Dołącz do czytelników
Brak wyników

Ja szef

16 maja 2018

NR 40 (Sierpień 2017)

Choroba kapitana

Skuteczny przełożony to najczęściej osoba obdarzona dużym autorytetem i charyzmą. To lider, którego identyfikujemy poprzez sukcesy, jakie odnosi kierowany przez niego zespół. Ma zwykle nie tylko władzę formalną, ale cieszy się także szacunkiem podległych pracowników, a jego decyzje wykonywane są szybko i bez kwestionowania ich zasadności. Podwładni obdarzają go dużym zaufaniem, ponieważ uważają go za profesjonalistę i eksperta, jednak nadmierny autorytet może prowadzić także do niepożądanych zjawisk, np. takich, które zaczęto określać „efektem kapitanozy”.
 

„Kapitanoza” jednoznacznie kojarzy się z „kapitanem” i jest to skojarzenie jak najbardziej zasadne. To właśnie analiza zachowań osób pełniących funkcje kapitanów leży u jej podstaw. Samo określenie zawdzięczamy badaczowi wpływu społecznego Robertowi Cialdiniemu1, który opisał2 zjawisko jako efekt bezkrytycznej wiary w nieomylność autorytetu. Ludzie wierzą w to, co twierdzi ekspert (przełożony, lider itp.), i nie analizują słuszności podejmowanych przez niego decyzji, a nawet jeśli zaczynają mieć wątpliwości, sami je usuwają – w końcu „kapitan” nie może się mylić. 

Czym jest „kapitanoza”?

Występowanie zjawiska, określonego później jako „efekt kapitanozy”, zidentyfikował, na podstawie prowadzonych analiz, Zarząd Lotnictwa Federalnego USA. Komisje powoływane do badań przyczyn wypadków lotniczych stwierdzały, że wynikały one bardzo często z ewidentnych błędów głównych pilotów, które nie były skorygowane przez innych członków załóg samolotów. Podwładni przyjmowali, że kapitan nie może się mylić i że jego decyzje (choć niejednokrotnie budziły obawy) są jednak słuszne. Pomimo że członkom załóg zdarzało się nawet wyrażać swoje obawy lub wątpliwości, ostatecznie nie przeciwstawiali się kapitanowi. Dlaczego tak się działo? Eksperci doszli do wniosku, że uznanie nieomylności najważniejszej osoby na pokładzie z jednej strony ograniczało potrzebę uważności przez pozostałych członków załóg, a z drugiej – redukowało presję podjęcia przez nich środków zaradczych, niezbędnych do skorygowania jej decyzji. Działała reguła autorytetu – a kto ma autorytet, ten ma władzę. 

Jak działa reguła autorytetu?

To jedna z silniejszych reguł wpływu społecznego, ponieważ opiera się na naszej… biologii. Nie jest też charakterystyczna wyłącznie dla ludzi. Wystarczy przyjrzeć się żyjącym dziko zwierzętom, które podążają za przywódcą stada. Są mu posłuszne, ponieważ uznają, że zwiększa to ich szanse na przetrwanie w trudnych warunkach. W końcu aby dany osobnik stał się przywódcą stada, musi wcześniej wywalczyć sobie pozycję i udowodnić, że jest wystarczająco silny i doświadczony, by zapewnić stadu bezpieczeństwo i byt. 

 

Prawdziwy przywódca w sytuacji trudnej działa szybko, ale nie bezmyślnie – wie, co zrobić, i robi to szybko, ale z rozwagą. Ocenia wielkość, zakres i powagę zagrożenia. Nie pomniejsza go, ale także nie lekceważy.

 

Ciekawe zjawisko zaobserwowano m.in. w koloniach stadnie żyjących małp, wśród których panuje bardzo sztywna hierarchia dominacji. Badacze wykazali, że rozwiązania, które pochodzą od osobników o niższej pozycji w hierarchii (nawet takie, które bezpośrednio przekładają się na szybkie zyski, np. zdobycie nowego pożywienia), bardzo wolno zyskują aprobatę pozostałych członków stada. Jednak, jeśli takie samo rozwiązanie zostanie zastosowane przez osobnika dominującego – bardzo szybko jest przejmowane przez inne małpy. Mechanizm ten pokazało np. badanie przeprowadzone na grupie japońskich małp3, którym próbowano zmienić przyzwyczajenia żywieniowe. W jednej grupie próbowano wprowadzić nową żywność o smaku karmelowym (czyli takim, który powinien zostać przez małpy chętnie zaakceptowany) za pośrednictwem młodych, stojących nisko w hierarchii osobników. Po roku nowy smak został zaakceptowany jedynie przez 51% małp z całej kolonii (w grupie tej nie znalazł się ani jeden osobnik stojący na szczycie hierarchii). W innej grupie testowano wprowadzenie jedzenia pszenicy, jednak próbowano dokonać tego za pośrednictwem lidera grupy. W tym przypadku już po czterech godzinach cała kolonia małp jadła pszenicę.

Dlaczego tak łatwo podporządkowujemy się autorytetom? 

Wśród ludzi system hierarchii i autorytetów jest także szeroko akceptowany. Tomasz Hobbes4 zapewniał w swoim czasie, że bez hierarchii każda społeczność popadłaby w anarchię, w której życie byłoby „samotne, ubogie, okropne, brutalne i krótkie”. Podporządkowanie się autorytetom jest nam wpajane od najmłodszych lat (choćby przez cały system regulacji, kodeksów czy regulaminów). Dzieciom wpaja się konieczność podporzadkowania osobom starszym i bardziej doświadczonym.

Posłuszeństwo „ważniejszym” i „mądrzejszym” dla wielu ludzi nabiera zatem charakteru automatycznego. Zachowanie autorytetu staje się często wzorcem właściwego postępowania, przynoszącego przede wszystkim korzyści (autorytety najczęściej dysponują całym arsenałem „nagród i kar”), zwłaszcza że bardzo często dysponuje on także zasobem wiedzy niedostępnej dla innych. Tym bardziej uleganie wydaje się słuszne. Myślenie takie jest na tyle silnie zakorzenione w naszej psychice, że kiedy autorytet zachowuje się w sposób, który wydaje się niewłaściwy, często ulegamy mu także wtedy. Zasada autorytetu pokazuje, że jeżeli ludzie stoją przed koniecznością podjęcia decyzji, wolą się kierować opinią autorytetu, a jego
wpływ może sprawiać, że reakcje człowieka stają się także nieracjonalne.

Jak działanie autorytetu przejawia się w codziennym życiu? Po pierwsze, możemy mieć do czynienia z elementami określanymi jako atrybuty władzy. W grupie tej znajdą się np. formalne tytuły czy pełnione funkcje oraz wszystkie przypisane do nich benefity (np. odpowiedniej klasy biuro, osobisty gabinet, samochód służbowy, miejsce parkingowe blisko wejścia do firmy, strój itp.). Po drugie, znaczenie ma cała gama miękkich elementów, jak np. wiarygodność danej osoby, jej dotychczasowe doświadczenia, kompetencje, poziom asertywności, konsekwencja w działaniu, jakość komunikacji i budowania relacji z innymi itp. Spójność obu grup elementów buduje obraz danej osoby i sposób, w jaki postrzegają ją 
pracownicy.

Przekleństwo autorytetu – case study

Przykład negatywnego oddziaływania autorytetu pokazują m.in. wyniki eksperymentu przeprowadzonego przez Stanleya Milgrama5, który pokazał, jak daleko można przesunąć granice posłuszeństwa wobec kogoś, kogo uznamy za autorytet. 
Opisany eksperyment badający ludzką psychikę wpisał się już w kanon badań społecznych, a jednocześnie uznawany jest za jeden z najbardziej kontrowersyjnych. Poświęcimy mu zatem trochę więcej uwagi.

W badaniu wzięli udział ochotnicy, którzy zgłaszali się do udziału w eksperymencie badającym (jak im powiedziano) „wpływ kar na ludzką pamięć”. Początkowo przebadano 40 osób w wieku od 20 do 50 lat (robotników, przedsiębiorców i przedstawicieli tzw. wolnych zawodów), a następnie przeprowadzono kolejne jego wersje w różnych krajach i mutacjach. Ochotnicy badani byli indywidualnie i otrzymywali za udział w eksperymencie wynagrodzenie (takie samo, bez względu na ich zachowanie podczas eksperymentu). Mieli pełnić rolę asystentów eksperymentatora i na jego polecenia aplikowali impulsy elektryczne „drugiemu badanemu”, kiedy ten udzielił złej odpowiedzi. Choć w rzeczywistości prąd był wyłączony, a „drugi badany” był asystentem Milgrama, uczestnicy badania o tym nie wiedzieli. Byli przekonani, że rażą prądem inną osobę, która tak jak oni zgłosiła się do udziału w eksperymencie. 

Każda zła odpowiedź skutkowała karą w postaci impulsu elektrycznego (najmniejsza kara – wstrząs o mocy 15 V, najwyższa możliwa – wstrząs o mocy 450 V oznaczony jako „niebezpieczeństwo”). Badanie poprzedzono próbą, która pokazała, że porażenie o mocy 40 V odczuwane jest jako „dość bolesne”, a ochotnik dowiadywał się, że jego partner („ofiara”) ma problemy z sercem, po czym przystępowano do zadania: ochotnik pytał, „ofiara” często odpowiadała źle i była karana rosnącą mocą impulsów elektrycznych. Aplikujący kary słyszał co prawda reakcje „ofiary”, ale jednocześnie był poddawany presji eksperymentatora, który stał przy nim i nakazywał zwiększanie porażeń. Znaczące w eksperymencie jest to, że rolę eksperymentatora odgrywała osoba o bardzo oficjalnym wyglądzie, pewna siebie i dodatkowo ubrana w fartuch laboratoryjny. W trakcie badania nakazywała zwiększanie dawek prądu bez względu na reakcje, prośby, krzyki czy wołanie o pomoc „ofiary”. 
Jak się zachowywali badani? Po badaniu wszyscy opisali je jako „bardzo nieprzyjemne”. Każdy z badanych miał w pewnym momencie wątpliwości, czy aplikować kolejny wstrząs. Niektórzy prosili nawet, by pozwolić im zakończyć „kary”, jednak gdy słyszeli odmowę – kontynuowali. Najsilniejszą „karę” (zagrażającą życiu) zaaplikowało aż 65% badanych. Ci, którzy doszli do końca skali porażeń, byli gotowi kontynuować eksperyment. Nieważne, gdzie przeprowadzano badanie – wyniki zawsze były podobne.

Jakie wyciągnięto wnioski i jaki ma to związek z oddziaływaniem autorytetu? 

  1. Kluczowa jest postać eksperymentatora. W oczach uczestników był on uznanym profesorem, pracownikiem uniwersytetu, osobą o silnej i budzącej respekt postawie, wyposażonym w zewnętrzne atrybuty podkreślające jego pozycję (fartuch laboratoryjny), a badanie odbywało się w laboratorium. 
  2. Na wyniki uczestników nie miały wpływu ich wiek, płeć czy narodowość, choć rekrutowali się oni z różnych grup społecznych. Nie wykryto także różnic w osobowości tych, którzy aplikowali najsilniejsze wstrząsy, w zestawieniu z tymi, którzy przerywali badanie. 

Co wzmacniało podporządkowanie się autorytetowi?

  1. Fizyczna bliskość i stopień zaakceptowania „prawdziwego autorytetu” (jeśli eksperymentator był przy badanym, ten częściej w pełni się podporządkowywał; gdy przekazywał polecenia, np. przez telefon, uległość badanych spadała; jeśli eksperymentatorów było dwóch i wchodzili w konflikt – badany próbował odnaleźć „prawdziwy autorytet” i wykonać właśnie jego polecenia).
  2. Zinstytucjonalizowanie autorytetu (jeśli eksperymentator był postrzegany np. jako pracownik uniwersytetu, uległość badanych rosła).
  3. Brak bezpośredniego kontaktu lub duża odległość do ofiary (wysokość „kar” spadała, gdy badany był w bliskim fizycznym kontakcie z „ofiarą”).
  4. Autorytaryzm badanych (badani autorytarni byli nieco bardziej ulegli – częściej stosowali maksymalne szoki). 

Badania Milgrama wykazały...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów.

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy