Dlaczego S&OP nie działa? 12 najczęstszych problemów, które niszczą zintegrowane planowanie w firmach

Sales and Operations Planning, czyli zintegrowane planowanie sprzedaży i operacji, to proces, którego celem jest skoordynowanie działań pomiędzy działami firmy w średnioterminowym horyzoncie, najczęściej od roku do półtora. W teorii brzmi to idealnie: likwidacja silosów, wspólne decyzje, zintegrowane reagowanie na zmiany rynkowe i operacyjne.
O S&OP znajdziemy wiele pozytywnych opinii. Między innymi takie, że dobrze wdrożony staje się centralnym punktem zarządzania firmą, procesem, który nadaje rytm działaniom i stanowi jeden z głównych obszarów zainteresowania zarządu. Jego rola szczególnie zyskała na znaczeniu w ostatnim czasie – czasie rosnącej zmienności otoczenia (a może bardziej rosnącej świadomości tej zmienności), gdzie plany biznesowe i budżety potrafią dezaktualizować się w ciągu kilku tygodni.
W praktyce jednak wiele firm czuje rozczarowanie. Obiecywane korzyści nie materializują się, a znane wcześniej problemy nie tylko nie znikają, ale często stają się widoczniejsze, demotywując cały zespół. Całość nie zyskuje tego obiecywanego zainteresowania zarządu, a cały proces zaczyna być postrzegany jako typowa administracyjna procedura bez realnego wpływu na wyniki firmy.
Dlaczego tak się dzieje? Z mojego doświadczenia rzadko chodzi o jeden konkretny błąd. Znacznie częściej jest to kombinacja kilku elementów, które razem sprawiają, że S&OP po prostu „nie działa”. W tym artykule zebrałem dwanaście najczęściej występujących przyczyn takich niepowodzeń.

Problem 1: Brak zaangażowania zarządu

To pierwszy i może najważniejszy problem. Zawsze mówię, że są dwa kluczowe czynniki sukcesu S&OP – zaangażowanie najwyższego kierownictwa i dobry lider procesu. Uwaga – nie chodzi o to, że prezes przychodzi na spotkania. Chodzi o to, że wie i rozumie, czego powinien wymagać od tego procesu i tego faktycznie wymaga.
Jeżeli prezes ma to gdzieś, czy proces wypali, czy nie, to automatycznie wszyscy szefowie działów będą przykuwać mniej uwagi do całego przedsięwzięcia. A proces S&OP angażuje większość działów organizacji – od sprzedaży przez produkcję po finanse, szefów działów, dyrektorów, kierowników, a nawet wiceprezesów w zależności od struktury. Jeśli widzą, że zarząd nie jest zaangażowany, to oni też nie będą.
Z drugiej strony, jeśli zobaczą, że faktycznie zarząd i prezes są bardzo zaanga...