zupełnie wyjątkowa sytuacja, bo…”.
  • Wymówki lub też „przerzucanie” winy na innych to również typowa postawa wielu pracowników.
  • Pracownik, który łamie zasady BHP. Operator nie przestrzega ustalonych zasad dotyczących BHP, często w drobnych z jego perspektywy sprawach. Trochę taka postawa: „Po co aż tyle zachodu z tym BHP, tyle czasu pracuję i nic złego się nie dzieje…”.
  • Oprócz sytuacji związanych z dyscypliną/BHP i regulaminami (zasadami pracy) szefowie zwracają też uwagę na kwestię błędów popełnianych przez pracownika (czy szerzej: niższą niż zakładana wydajność pracy), jednak nie w ujęciu: zrobił dobrze – zrobił źle, ale jak zachowywał się po popełnieniu błędu, jak podchodzi do kwestii wykonywania założonych norm.

Tutaj szefowie zwracają uwagę na następujące kwestie:

  • Osoba, która nie potrafi przyznać się do błędu. Niezależnie od sytuacji „zwala” winę na innych pracowników lub na czynniki zewnętrzne (zła organizacja pracy, za mało ludzi do wykonania zadania itd.).
  • Pracownik, który ukrywa (lub stara się ukryć) błąd na zasadzie „a może uda się i nikt nie zauważy”.
  • I sytuacja trochę inna niż błąd, ale pokazująca podobną kwestię, czyli wydajność – pracownik, który szuka sposobu, by uniknąć pracy, wykonuje tylko minimum. To konkret z jednej z fabryk, gdzie jasno jest określona zasada: gdy skończysz swoją pracę, to zobacz, komu możesz pomóc lub spytaj szefa, czy jest dla ciebie inna praca. Niestety, praktyka często jest taka, że po skończeniu swojej pracy operator dalej „udaje”, że coś robi, by w ten uniknąć przydzielenia mu dodatkowych zadań.

To przykłady podawane przez praktyków – szefów zespołów produkcyjnych. Być może ta lista nie obejmuje wszystkich problemowych sytuacji, jednak na pewno są na niej dosyć typowe zachowania pracowników, które z perspektywy osób zarządzających są problematyczne. By łatwiej wyciągnąć ogólne wnioski, poszukałam wspólnego mianownika dla tych sytuacji. Ponieważ interesuje nas odpowiedź na pytanie: jak te zachowania wpływają na inne osoby w zespole, to pomyślałam, by spojrzeć na te przykłady pod kątem dwóch zmiennych:

  • Czy pracownik realizuje założone wyniki/targety?
  • Jaką ma postawę do pracy, pożądaną przez firmę czy niepożądaną?

Postawę tutaj rozumiem jako równoczesne działanie trzech składowych:

  • aspektu emocjonalnego, określającego stosunek do sytuacji/zjawisk, danej osoby, np. lubię – nie lubię, szanuję – nie szanuję, jest to dla mnie wartością – nie jest to dla mnie wartością;
  • aspektu poznawczego – wiedzy, przekonań, opinii;
  • aspektu behawioralnego (zachowania) – co konkretnie zrobimy w danej sytuacji,
  • jak zareagujemy/zachowamy się.

Postawy wywierają wpływ na nasze codzienne postępowanie, reakcje emocjonalne oraz sposób, w jaki postrzegamy otaczającą nas rzeczywistość (np. reguły i zasady obowiązujące w pracy).

Wróćmy do dwóch zmiennych: osiągane wyniki/targety oraz postawa pracownika. Jeśli popatrzymy przez ten 
pryzmat na pracę, to możemy wyróżnić 4 typy osób:

  • Pracownik osiąga założone przez firmę wyniki/targety i ma odpowiednią postawę – to najbardziej pożądany typ współpracownika.
  • Druga skrajność – gdy pracownik nie osiąga założonych przez firmę wyników/targetów i nie ma odpowiedniej postawy. Trudno sobie wyobrazić, że przełożeni takie podejście tolerują. Efektem jest zwolnienie pracownika. Jest to np. sytuacja, gdy osoba nie sprawdziła się w okresie próbnym.
  • Są jeszcze dwie możliwości, które nie są już tak jednoznaczne: 
    • pracownik osiąg...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów.

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy