Dołącz do czytelników
Brak wyników

Okiem inspektora

7 lipca 2021

NR 63 (Czerwiec 2021)

Budżetowanie produkcji

11

Obok wielu istotnych czynników niezbędnych dla prawidłowego, nieustannie rozwijającego się przedsiębiorstwa, niezwykle istotne jest budowanie budżetu, który w jednym przypadku może być czynnikiem napędzającym rozwój organizacji, a w innym nawet przyczyną bankructwa.

Budżet przedsiębiorstwa to nic innego jak zebrane i opracowane w formie dokumentu dane na temat sytuacji finansowej oraz rynkowej organizacji. Analiza tych danych uświadamia osoby decyzyjne o stanie organizacji i pomaga podejmować decyzje na temat sposobu i kierunku działania przedsiębiorstwa, pomagając jednocześnie osiągnąć założone cele poprzez wskazanie, gdzie i w jakiej ilości ulokować zasoby organizacji. Umożliwia również monitorowanie występujących odchyleń od założonych w budżecie wartości. Innymi korzyściami wynikającymi z budżetu, to optymalizacja kosztów, wychwycenie pojawiających się wąskich gardeł, jak również uwidocznienie istotnych dla zarządzania informacji, co przekłada się na lepsze planowanie, podejmowanie decyzji, organizowanie i przewodzenie.
Budżet sporządzany jest najczęściej na rok, jednak mogą to być okresy krótsze. Jego realizacją zajmują się pracownicy organizacji. Biorąc pod uwagę roczny budżet całej organizacji, składa się on z budżetów cząstkowych, które są pogrupowane w dwa zasadnicze obszary, tj. część operacyjną, zawierającą informacje o podstawowej działalności oraz finansową, koncentrującą się na zagadnieniach inwestycyjnych, rachunku zysków i strat czy też przepływu środków.
Budżet produkcyjny, który jest istotą niniejszego tekstu, wchodzi do części operacyjnej, a odpowiedzialnym za jego sporządzenie jest kierownik/menedżer produkcji. Budżet ten jest zależny od budżetu sprzedaży i jest wyrażony ilościowo.

POLECAMY

Tworzenie budżetu produkcji

Przy tworzeniu budżetu produkcyjnego, warto patrzeć holistycznie na całą organizację, ponieważ nawet najmniejsza zmiana w budżecie cząstkowym, jakim jest budżet produkcyjny, może mieć wpływ na budżety cząstkowe innych działów. Dlatego tak ważny jest prawidłowy przepływ informacji w procesie tworzenia, a później realizacji budżetu.
Przy budowie budżetu warto oprzeć się na opracowanych metodach, co pozwoli uniknąć błędów, jakie pojawiają się podczas kierowania się intuicją. Tradycyjne metody budżetowania pogrupowane są według kryteriów podziału:

  • sposobu uzgadniania budżetu,
  • częstotliwości tworzenia budżetu,
  • przesunięcia w czasie między budżetami,
  • podejścia do budżetowania.

Na potrzeby niniejszego tekstu skupimy się na kryterium sposobu uzgadniania budżetu, w którym zawarte są trzy metody – metoda top-down, czyli budżetowanie odgórne, zwane również od góry, do dołu, metoda bottom-up, czyli budżetowanie oddolne, oraz metoda mieszana. Oczywiście występują jeszcze inne metody, jednak ze względu na popularność i skuteczność powyższych, skoncentrujemy tylko na nich. Aby zdecydować, którą z nich wybrać należy wpierw zgłębić ich zasady oraz wpływ na organizację.

Budżetowanie od góry

Najważniejszym czynnikiem wpływającym na ustalenie budżetu jest określenie celu, jaki chcemy osiągnąć w danym okresie. Kiedy cel jest już uświadomiony, przechodzimy do budżetowania. W przypadku budżetowania od góry wspomniany cel jest punktem wyjścia i na jego podstawie kształtowane są warunki dla poszczególnych centrów kosztów. Decyzja o budżecie wychodzi od zarządu i przekazywana jest do niższych szczebli. Decyzja ta nie podlega negocjacji, a zadaniem niższych szczebli jest uszczegółowienie budżetu i dostosowanie do niego swoich działań. Wybór tej metody budżetowania jest związany z celem oraz poziomem centralizacji w firmie. Mocno scentralizowana organizacja oraz cele w postaci określonego poziomu kosztów czy rentowności, są dobrymi warunkami na skorzystanie z tej
metody. Planowanie odgórne skuteczne jest przy produkcji wielkoseryjnej, jak również przy silnych trendach rynkowych.

Postępowanie w przypadku budżetowania od góry

[1] Krok. Wybór osoby odpowiedzialnej za przygotowanie budżetu produkcji. Osoba taka powinna być skutecznym menedżerem o dużej świadomości obszaru produkcyjnego. Ważne jest nadanie osobie tej uprawnień na poziomie dyrektora.

[2] Krok. Powołanie grupy problemowej, w której znajdzie się nie więcej niż pięć osób z działów produkcyjnych, księgowości, controllingu, rozliczeniowego i IT – w zależności, które z działów w organizacji istnieją. W zespole powinno być po jednym z przedstawicieli każdego z działów. Istotne jest, aby w grupie zasiadały osoby z dużą wiedzą i doświadczeniem w organizacji. W tym kroku grupa skupia się na rozpisaniu harmonogramu swojego działania, zasad monitorowania postępów i realizacji zadań, oraz przydziela je. Grupa problemowa powinna spotykać się przynajmniej raz w tygodniu.

[3] Krok. Określenie przez zarząd celów oraz warunków ograniczających – poziom zatrudnienia, ewentualne inwestycje czy inne elementy, które będą wyznaczały obszar, w jakim grupa problemowa będzie miała swobodę poruszania się.

[4] Krok. Zebranie i analiza danych. Analizie podlegają m.in. dane historyczne firmy, zasoby i otoczenie biznesowe przedsiębiorstwa.

[5] Krok. Przeniesienie zebranych i przeanalizowanych informacji do bazy danych. Dział IT we współpracy z grupą problemową, wprowadza pozyskane informacje do odpowiedniej aplikacji, która ułatwia analizę oraz generuje niezbędne raporty. Na rynku dostępnych jest wiele interesujących rozwiązań, ale również poleca się korzystanie z arkusza kalkulacyjnego.
Zaletą informatyzacji budżetu jest również bieżąca analiza z jego wykonania i elastyczność we wprowadzaniu modyfikacji.

Budżetowanie od dołu

Zupełnym przeciwieństwem jest budżetowanie od dołu, gdzie praca nad budżetem rozpoczyna się na niższych szczeblach. Wyznaczony wcześniej ogólny cel jest również punktem odniesienia, natomiast w tym przypadku centra kosztów opracowują wstępne budżety i analizują, czy możliwe jest przy takich warunkach osiągnięcie celu. Jeżeli przedstawione warunki nie spełniają wymogów, są one modyfikowane tyle razy, aż cel zostanie osiągnięty. Założenia te są przekazywane wyżej, a następnie scalane w jeden budżet.
Budżetowanie od dołu wymaga od organizacji stabilności, ugruntowania i zaangażowanych pracowników. Sprawdza się w dużych, zdecentralizowanych organizacjach, umiejących dostosować się do zmian w otoczeniu.
Kroki postępowania w budżetowaniu od dołu są podobne do budżetowania odgórnego, jednak różnica polega na tym, że to nie poszczególne komórki dostosowują się całkowicie do budżetu ogólnego, ale budżet ogólny jest efektem założeń każdej z komórek.
Metoda ta korzystna jest w produkcji małoseryjnej lub jednostkowej i wskazane jest, aby menedżer był osobą kreatywną, nastawioną na innowację.

