Dołącz do czytelników
Brak wyników

Ja szef

31 października 2019

NR 53 (Październik 2019)

Informacja zwrotna w zespole wielopokoleniowym

74

Dawać czy nie dawać ? Jaka jest rola informacji zwrotnej w pracy menedżera i czy każde pokolenie tak samo odbiera feedback ?

Niemal każdy menedżer słyszał o feedbacku. Nawet jeśli nie został przeszkolony z technik dawania informacji zwrotnej, sam na pewno otrzymał ją ze strony przełożonych. 

Czy jest to narzędzie służące do motywowania podwładnych, czy też sposób na korektę zachowań, który niszczy pewność siebie u ocenianej osoby? Przyjrzyjmy się informacji zwrotnej w pracy menedżera produkcji i zwróćmy uwagę, co się sprawdza w jego ramach, a co nie. 


Rodzaje feedbacku


Informacja zwrotna jest (a może raczej powinna być) traktowana jako jeden z elementów motywowania pracowników. Oczywiście ma służyć również do komunikowania korekty zachowań niepożądanych w pracy, ale i to powinno się odbywać w poczuciu, że korekta przynosi korzyści osobie otrzymującej taki komunikat. Oto trzy obszary, do jakich możemy używać informacji zwrotnej:

  • wykazanie pozytywnych działań pracownika,
  • wykazanie obszarów do rozwoju pracownika,
  • wykazanie obszarów do korekty.

Kiedy w teorii opisujemy jakiś model z zakresu zarządzania, komunikacji lub motywacji, wygląda to pięknie. W rzeczywistości wiemy, że informacja zwrotna wiąże się zazwyczaj z krytyką i wytykaniem błędów przez osobę oceniającą naszą pracę. Co więcej, często dochodzi do tego na forum, przy innych członkach zespołu, a jeszcze gorsze jest to, że w takich momentach wracają do nas wspomnienia… ze szkoły. 

Czy jest ktoś, kto nie doznał albo nie był świadkiem publicznej krytyki w szkole? Uczeń, który choć raz stał przed całą klasą przy tablicy i nie znał odpowiedzi na pytanie nauczyciela lub nie potrafił zapisać na tablicy odpowiedniego wzoru, wiedział, że już nigdy nie będzie chciał wrócić do takiej sytuacji. W ten oto sposób od najmłodszych lat rodził się w nas strach przed przynajmniej dwiema rzeczami: wystąpieniami publicznymi oraz oceną innych. Ilu uczniów słyszało jeszcze w takiej chwili ocenę swojej osoby („jesteś nieukiem”, „jak zwykle nieprzygotowany”, „nie znasz odpowiedzi na najprostsze pytania!”) – tego nie wie nikt. Słowa i publiczna krytyka zostawiają w nas ślad na długo, więc nie dziwi również, że tak wielu obecnych menedżerów kontynuuje taki model oceny innych osób. 

Niestety, nawet znając różne rodzaje czy też obszary dawania informacji zwrotnej, możemy krzywdzić osobę, której informację tę przekazujemy. W informacji zwrotnej liczy się opis sytuacji, a nie nasza subiektywna ocena. „Chwaląc” bowiem, należy pamiętać o kilku najważniejszych zasadach:

  1. Nie oceniaj – praca naszego zespołu to nie konkurs piękności ani talent show, dlatego odłóżmy na bok tabliczki z cyferkami od 1 do 10. W informacji zwrotnej liczy się opis sytuacji, a nie nasza subiektywna ocena. Niestety zbyt wielu menedżerów uważa, że ich obserwacja jest nieomylna, i stąd tak popularne stwierdzenia: „ale jesteś szybki w składaniu tych elementów” albo „naprawdę słabo ci idzie obsługa tych maszyn”. 
  2. Skup się na faktach – nie opisujmy danej osoby, lecz działania, jakie podjęła. Wydaje się, że to tylko kosmetyka w komunikacji, ale jednak zupełnie inaczej brzmi komunikat „jesteś spóźnialski” niż „spóźniłeś się trzeci raz w tym tygodniu”. Zachowanie naszego pracownika może wynikać z setek powodów, niekoniecznie z jego przyzwyczajeń czy charakteru. Świadomy menedżer wie, że jest to naturalna skłonność do wystawiania opinii i przyklejania łatek, dlatego stara się nieco wyhamować ten pierwszy odruch.
  3. Zobrazuj konsekwencje działań – to, że robię coś dobrze lub źle, nie oznacza, że wiem, jak moje działanie przekłada się na pracę zespołu, wyniki albo rozwój. Jest to również częsty błąd, jaki można wychwycić u rodziców upominających dziecko słowami „nie rób tak”. Dlaczego? Co to zmieni, że coś zacznę robić lub przestanę? Kiedy nie obrazujemy konsekwencji, zostawiamy drugą osobę z jej domysłami albo brakiem zrozumienia naszego komunikatu. 
  4. Chwal publicznie – nic tak nie uskrzydla jak miłe słowo powiedziane do nas przy kolegach z pracy. Jest tu też pewne ryzyko, które łączy się z wcześniejszymi podpunktami. Jeżeli pochwała nie będzie się opierać na faktach i konsekwencjach działań, reszta zespołu może nie zrozumieć, co kolega robi lepiej. Nieświadomie możemy mu przysporzyć nieprzyjemności lub kąśliwych uwag („pupilek szefa!”). 
  5. Krytykuj w cztery oczy – nie każdy menedżer z tym się zgadza. Ktoś powiedział mi nawet, że nie wyobraża sobie, aby na spotkaniu zespołu nie wskazać osób najmniej produktywnych. Ja odbijam piłeczkę i pytam, czy znacie kogoś, kto po publicznej krytyce zakasał rękawy i wziął się do pracy? Oczywiście mogą być wyjątki, ktoś może czuć strach przed podobną sytuacją w przyszłości i zrobi wszystko, aby jej uniknąć. Odpowiedź na pytanie, czy jest to dobra metoda na zwiększenie zaangażowania, pozostawiam każdemu menedżerowi z osobna. Osobiście zawsze zalecam rozmowę o korekcie zachowań na osobności. 
  6. Nie udzielajmy informacji zwrotnej w biegu – istnieje technika tzw. jednominutowej pochwały, gdzie udzielamy krótkiego feedbacku w ciągu dnia. Pamiętajmy jednak, że aby nasza informacja była skuteczna, nie może „konkurować” o uwagę naszego pracownika z innymi czynnościami. Dlatego jeśli pracownik ma przerwę, pozwólmy mu zjeść spokojnie obiad, a nie wykorzystujmy okazji, aby coś mu przekazać. Zatrzymajmy się na chwilę i postarajmy, żeby uwaga pracownika była w pełni skupiona na nas, a w zasadzie na tym, co chcemy mu przekazać. 

Są to ogólne zasady, które pomogą przekazywać pracownikom informacje zwrotne. Warto teraz przyjrzeć się dwóm modelom, które ułatwią jej przekazywanie i poprawią skuteczność naszego komunikatu.


Hamburger już nie taki smaczny…


Bardzo popularną techniką przekazywania feedbacku przez wiele lat w biznesie był tzw. hamburger, inaczej zwany też metodą kanapki. Polegała ona na mieszaniu komunikatów pozytywnych z negatywnymi, aby pracownika „częstować” różnymi informacjami. Była to odpowiedź na tendencję menedżerów do przekazywania pracownikowi wyłącznie krytyki i bezustanną korektę jego zachowań. Kłopot w tym, że „hamburger” i tak był często tylko przykrywką do tego, aby negatywnie ocenić czyjąś pracę („Ogólnie jestem zadowolony z twojej pracy, ale…”). Plusy zazwyczaj nie rekompensowały minusów, a pracownicy byli – i są – już tak przyzwyczajeni do tej łyżki dziegciu, że często w napięciu wysłuchują pozytywnych informacji i czekają, aż nastąpi i tak nieunikniona krytyka. Kilka razy byłem świadkiem tego, jak pracownik przerywał menedżerowi pozytywną informację zwrotną i prosił od razu o informację na temat tego, co zrobił źle. „Hamburger” jako model komunikacyjny miał swoje wady, a co więcej – był często używany z obowiązku i zniekształcił jego ideę. Menedżerowie nie potrafili w wystarczającym stopniu opisywać plusów pracownika, a dodatkowo wyszukiwali ich na siłę, tylko po to by zestawić je z niczym niepowiązanymi minusami („Podoba mi się, jak punktualnie przychodzisz do pracy, ale musisz popracować nad lepszą współpracą z resztą zespołu”). Dzisiaj nadal musimy pracować nad pozytywną informacją zwrotną, dlatego warto wykorzystać do tego akronim SPiNKA. 


Model SPINKA


 S jak sprecyzuj – jest to połączenie kilku opisanych wcześniej zasad. Powstrzymaj naturalną tendencję do oceniania i opisz fakty, jakie miały miejsce, a nie zachowanie pracownika. Ważnym elementem jest zwięzłość takiego komunikatu, musi on być zero-jedynkowy, bez niedomówień i niezrozumiałych słów („z taką postawą na pewno nie spełnimy naszych KPI”).

P jak pozytyw – miejmy z tyłu głowy, że nikt nie lubi być oceniany, a co więcej – wiele osób ma przykre doświadczenia z tym związane. Dawanie informacji zwrotnej dla naszego podopiecznego może być i niejednokrotnie jest sytuacją stresową, dlatego tak ważne jest, aby zacząć i wyjść od pozytywów sytuacji, jaką wcześniej sprecyzowaliśmy. Uczulam tu zawsze na to, aby pozytyw nie był sztuczny ani wymuszony. Kiedy oprzemy go na konkretnej sytuacji, na pewno unikniemy ironicznego uśmiechu ze strony naszego rozmówcy („Patrząc na wyniki testu odnośnie do zasad bezpieczeństwa, który pisałeś dzisiaj i miesiąc temu, bardzo mi się podoba, jak poszerzyłeś swoją wiedzę”).

I jak łącznik – kiedy chcemy przejść w informacji zwrotnej do aspektów negatywnych, nie zapominajmy o bardzo ważnej rzeczy. Czy chcemy, czy nie, takie słowa, jak „ale”, „lecz”, „natomiast”, „jednakże”, kasują nasz wcześniejszy komunikat. Osoba, która przed chwilą czuła się dowartościowana, dostaje jasny sygnał, że wszystkie pozytywne rzeczy są nieważne, bo teraz dopiero menedżer przechodzi do konkretów. Lubię tu posiłkować się pewnym obrazem z serialu „Przyjaciele”, gdzie jedna z bohaterek mówi: „Joey kocham cię, ale…”. Joey przerywa jej, mówiąc: „Tylko nie »ale«, zbyt wiele razy sam mówiłem »ale« dziewczynom”. Czym zastąpić „kasowniki”? Najprostszym rozwiązaniem jest użycie sformułowania„jednocześnie, z drugiej strony, i”. 

N jak negatyw – z jednej strony część menedżerów zbytnio skupia się na tej negatywnej stro...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów.

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy