Dołącz do czytelników
Brak wyników

Temat numeru

28 maja 2018

NR 37 (Luty 2017)

Cel: skuteczne zarządzanie

429

Zarządzanie przez cele jest metodą znaną od lat, jednak niewiele firm potrafi wdrożyć ją bezbłędnie. Warto się tego nauczyć, bo prawidłowe wyznaczanie i rozliczanie celów zapewnia wzrost produktywności i zaangażowania u pracowników.
 

Jedną z pierwszych i najbardziej popularnych metod zarządzania przedsiębiorstwem jest koncepcja zarządzania przez cele (Management by Objectives, MBO) opisana przez Petera Druckera w książce Praktyka zarządzania. W rozdziale Zarządzanie przez cele i samokontrolę ten światowej sławy manager stwierdził, że skuteczne zarządzanie musi kierować wizję i wysiłek całej kadry kierowniczej ku wspólnemu celowi. Założenie, jakie stoi za tą koncepcją, brzmi, iż sukces organizacji zależy od jasno postawionych celów biznesowych wraz z dokładnym opisem drogi ich realizacji oraz włączenia i zmotywowania pracowników do ich osiągnięcia. Koncepcja ta wydaje się prosta i oczywista, natomiast aby wprowadzenie tej metody zarządzania rzeczywiście przełożyło się na efekty finansowe w przedsiębiorstwie, trzeba ją dokładnie poznać i być świadomym pułapek, jakie czekają podczas jej wdrażania i stosowania. 

Istota zarządzania przez cele

Zarządzanie przez cele (MBO) jest procesem, w którym przełożeni próbują zarządzać swoimi podwładnymi, wprowadzając szereg konkretnych celów, do osiągnięcia których zarówno pracownicy, jak i sama firma powinni dążyć w najbliższej przyszłości. Ważne jest, aby ustalić konkretne cele i rezultaty, po których pozna się, że cele zostały osiągnięte, natomiast zostawić pracownikom swobodę w sposobie ich realizowania. Taki sposób zarządzania silnie oddziałuje na motywację pracownika, ponieważ wie on dokładnie, co powinien osiągnąć, w jakim czasie, jaka czeka go nagroda za realizację wyznaczonych zadań oraz ma pewną dozę autonomii w sposobie pracy. Jak pokazują badania z zakresu psychologii pracy i organizacji, jasne cele, nagrody za ich osiągnięcie oraz samodzielność w działaniu należą do najsilniejszych czynników motywacyjnych do pracy. 

W omawianym modelu zarządzania dąży się do realizacji celów strategicznych (ogólnych, długookresowych, wynikających z misji i wizji firmy i dotyczących globalnej polityki przedsiębiorstwa) oraz celów operacyjnych (szczegółowych, krótkookresowych, wycinkowych, dotyczących konkretnych aspektów funkcjonowania przedsiębiorstwa). Na podstawie tych pierwszych wyznacza się cele dla managerów najwyższego szczebla, a następnie poprzez proces kaskadowania wyznacza się cele operacyjne dla pracowników coraz niższych poziomów zarządzania w hierarchii firmy. Następnie monitoruje się sposób realizacji celów, ocenia się poziom ich rzeczywistego osiągnięcia oraz wiąże się uzyskane rezultaty z systemem nagród funkcjonującym w przedsiębiorstwie. 

Proces wyznaczania celów 

Strategiczne cele przedsiębiorstwa wyznacza się na podstawie misji i wizji firmy, uwzględniając jej etap rozwoju oraz prognozy dotyczące sytuacji branży i rynku, w jakim przedsiębiorstwo funkcjonuje. Dopiero na ich podstawie można wyznaczać założenia dla konkretnych działów i osób. Niezależnie od poziomu zarządzania, dobrze wyznaczone cele muszą być zgodne z zasadą S.M.A.R.T.:

  • S (Specific) – konkretne, co znaczy, że należy jasno sprecyzować, jakie rezultaty mają być osiągnięte;
  • M (Measurable) – mierzalne, czyli musi się dać jasno określić, czy zakładane rezultaty zostały osiągnięte;
  • A (Achievable) – ambitne, a zarazem osiągalne, czyli nie mogą być ani za łatwe, ani za trudne do osiągnięcia, aby podtrzymać motywację pracowników do ich realizacji;
  • R (Realistic) – realne, czyli możliwe do osiągnięcia i powiązane ze strategią firmy i z jej priorytetami;
  • T (Time-bound) – określone w czasie, czyli z dokładnie wyznaczonym terminem realizacji.

Cele strategiczne przedsiębiorstwa wyznacza się w długim okresie, zazwyczaj 5-letnim. Cele operacyjne, czyli te realizowane przez pracowników i oceniane w procesie MBO, wyznaczane są zazwyczaj na rok.

Cele operacyjne mogą przybrać formę finansową, rzeczową lub zadaniową (przykłady 1 i 2).

 

 

 

Role kierownika i pracownika

W systemie MBO cele delegowane są „z góry na dół”. Najpierw, na podstawie celów strategicznych formułowana jest tzw. podstawowa wiązka celów, która obejmuje kierownictwo najwyższego szczebla (prezesi, dyrektorzy), następnie te cele są dzielone na managerów średniego szczebla i działy przedsiębiorstwa, jakimi zarządzają. W kolejnym etapie kierownicy działów produkcji, sprzedaży, administracji itp. dzielą wyznaczone dla nich cele na te do osiągnięcia przez kierowników liniowych, a ci rozdzielają je między poszczególnych pracowników. W ten sposób deleguje się odpowiedzialność za osiąganie konkretnych rezultatów. 

W całym procesie wyznaczania celów rolą kierownika produkcji jest:

  • wyznaczenie celów dla poszczególnych brygad oraz określenie wskaźników ich mierzalności; 
  • powiązanie systemu nagród funkcjonującego w przedsiębiorstwie z osiągnięciem określonych wskaźników wykonania;
  • przeprowadzenie spotkań informacyjnych na temat funkcjonującego systemu MBO oraz wyznaczonych dla każdej brygady celów;
  • monitorowanie realizacji celów;
  • przygotowanie arkuszy realizacji celów;
  • przeprowadzenie rozmów oceniających z każdym pracownikiem osobno po wyznaczonym okresie realizacji celów.

Zadaniem pracowników jest:

  • zapoznanie się z wyznaczonymi celami; 
  • dołożenie wszelkich starań, aby wykorzystując dostępne zasoby, osiągnąć konkretne rezultaty; 
  • informowanie przełożonego o wszelkich napotkanych trudnościach na drodze do realizacji celów. 

W przedsiębiorstwach o bardziej partycypacyjnym charakterze włącza się też pracowników w proces wyznaczania celów i określania wskaźników ich realizacji.

Określenie wskaźników

Kolejnym, kluczowym etapem procesu jest wyznaczenie wskaźników osiągnięcia celów. Aby to zrobić, należy sobie odpowiedzieć na pytanie: „Po czym poznam, że cel został osiągnięty?”. Wskaźniki muszą być konkretne, obiektywne i możliwe do zaobserwowania oraz ściśle powiązane z rezultatami (a nie tylko wysiłkami poczynionymi z zamiarem ich osiągnięcia). Oczywiście warunkiem poprawnego określenia wskaźników jest prawidłowe wyznaczenie celów (według kryteriów podanych powyżej).

 

 

Przykład 3 (tab.1)

Zwiększenie jakości produkcji towaru Y o 5% w pierwszym kwartale 2017 r. spełnia wszystkie kryteria „dobrego celu” – jest konkretny, mierzalny, ambitny, osiągalny, istotny dla przedsiębiorstwa i określony w czasie. Na podstawie wyznaczonego wskaźnika łatwo można zmierzyć, czy został osiągnięty, poprzez kontrolę produkcyjną liczby sztuk wadliwych (niezakwalifikowanych do sprzedaży) i porównanie z poprzednio uzyskanym wynikiem, np. poprzednim półroczem. Cel: Zapewnienie sprawnej produkcji towaru Y nie wynika natomiast z celów operacyjnych, należy do obowiązków kierownika i podległych mu pracowników. Nie jest ani mierzalny, ani ambitny. Wyznaczonemu na jego podstawie wskaźnikowi brakuje konkretnych miar ilościowych (ile dokładnie sztuk towaru powinno zostać wyprodukowanych). 

 

System nagród

Następnym krokiem po wyznaczeniu celów i wskaźników jest dopasowanie przez kierownika obowiązującego w przedsiębiorstwie systemu nagród do stworzonego modelu MBO. Jeśli w firmie funkcjonuje system premiowy, należy ustalić kwoty, jakie pracownicy otrzymają za osiągnięte wskaźniki. W takim systemie najlepiej utworzyć progi procentowe, np. za osiągnięcie 70% wskaźnika należy się premia w wysokości xxx; za osiągnięcie 80% wskaźnika – kwota xxy; za osiągnięcie 90% wskaźnika – kwota xyy; za osiągnięcie 100% wskaźnika – kwota yyy; za przekroczenie 100% wskaźnika – kwota yyy i premia specjalna. W systemie mieszanym za osiągnięcie 100% wskaźnika lub jego przekroczenie pracownik lub zespół (jeśli
cele są wspólne) może otrzymać wcześniej ustaloną nagrodę okolicznościową.

Spotkanie informacyjne

Kierownik dysponujący pełnymi danymi o MBO i wyznaczonymi celami powinien zorganizować spotkanie informacyjne dla pracowników, na którym zapozna ich z planami, wymaganiami i nagrodami za ich spełnienie. 

W przypadku celów wspólnych dla grupy pracowników (np. zespołu brygady) wystarczające jest zorganizowanie spotkania grupowego, natomiast gdy cele wyznaczane są indywidualnie dla każdego podwładnego, należy spotkać się z każdą osobą indywidualnie. 

Ważne, aby kierownik wyraźnie określił, co i w jakim czasie powinni zrealizować pracownicy, wytłumaczył, dlaczego takie cele zostały wyznaczone, zmotywował pracowników do wysiłku, uświadamiając możliwe do osiągnięcia nagrody, oraz odpowiedział na wszelkie pytania i wątpliwości.

Monitorowanie i kontrola

W celu rzetelnego monitorowania i dokonywania oceny realizacji celów należy przygotować specjalny formularz oceny. Prawidłowo przygotowany dokument powinien zawierać następujące dane:

  • Informacje osobowe – imię i nazwisko pracownika i jego bezpośredniego przełożonego oraz zajmowane stanowisko.
  • Zakres czasowy obejmujący ocenę (najczęściej około roku).
  • Wykaz celów do osiągnięcia.
  • Mierniki i...

Dalsza część jest dostępna dla użytkowników z wykupionym planem

Przypisy