Wady i zalety metod

Budżetowanie od góry, zwane również nakazowym
Zalety:

  • krótszy czas budżetowania;
  • w przypadku mniej doświadczonych przedsiębiorstw z niedużą liczbą specjalistów pełni funkcję narzędzia dyscyplinującego;
  • lepsze zsynchronizowanie budżetów cząstkowych z budżetem głównym;
  • znaczna zgodność strategii organizacji z jej budżetem;
  • pracownicy wyższego szczebla mają lepszą wiedzę na temat warunków realizacji budżetu;
  • zmniejszenie prawdopodobieństwa wpływu na budżet osób z mniejszym doświadczeniem.

Wady:

  • mniejsze zaangażowanie i inicjatywa kierownictwa;
  • mniejsza motywacja wynikająca z nieuczestniczenia w tworzeniu budżetu;
  • mniejsza świadomość budżetu;
  • niższy poziom akceptacji dla celów organizacji;
  • wyeliminowanie konieczności komunikacji wewnętrznej w danym dziale;
  • postrzeganie budżetu jako narzędzia dyscyplinującego.
  • Budżetowanie od dołu, nazywane partycypacyjnym

Zalety:

  • aktywne wspieranie rozwoju kompetencji pracowników na stanowiskach kierowniczych;
  • efektywniejsze dopasowanie budżetu do wymagań jednostek organizacyjnych;
  • wymusza holistyczne spojrzenie na organizację;
  • wzmocnienie motywacji i zaangażowania kierownictwa za pomocą aktywnego uczestniczenia w tworzeniu budżetu;
  • źródłem informacji są osoby znające codzienne funkcjonowanie działu;
  • budżet jest bardziej realny i zgodny z możliwościami danego centrum kosztów;
  • lepsza koordynacja działania poszczególnych centrów.

Wady:

  • czas przygotowania znacznie wydłużony;
  • zbyt duża dowolność;
  • możliwość powstania budżetu mało wymagającego, co jest uzależnione od poziomu motywacji i zaangażowania kierownictwa i podległych mu pracowników, oraz atmosfery w organizacji;
  • możliwość negatywnego wpływu na efekt osób z mniejszymi kwalifikacjami;
  • możliwość występowania większych rozbieżności między budżetem głównym a cząstkowymi, wynikających z dużej pracochłonności.

Zastanawiając się nad wyborem metody, warto pochylić się nad skorzystaniem z ich zalet jednocześnie. Takie podejście nazywane jest metodą mieszaną, gdzie budżet narzucony z góry jest negocjowany, dyskutowany i modyfikowany zgodnie z ustaleniami z każdym z centrów kosztów. Innymi czynnikami decydującymi o wyborze metody budżetowania są również wspomniany temperament menedżera, rozwój organizacji oraz fakt, czy w przedsiębiorstwie odbywa się produkcja masowa, czy też małoseryjna.

Budżetowanie produkcji – co należy wziąć pod uwagę

Świadomość zarówno środowiska wewnętrznego, jak i zewnętrznego organizacji oraz duże zaangażowanie i doświadczenie osób planujących jest kluczowe do zbudowania skutecznego budżetu.
Punktem początkowym w przygotowaniu budżetu jest prognoza sprzedaży. Dopiero na tej podstawie możliwe jest wyznaczenie zapotrzebowania na zasoby systemu produkcyjnego również w oparciu o przeanalizowanie posiadanych zasobów:

  • zasobów ludzkich i ich możliwości produkcyjnych, szkolenia pracowników – wymagane jest określenie maksymalnych i minimalnych warunków ograniczających;
  • stany magazynowe, gospodarka magazynowa;
  • park maszynowy, jego dostępność i możliwości, utrzymanie ruchu;
  • czas niezbędny do wyprodukowania produktu;
  • występowanie wąskich gardeł w procesie;
  • współpraca z kooperantami;
  • czas operacyjny,
  • kontrola jakości;
  • dostępność alternatywnych źródeł materiałów;
  • doskonalenie procesu produkcji.

Zasoby te to nic innego jak dane niezbędne do wprowadzenia do systemu informatycznego. Koniecznie należy pamiętać, żeby posiłkować si...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy