Dołącz do czytelników
Brak wyników

Sztuka motywowania

24 października 2018

NR 46 (Sierpień 2018)

Empowerment bez tajemnic

325

Zjawisko empowermentu jest znane mniej więcej od lat 90. ubiegłego wieku i miało być odpowiedzią na coraz bardziej skomplikowane warunki zarządzania różnego typu przedsiębiorstwami. Może być to sposób na podnoszenie motywacji i utrzymanie zwłaszcza doświadczonych pracowników oraz specjalistów, jednak źle przeprowadzony proces empowermentu może przynieść więcej strat niż korzyści. Na co zwracać uwagę i czego unikać w przekazywaniu odpowiedzialności pracownikom i angażowaniu ich w procesy decyzyjne?

Najpopularniejszą przestrogą dotyczącą braku zaufania w stosunku do swoich pracowników był styl zarządzania H. Forda. Tworząc jedno z największych motoryzacyjnych imperiów, Ford za nic nie chciał wprowadzić do firmy stanowisk menedżerskich. Mając manię kontroli wszelkich procesów i decyzji, doprowadził koncern na skraj upadku. A z drugiej strony – największa sieć sklepów na świecie, jaką rozwinął Sam Walton. Tworząc Wal-Mart, kierował się dokładnie czymś odwrotnym niż Ford i zaczął od tego, że menedżerowie sklepów po pierwsze partycypowali w zyskach, jakie osiągał ich punkt, a po drugie byli zachęcani do wdrażania choćby najbardziej szalonych pomysłów, które wyróżniały Wal-Mart’y. Oczywiście, jeśli pomysł okazał się nieudany, wówczas odpowiedzialność była również po stronie pomysłodawcy – kij zawsze ma dwa końce. Czy zatem bezrefleksyjnie iść w stronę oddawania coraz większej odpowiedzialności pracownikom, ufając im i licząc, że będą w stanie poradzić sobie sami ze wszystkimi wyzwaniami? 

POLECAMY

Niestety historia biznesu pokazuje wiele przykładów, gdzie obdarzone zaufaniem osoby wykorzystywały sytuację i kierowały się swoim interesem, a nie interesem firmy, którą reprezentowały. I nie chodzi tu tylko o nieuczciwych wspólników, ale choćby również o pracowników, którzy większą swobodę wykorzystują np. do załatwiania spraw prywatnych w czasie pracy. Czy zatem przyszłość leży tylko i wyłącznie w biznesowej „demokracji” i udziale wszystkich pracowników w procesie decyzji? Dobrze przeprowadzony empowerment jest pewną podpowiedzią w tej kwestii. 

Czym jest empowerment?

Nie szukając daleko, proces ten można zdefiniować z pomocą Wikipedii, która mówi, że polega on na angażowaniu pracowników w podejmowanie decyzji dotyczących organizacji i umożliwieniu im brania odpowiedzialności za swoje działania, co przekłada się na świadomość kosztów, poczucie przynależności, wzrost wydajności oraz poprawę relacji w zespole dzięki poczuciu, że pracownicy posiadają realną władzę decyzyjną. Rahid Zeffane – badacz procesów zarządzania zwraca uwagę, iż jest to wielowymiarowy proces przekazywania prawa do kontrolowania działania i podejmowania decyzji w ręce pracowników. Wszystko brzmi naprawdę dobrze, choć trzeba pamiętać, że nie wszyscy pracownicy mają ochotę brać odpowiedzialność na swoje barki. Jest to jeden z najważniejszych aspektów, jakie musimy ocenić, nim zaczniemy proces empowermentu wcielać w życie. 
Oto lista pytań, na które należy odpowiedzieć sobie na początku:

  • Czy mamy odpowiednią kadrę menedżerską? 

Bez odpowiedniego zaangażowania menedżerów, którzy rozumieją i popierają ideę włączania podwładnych pracowników w procesy podejmowania decyzji, nie uda się nam nic osiągnąć. Rola kierownictwa jest kluczowa, gdyż to właśnie ono musi dzielić się informacjami ze wszystkimi innymi pracownikami, a także wyznaczać i kontrolować jednak autonomię zespołu. Dlatego zastanówmy się, czy mamy odpowiednich ludzi, którzy będą odpowiednio wspierać i zachęcać podopiecznych do wspólnego procesu decyzyjnego.

  • Czy zasady współpracy w firmie oparte są na zaufaniu? 

Tu należy zwrócić uwagę na otwartość komunikacji w firmie oraz dzielenie się informacjami ze wszystkimi pracownikami (również tymi strategicznymi). Jeśli do tej pory nie było w firmie otwartości na dialog i wspierania inicjatyw poszczególnych pracowników, to skąd się to wzięło? I dlaczego nasi pracownicy mieliby teraz uwierzyć, że będzie inaczej i że zaczną mieć wpływ na kierunek rozwoju firmy? Bardzo dobrym odnośnikiem może być obserwacja, w jaki sposób nasi pracownicy komunikują swoje oczekiwania albo wyrażają opinie w odniesieniu do poszczególnych projektów czy codziennej pracy. Idealnie by było, gdyby na co dzień każdy pracownik nie miał problemu z wyrażaniem swoich odczuć i przekazywaniem ich dalej, a jeśli tak nie jest, wówczas będzie trzeba znaleźć aspekty, w których brakuje zaufania w naszej firmie.

  • Czy do tej pory były spełniane obietnice i realizowane komunikowane plany? 

Wszyscy doskonale zdajemy sobie sprawę z tego, co się dzieje, kiedy po zakomunikowaniu obietnic, np. podwyższenia wynagrodzeń czy remontu pomieszczeń socjalnych, nie wchodzą one w życie z różnych przyczyn. Nie jest to wielki problem, jeśli w ślad za tym szła kompletna i dostępna wszystkim komunikacja z odpowiednimi wyjaśnieniami. Niestety, dość częstym zjawiskiem jest brak dialogu z pracownikami, co może się przełożyć na brak zaufania i wiary we wszelkie zmiany w przyszłości.

  • Czy w firmie posiadamy warunki do zarządzania opartego o zaufanie? 

Musi być spełnionych kilka wymagań, aby móc powiedzieć, że w naszym przedsiębiorstwie możemy mówić o poczuciu zaufania. Chodzi m.in. o respektowanie tajemnic pracowniczych, przejrzystość zasad, gotowość do dzielenia się zyskami czy wspomniane już bezwarunkowe spełnianie obietnic. 

Jeśli na wszystkie pytania jesteśmy w stanie odpowiedzieć twierdząco, wówczas możemy być dobrej myśli podczas angażowania pracowników do podejmowania wspólnych decyzji. Współpraca oparta na zaufaniu spotęguje aktywność i chęć angażowania się pracowników w procesy decyzyjne oraz branie za nie odpowiedzialności. Warunki do wprowadzania empowermentu to jedno, a teraz warto się zastanowić, czy nasi pracownicy są na to gotowi. 

Etap rozwoju pracowników a odpowiedzialność

Ken Blanchard zwraca uwagę, że przekazywanie odpowiedzialności pracownikom ma zbawienny wpływ na ich motywację do pracy. „Przekaż ludziom odpowiedzialność i daj się im zaskoczyć”, brzmi słynne credo Blancharda i wpisuje się ono naturalnie w koncepcję zarządzania sytuacyjnego, jaką opisał słynny badacz (Schemat 1).

Według tej koncepcji przekazywanie odpowiedzialności jest wręcz koniecznością, jeśli chodzi o zaangażowanie tych najbardziej doświadczonych pracowników, którzy mają największe umiejętności, ale mają kłopot z wypaleniem motywacji. Zdaniem Blancharda, jeśli pracownik na tym etapie (S4) nie weźmie na siebie odpowiedzialności, to albo źle określiliśmy jego stadium rozwoju, albo mówiąc wprost, czas na jego rozwój w firmie dobiega końca. Również pracownicy z sektora S3 powinni być odpowiednimi partnerami do wspólnego podejmowania decyzji, zwłaszcza że nie widać u nich jeszcze symptomów wypalenia. A co, jeśli nasz zespół lub firma składa się głównie z pracowników, których Blanchard określa mianem entuzjastycznych adeptów i zniechęconych debiutantów (S1 i S2)? Zgodnie z koncepcją zarządzania sytuacyjnego powinniśmy bardziej ich instruować, uczyć i kontrolować, niż powierzać im odpowiedzialność. Odpowiedź jest oczywista – niedoświadczeni pracownicy nie mają wiedzy i umiejętności, by móc bezbłędnie wcielić idee zarządzających w życie. Nie będą też mieli prawdopodobnie na tyle pewności siebie i komfortu, aby brać na siebie odpowiedzialność za procesy decyzyjne. Jednocześnie mogą mieć ciekawe i świeże spojrzenie na działanie zespołu i firmy, dlatego nie powinniśmy całkowicie rezygnować z empowermentu, mając wśród podopiecznych osoby z pierwszych faz rozwoju. 

Zapamiętajmy zatem, aby starać się nie angażować w zbyt dużym stopniu zespołu w procesy decyzyjne, jeśli składa się on tylko i wyłącznie z pracowników, którzy wymagają od nas treningu i instruktażu. Natomiast zastanówmy się nad jak najszybszym wprowadzeniem empowermentu, kiedy zespół wie, dokąd zmierza i jest świadomy swoich umiejętności. Zazwyczaj jednak nasi podopieczni są różni, jeśli chodzi o fazy rozwoju i jest to również sygnał, aby zacząć ich zachęcać do brania większej odpowiedzialności za wspólną pracę. 

A co wtedy, gdy tworzymy nowy zespół? Jeśli od początku będziemy tworzyć zasady i komunikację opartą na wzajemnym zaufaniu i otwartości, wówczas kontynuujmy ten model bez względu na to, czy doświadczenie naszych pracowników na to pozwala. Nie zapominajmy jednak, że to menedżer w ostatecznym rozrachunku jest o...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy