Dołącz do czytelników
Brak wyników

Z praktyki kierownika produkcji

22 grudnia 2020

NR 60 (Grudzień 2020)

Droga do Shingo Prize. Jak Wilno otrzymało „Produkcyjnego Nobla”? – wywiad z Aliną Sturą, laureatką Shingo Prize

76

Od 1988 r. amerykański Shingo Institute przyznaje nagrodę Shingo Prize – najwyższy na świecie standard doskonałości organizacyjnej dla firm produkcyjnych, który bywa nazywany „produkcyjnym Noblem”. Tak jak szwedzka nagroda nosi imię swojego założyciela, to wyróżnienie zostało nazwane w hołdzie innemu geniuszowi w swojej dziedzinie – doktorowi Shigeo Shingo, Japończykowi, współtwórcy Toyota Production System, twórcy metody SMED.

We wschodniej Europie jest tylko jedna organizacja, która zdobyła to wyróżnienie. Jest to zlokalizowany w Wilnie oddział firmy Thermo Fisher Scientific, jednego z globalnych liderów w dziedzinie produkcji sprzętu laboratoryjnego. Firma otrzymała złotą nagrodę Shingo w 2017 r.  Pragniemy przedstawić Państwu rozmowę z Aliną Sturą, pracującą w tym oddziale od 17 lat, obecnie jako Process Improvement Site Leader, która była inicjatorem przystąpienia do kwalifikacji, a potem liderem procesu aplikacji do nagrody Shingo. Wywiad został przeprowadzony przez Izabelę Starnawską, partnera i członka zarządu firmy doradczo-szkoleniowej 4Results, która jest w Polsce licencjonowanym partnerem Shingo Institute.

POLECAMY

Izabela Starnawska, partner 4Results, certyfikowany trener Shingo: Na początku chciałam pogratulować otrzymania złotej nagrody Shingo! To najbardziej prestiżowe wyróżnienie, jakie może uzyskać zakład produkcyjny na świecie. Powiedz – jak to wszystko się zaczęło? 

Alina Stura, Process Improvement Site Leader, Thermo Fisher: W naszym oddziale co roku od 2012 r. odbywają się korporacyjne audyty – w ramach istniejącego systemu Maturity Assessment. Wygląda to tak, że na wizytę przyjeżdżają wewnętrzni audytorzy ze Stanów Zjednoczonych. Z perspektywy czasu mogę przyznać, że te audyty przypominają właściwe audyty przeprowadzane przez ekspertów Instytutu Shingo, ale wtedy o tym nie wiedzieliśmy.
Sporo czytałam o Modelu Shingo, poczułam autentyczne zainteresowanie i chciałam mieć pewność, że wchodzę w to wystarczająco głęboko. Wzięliśmy udział w konferencji Shingo w 2016 r. w USA. Tak wyglądały pierwsze zetknięcia z nauką Shingo.
Przekonałam dyrektora zarządzającego, że warto wysłać zapytanie o audyt Shingo. Liczyliśmy na wskazówki, na których podstawie wyznaczylibyśmy kolejne kroki w naszym doskonaleniu i zdecydowalibyśmy o rozwijaniu kolejnych projektów. Zapoznałam się z kryteriami, które na swojej stronie udostępnia Instytut. Nie przyszło mi do głowy, aby nastawiać się na samą nagrodę Shingo Prize, ale to chyba naturalne. Wobec siebie samych jesteśmy bardziej krytyczni. Ja do dziś dostrzegam wiele obszarów w przedsiębiorstwie, gdzie jest potencjał do optymalizacji, udoskonalenia. 

I.S.: Co wynikło z audytu?
A.S.:
Audyt Shingo był bardzo dobrą lekcją albo raczej doświadczeniem, bo zmobilizował wszystkich, łącznie z całym kierownictwem, do działania w jednym celu. Każdy wiedział, co musi wykonać. W ramach przygotowań do oficjalnego audytu przeprowadziłam tzw. Gap Assessment, podzieliliśmy się zadaniami i opracowaliśmy to, nad czym powinniśmy popracować. Aplikacja do nagrody tylko przyspieszyła proces zmian w organizacji i zjednoczyła nas wokół wspólnego sensu. 
Teraz, gdy otrzymaliśmy wyróżnienie, nasza firma jest spokojniejsza o nasz wileński wydział i chętniej w nas inwestuje. Mamy środki na coraz to nowsze pomysły. Teraz w korporacji każdy wie, gdzie jest Litwa i gdzie jest Wilno. Wszyscy w firmie chcą nas odwiedzić, więc z pewnością wzmocniliśmy nasz wizerunek i pozycję w całej korporacji.

I.S.: Jak to się stało, że jesteście jedynym oddziałem w Thermo Fisher, który posiada nagrodę Shingo Prize?
A.S.:
Tak się złożyło. Tym samym postawiliśmy wysoko poprzeczkę i stworzyliśmy nowy standard. Po tym, jak my zdobyliśmy złoto, stało się to celem dla wszystkich oddziałów. Jestem ciekawa, jak szybko to nastąpi.
Kiedy stawaliśmy się częścią dużej korporacji, to początki nie były proste. Musieliśmy pokazać, że jesteśmy na wysokim poziomie. I my to udowodniliśmy. Produkujemy w Wilnie nie z uwagi na niższe koszty, bo są państwa, gdzie koszty są jeszcze mniejsze, ale ze względu na najwyższą jakość. Nasze produkty są wytwarzane wg standardu jakości 13.4185 (standardu dla produktów in vitro), który ma bardzo wysokie wymagania, znacząco wyższe niż standard 90 001. Teraz nikt nie ma wątpliwości, że te produkty mogą być tu, u nas, produkowane. Osiągnęliśmy to tylko dzięki zmianie kultury budującej Doskonałość Operacyjną. Nagroda Shingo Prize dała nam potwierdzenie, że idziemy w dobrym kierunku, ale wiemy, że nie możemy spocząć na laurach.

I.S.: Czuję, że od początku tej historii byliście ponadprzeciętnie otwarci na feedback. Czy to wynika z Twojej osobowości lub na przykład ze specyfiki Twojego stanowiska? A może to kwestia Waszej kultury? Gdzie tkwi ta otwartość, w Tobie, w organizacji, w zarządzie?
A.S.:
Myślę, że w kulturze całej firmy, począwszy od kierownictwa, kończąc na pracownikach liniowych. To „przyszło” do naszej kultury wraz z transformacją. Dla przykładu powiem o dziennych spotkaniach. Przychodzi człowiek, mówi: „przyznaję, nie udało mi się czegoś wykonać według planu, ale wiem dlaczego, wiem, co się wydarzyło. Być może nie wyjaśniłem jeszcze tego do końca, ale szukam przyczyny, analizuję”.
Trzeba o tym nauczyć się mówić. Później, w przypadku gdy mówimy o wyższym szczeblu, przychodzi menedżer i on musi opowiedzieć o tym, co dzieje się w jego zespole. Wówczas musi umieć powiedzieć: ten dzień nie był dla nas dobry, bo czegoś nie wykonaliśmy. Ale wiemy, co się stało. Wtedy jesteśmy otwarci na pomoc, wskazówki, jeśli potrzebne jest wsparcie innych działów.
Podsumowując: jest to część kultury, to „przyszło do nas” w czasie transformacji. Kultura firmy nie zmienia się z dnia na dzień, to naprawdę długotrwały proces.

I.S.: Czy w takim razie, rekrutując kolejne osoby, zwracacie uwagę na to, aby one pasowały do tej kultury, czy dajecie przestrzeń na to, aby każdy miał czas się dostosować, przeżyć zmianę?
A.S.:
Tak, to jest ważne. Człowiek może być bardzo dobrym specjalistą, ale jeżeli nie zechce codziennie stawać przy tablicy i mówić o tym, co udało się wykonać, a czego nie… wtedy trudno coś razem budować. Mieliśmy kilka takich przypadków, nawet podczas transformacji. Pojedyncze osoby, które były naprawdę dobrymi specjalistami, powiedziały, że one nie będą tego robiły, nie chcą w ten sposób pracować. To jest sprzeczne z ich naturą, sprzeczne z ich wartościami. Dołączyły do innych firm i z tego, co wiem, dobrze im się wiedzie, więc dobrze się złożyło.

Rozwój pracowników i rozwiązywanie problemów

A.S.: Doskonałość staramy się osiągnąć przez nieustanną praktykę, wytrwałe starania w samodoskonalenie. Nie zadzieje się to bez dostarczenia właściwej wiedzy i umiejętności. Pierwsze szkolenia prowadził nasz firmowy trener ze Stanów Zjednoczonych, który odwiedzał nas przez pół roku i raz w miesiącu przez cały tydzień kształcił i rozwijał nas z obszaru Lean Management. Do dzisiaj te szkolenia są kontynuowane, doskonalone i rozwijane o nowe moduły. Uzupełniamy ten materiał i od czasu do czasu ponownie z niego szkolimy. Uczymy na przykładach, poprzez doświadczenie, dzięki czemu ludzie uczą się wyciągać wnioski. To jest ciągły proces. To nie jest projekt, to jest program. My stale się uczymy, myślę, że to taki nasz styl życia, a raczej życia w firmie.

I.S.: Widzę, że podnoszenie wiedzy i umiejętności stanowi bardzo ważny element rozwoju Waszej organizacji. Jak Wam się udało zmienić postawy, zachowania wśród pracowników? Przecież to stanowi dźwignię do doskonałości.
A.S.:
Postaram się to wyjaśnić, opierając się na dwóch pytaniach: „5 x WHO?” i „5 x WHY?”. To pierwsze, o „winowajcę”, zawsze daje nam poczucie większej kontroli. Pytając, „kto to zrobił?”, łatwiej nam zracjonalizować pojawiające się problemy. Łatwiej jest znaleźć winnego i zapomnieć o sprawie. Tak jest chyba w większości firm, my z resztą kiedyś też tak robiliśmy. A to przecież nie ma znaczenia „kto”, ważne jest, „dlaczego” coś się nie udało. Metoda „5 x WHY?” pozwala na zlokalizowanie przyczyny, która powinna zostać usunięta. Wtedy ten problem się nie powtórzy w przyszłości. Myślę, że zrozumienie tego było kluczowym momentem w naszej transformacji.

I.S.: Wdrożenie „5 x WHY?” wiąże się z rozwojem pewnych kompetencji. Mam na myśli to, że nie każdy potrafi logicznie wnioskować. To jest trudna umiejętność do zdobycia. Jak Wasi pracownicy poradzili sobie z jej opanowaniem?
A.S.:
Ta kompetencja jest nabywana poprzez praktykę. Poprzez doświadczenie. Po prostu trzeba zacząć, popełniać błędy, wyciągać wnioski i nieustannie próbować.
Zadbaliśmy o komunikację sensu jej stosowania. Po to, aby każdy był świadomy, do czego ta metoda jest potrzebna, co dzięki niej osiągniemy i dlaczego to jest ważne. Zaczynając od menedżerów, aż do poszczególnych grup pracowników – wszyscy znają to podejście. Pracowaliśmy nad realizacją naszych firmowych celów, ciągle doskonaląc nasze procesy i stale zadając pytania „5 x WHY?”. Większość szuka idealnego rozwiązania od razu, ale w ten sposób można stracić lata i pozostać w tym samym miejscu. Pytania „5 x WHY?” zaczęliśmy też stosować w czasie naszych codziennych spotkań. A gdy nie potrafiliśmy na nie odpowiedzieć, podejmowaliśmy decyzję o tzw. Gemba Walk, tak aby razem lepiej zrozumieć problem, zacząć o nich rozmawiać i dochodzić wspólnie przyczyn. 

I.S.: Czy wszystkie problemy udaje Wam się rozwiązać w ten sposób?
A.S.:
Do dzisiaj stosowanie „5 x WHY?” jednym wychodzi lepiej, a innym trochę mniej. Na początku udzielane odpowiedzi były trywialne, na przykład na pytanie: „Co się stało?” – odpowiedź brzmiała: „To błąd pracownika”. Ale pytanie: „Dlaczego ten błąd wystąpił, skąd się wziął?” – pozwoliło na wyjaśnienie. Chodzi o to, aby szukać dalej i głębiej, aby zrozumieć, jakie procesy, systemy zawiniły. Taki sposób myślenia jest spójny z jedną z Kluczowych Zasad Shingo: Scientific Thinking. To podejście jest u nas głęboko zakorzenione, gdyż historycznie firma była laboratorium naukowym, działającym przy Instytucie Biotechnologii. Firma powstała w 1991 r., ale wielu pracowników z laboratorium dalej z nami pracuje. W jakimś sensie mamy to w DNA.

Angażowanie pracowników

I.S.: A jak angażujecie Waszą załogę? Jak to wygląda? Po tym, co mówisz, mam wrażenie, że zaangażowanie jest bardzo wysokie.
A.S.:
Przede wszystkim kiedyś zastanawialiśmy się nad tym, jak to robić, a potem: jak to robić lepiej. Doszliśmy do wniosku, że właśnie przez doświadczanie, przez praktykowanie, przez metody problem-solving pracownik otrzymuje nową wiedzę i kompetencje. Staje się w tym bardzo dobry. I nawet jeśli zmieni pracę, to wyniesie bagaż wiadomości, które dodają mu wartości na rynku pracy.
Dokładnie tak – początkowo komunikowaliśmy wprost, że to dobra okazja do rozwoju w godzinach pracy – bo to działo się w czasie pracy. Fakt, zdarza się, że niektóre projekty być może wymagają więcej czasu i pracownik musi zostać trochę „po godzinach”. Ale to jest inwestycja, na której korzysta nie...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy