Dołącz do czytelników
Brak wyników

Ja szef

23 grudnia 2021

NR 66 (Grudzień 2021)

Gdy kierownik produkcji negocjuje

0 44

Często pojęcie negocjacji kojarzymy z procesem, w którym dwa zespoły o różnych interesach spotykają się, by coś dla siebie ugrać. W głowie mamy negocjacje handlowe i negocjowanie dużych kontraktów dla organizacji, czy też spotkania prowadzone ze związkami zawodowymi. W kontekście tych skojarzeń można by się zastanawiać czy kierownik produkcji powinien potrafić negocjować.

Czy warto inwestować w szkolenia z zakresu negocjacji dla kadry działu produkcji? Zapytam więc przewrotnie. Czy w dzisiejszych czasach ktokolwiek kto pracuje dla biznesu może sobie pozwolić na to, by nie potrafić negocjować? Czy kierownik produkcji może sobie pozwolić na to, by podwładni weszli mu na głowę i nie respektowali podejmowanych przez niego decyzji? Czy kierownik może sobie pozwolić, by pracownicy innych działów niewłaściwie podchodzili do współpracy z produkcją? Czy może sobie pozwolić na to, by niewłaściwie kwalifikować koszty w organizacji? Zatrudniać niewłaściwych ludzi? Wreszcie, czy może sobie pozwolić na to, by nie mieć żadnego wpływu na negocjowanie kontraktów z kontrahentami? A później, by ci niewłaściwie wywiązywali się ze wspólnych ustaleń? Zagadnienie negocjacji towarzyszy pracy kierownika produkcji na każdym kroku.

POLECAMY

Czym są negocjacje?

To rodzaj interakcji społecznych, w których występują co najmniej dwie strony rozmów i innych działań podejmowanych w ramach procesu negocjacyjnego, strony te definiują i kształtują wzajemne stosunki (Tabernacka M., Negocjacje i mediacje w sferze publicznej, Oficyna Wolters Kluwer business, Warszawa, 2009, s. 19). Mówiąc prościej, to proces, w którym strony dochodzą do porozumienia, szukają wspólnego, możliwego do zaakceptowania dla obu rozwiązania. Każda ze stron ma zwykle swoje cele i swój sposób podejścia do tematu. Negocjując szuka się takiego sposobu działania, który będzie akceptowalny dla każdego uczestnika rozmów. Czy nie na tym właśnie często polega praca kierownika, którego zadaniem są interakcje zarówno z kadrą organizacji, jak i z zewnętrznymi kontrahentami?

Fazy negocjacji

W procesie negocjacji możemy określić kolejne fazy:

  • Faza przygotowania do negocjacji
  • Otwarcie negocjacji
  • Faza rokowań
  • Określenie stanowisk
  • Kontrakt

Ktoś może powiedzieć: „Ale ja przecież nie prowadzę zaawansowanego, wielotygodniowego procesu negocjacji. Te fazy nie są mi potrzebne. Nie będę przez nie wszystkie przechodził”. Czy aby na pewno? Zastanówmy się wspólnie. Pozwolę sobie wysnuć tezę, w której pokażę, że prowadząc nawet krótkie spotkanie z pracownikiem przechodzimy przez wszystkie te fazy. Jeśli natomiast tego nie robimy, popełniamy błąd.

Faza przygotowania

To najbardziej innowacyjna, twórcza faza negocjacji. Niektórzy mówią, że powinna trwać nawet 50% całego procesu. To faza, w której przede wszystkim należy:

  • zastanowić się, jaki jest cel negocjacji, co właściwie chcemy osiągnąć, jakie są nasze priorytety, ewentualnie ustalić hierarchię celów, jeśli temat jest złożony,
  • zebrać potrzebne informacje, zastanowić się co jesteśmy w stanie zaproponować, jakie mamy możliwości, środki, poznać opinię innych stron ewentualnego konfliktu,
  • ustalić ramy negocjacji, jaki czas możemy poświęcić na spotkanie lub spotkania, scenariusz przebiegu negocjacji,
  • ustalić techniki i strategie, które mogą pomóc w osiągnięciu wyznaczonych celów,
  • ustalić kwestie organizacyjne, takie jak miejsce spotkania, czy skład zespołu.

Przykład 1. Konflikt w zespole produkcyjnym
Dostajesz sygnał, że w Twoim zespole narasta konflikt pomiędzy jednym z pracowników a resztą zespołu. Ponieważ pracownicy nie potrafią sobie sami poradzić w tej sytuacji, zostajesz poproszony o zajęcie się sprawą. Współpracownicy proszą, żebyś tematem zajął się szybko, gdyż rozgoryczony pracownik, który czuje się atakowany dezorganizuje pracę całego zespołu. Co w takiej sytuacji robisz?

Warto zauważyć, że do tego typu spotkania jak najbardziej można podejść jak do procesu negocjacji. Zależy Ci na czasie. Czy w związku z tym bez zwłoki umówisz się na spotkanie, w którym wyjaśnisz sobie z pracownikiem jak powinien się zachowywać? Niekoniecznie. To mogłaby być strata czasu. Podchodząc do tematu, zastosuj się do wskazówek związanych z przygotowaniem do procesu negocjacji, które zostały opisane powyżej. To może znacznie ułatwić rozwiązanie problemu.

  • Zanim rozpoczniesz spotkanie z pracownikiem zastanów się co właściwie chcesz osiągnąć, jakie są Twoje cele. Jakie w Twojej opinii są akceptowalne zachowania w dziale, na co jesteś w stanie się zgodzić. W rozmowie z pracownikiem przydatne może być odwołanie się do regulaminów i zasad panujących w firmie. Zanim podejdziesz do tematu, możesz do nich sięgnąć lub przygotować je do spotkania z pracownikiem.
  • Zbierz niezbędne informacje. Zbierz opinie osób z zespołu, jeśli masz taką możliwość, zbierz również opinie osób postronnych. Jeśli spotkasz się z pracownikiem, który jest zarzewiem konfliktu, jednak nie poznasz innych opinii, być może nie przesuniesz się ani o krok w kierunku rozwiązania sytuacji. Pracownik na przykład wyprze się i powie, że zupełnie nie wie o co Ci chodzi, a reszta pracowników się na niego uwzięła lub zarzuci Ci rozpowiadanie niepotwierdzonych plotek. Poświęć czas na poznanie punktu widzenia pracownika, zanim podejmiesz jakiekolwiek decyzje.
  • Pracownik wezwany do szefa, zwykle na informację o spotkaniu reaguje stresem. Dlatego nie trzymaj go długo w niepewności, nie klucz. Poinformuj go o tym, dlaczego się spotykacie, co chcesz osiągnąć i czego oczekujesz od tego spotkania. 
  • Zastanawiając się nad możliwymi sposobami rozwiązania problemu, pomyśl jakie masz możliwości oraz jakich technik czy strategii chcesz użyć. W zależności od charakteru pracownika, jego zachowania w przeszłości, osiągnięć stwórz swoją strategię działania. Musisz również zastanowić się, jak ważny dla organizacji jest pracownik, z którym będziesz rozmawiał, jak istotna jest jego rola w dziale. Przykładowo – zastanów się czy chcesz i masz prawo w danej sytuacji zastosować karę czy naganę, czy w takiej sytuacji możesz i bierzesz pod uwagę zwolnienie pracownika (również za porozumieniem stron). Będziesz zapewne rozważać takie kwestie, jeśli sytuacja będzie napięta i będzie trwała długo, niekoniecznie jednak będziesz chciał je stosować, jeśli pracownik jest bardzo cenny dla działu. Zastanów się nad różnymi rozwiązaniami sytuacji – mediacje, konfrontacja, może wystarczy wspólna rozmowa i wytłumaczenie sytuacji? Dokładny wywiad z pracownikami? Być może rozwiązanie sytuacji jest banalne i wcale nie leży tam, gdzie z początku można by się było spodziewać. A może w tej sytuacji warto rozważyć zmiany w zespole, czy przeniesienie pracownika? Takie kwestie musisz mieć przemyślane jeszcze przed spotkaniem, by nie rzucać słów na wiatr strasząc groźbami, których nie chcesz realizować.
  • Szykując się do rozmowy upewnij się, że będziesz dysponował odosobnionym miejscem, w którym będzie można swobodnie porozmawiać. Upewnij się, że Ty i rozmówca będziecie dysponować wystarczającą ilością czasu na to, by spokojnie omówić temat. Zastanów się, czy warto, by w rozmowie brał udział ktoś jeszcze – przedstawiciel działu HR, czy inna osoba zainteresowana rozwiązaniem konfliktu. Na spotkanie możesz zabrać ze sobą dodatkowo wydrukowane dokumenty. W rozmowie z pracownikiem warto wspierać się konkretem i cytować wprost słowa regulaminu, jeśli chcesz się na nie powołać. 

Wydaje Ci się, że cały proces przygotowania do takiej rozmowy jest zbyt rozbudowany? Nie masz czasu na tak obszerne przygotowania? Właściwe przygotowanie do spotkania może trwać nawet tyle czasu co samo spotkanie. Daje jednak dużą szansę na to, że nawet w ciągu tego jednego spotkania uda się całkowicie zażegnać problem. Co z tego, że oszczędzisz 40 minut rezygnując z przygotowania do rozmowy, skoro problem będzie nawracał, a Ty będziesz musiał poświęcać kolejny czas i energię na następne spotkania i rozmowy?

Otwarcie negocjacji

To budowanie klimatu spotkania. Oczywiście w zależności od tego, co chcesz osiągnąć, czy od tego z kim masz do czynienia, możesz budować całkowicie inną atmosferę. Tak czy inaczej warto zapewnić odpowiedni czas i przestrzeń do spotkania. Od Ciebie zależy, czy rozmowa, która się odbędzie, będzie toczyła się zupełnie na spokojnie, z dużą otwartością na zrozumienie potrzeb drugiej strony i przyczyn jej zachowania (do czego oczywiście szczerze zachęcam). Może jednak dojdziesz do wniosku, że w sytuacji, która ma w tej chwili miejsce, nie chcesz pozostawiać już pola do rozmów, a jedynie jasno poinformować pracownika o konsekwencjach jego działania, jeśli dalej będzie postępował w określony sposób.
 

Konstruktywne budowanie atmosfery 

Aby pozytywnie otworzyć, ale i zamknąć negocjacje, warto abyś stosował się do następujących zasad:
Nie oceniaj swojego rozmówcy, nie wyrokuj, nie podejmuj decyzji, póki nie poznasz wszystkich danych.
Nie uogólniaj. W rozmowie koncentruj się na konkretnych przykładach.
Nie dawaj „dobrych” rad.
Nie przerywaj swojemu rozmówcy. Pozwól mu na opowiedzenie swojego punktu widzenia i podejścia do tematu.
Parafrazuj, proś o parafrazy, podsumowania. Upewniaj się, że zarówno Ty, jak i Twój rozmówca mówicie o tym samym i dobrze rozumiecie problem.


Faza rokowań

To przebieg zasadniczej części procesu negocjacji, czas, który poświęcacie na spotkania i ustalanie stanowisk. W zależności od potrzeby i poziomu skomplikowania procesu, może to być jedna rozmowa, częściej jednak, będzie to cykl spotkań.
Wracając do naszego przykładu, jeżeli dobrze przygotowałeś się do spotkania, rozpoznałeś stanowiska poszczególnych osób, przemyślałeś strategię działania i sposób rozmowy, jest duża szansa, że uda się wypracować rozwiązanie nawet w pół godziny. Jeśli jednak sytuacja jest bardziej złożona, konflikt narasta, nie da się go rozwiązać na szybko, proces może wydłużyć się nawet do kilku miesięcy. Jeżeli współpracujesz z rzadkim, cenionym specjalistą, pracownikiem z długim stażem, zależy Ci, by pomimo przeciwności rozwiązać problem, a nie możesz sobie pozwolić na to, by przenieść pracownika do innego działu/innych zadań, być może poprowadzisz cały cykl spotkań, który będzie miał na celu znalezienie satysfakcjonującego rozwiązania.

Określenie stanowisk

Negocjacje zamykamy określeniem stanowisk. To kluczowy etap naszego działania. Możemy zamknąć rozmowy w sposób naturalny – gdy wszystko zostało już ustalone – podsumowujemy to, co zostało powiedziane. Niekiedy trzeba wymusić zamknięcie rozmów – zazwyczaj ze względu na ograniczony czas, którym dysponujemy. Rozmawiając z pracownikiem, w pewnym momencie możesz zauważyć, że przerzucacie się wciąż tymi samymi argumentami i nie zbliżacie się do celu, czyli do znalezienia wspólnego rozwiązania. Wtedy warto odwołać się do wcześniej ustalonych ram czasowych spotkania. Stosując brak czasu jako pewną formę nacisku, możesz zwrócić uwagę na fakt, że w ten sposób donikąd nie dojdziecie. Tymczasem jako osoba przełożona masz prawo zadecydować i rozwiązać sytuację zgodnie ze swoją wolą. Lepiej więc wspólnie dążyć do rozwiązania.  Jeżeli rozmowa wciąż utyka w martwym punkcie, może się zdarzyć, że będziesz zmuszony zastosować ultimatum i przypomnieć jasno i jednoznacznie o środkach prz...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy