Dołącz do czytelników
Brak wyników

Sztuka motywowania

31 lipca 2018

NR 45 (Czerwiec 2018)

Błędna motywacja – co czują pracownicy?

0 14

W natłoku zajęć i z braku czasu szef produkcji wybiera często motywacyjną drogę na skróty. Wydaje mu się, że robi dobrze, i wierzy, że dopinguje pracowników. W końcu jednak okazuje się, że bardzo się pomylił. 
Zamiast oszałamiających wyników dostaje rozbity zespół z zerowym zaangażowaniem, a w najgorszym razie – plik wypowiedzeń. Jakie sytuacje mogą powodować odwrotny efekt motywacyjny?

1. Ruganie pracowników podczas oficjalnych spotkań

– błąd popełniany przez szefa produkcji, który albo jest młody, albo potrzebuje umocnienia swojej pozycji, dlatego chce pokazać, że rządzi twardą ręką. Często podczas oficjalnych spotkań, np. z innymi działami, szef krytykuje swoich bezpośrednich podwładnych lub odpytuje ich z osiągniętych wyników i każe im się tłumaczyć z najdrobniejszych niedociągnięć. Jeśli w codziennych kontaktach i spotkaniach indywidualnych zachowuje się inaczej, taka jego postawa budzi zdziwienie, niezrozumienie i bunt. 

  • Co chce osiągnąć szef? Prawdopodobnie chce zmobilizować pracowników do działania, pokazując im, że niedociągnięcia nie będą „zamiatane pod dywan”, lecz wszyscy się o nich dowiedzą. 
  • Jak się czują pracownicy? Są oburzeni i bardzo dotknięci takim zachowaniem; czują, że szef nie stoi po ich stronie i traktuje ich jak kozły ofiarne, robi z nich pośmiewisko, żeby pokazać, jak mocną ma pozycję. 
  • Jak odbierają szefa? Pracownicy postrzegają szefa jako osobę dwulicową, której nie można zaufać; traci on w ich oczach autorytet. 
  • Efekt motywacyjny: zerowy. Pracownik nie przyjdzie do kierownika z żadnym problemem i nie będzie mu ufał.
  • Co zrobić? Jeśli masz zastrzeżenia do swoich pracowników – porozmawiaj z każdym z nich w cztery oczy. Twój ton może być ostry i to nie musi być miła pogawędka, ale powiedz o swoich zastrzeżeniach tylko temu pracownikowi, którego one dotyczą. Stoisz na czele jednej grupy – tutaj liczy się lojalność. Prać przysłowiowe brudy można tylko między sobą, a na zewnątrz nie wolno o tym opowiadać. Pracownicy docenią to, jeśli w cztery oczy ich zbeształeś, ale na oficjalnym spotkaniu nie wspomniałeś o niedociągnięciach lub nawet tłumaczyłeś zespół.

 

Trzeba ustalić zasady współpracy z zespołem – lubimy się, ale mamy pracę do wykonania i pewne rzeczy nie będą tolerowane. Szef powinien wiedzieć dużo o swoich pracownikach, ale niekoniecznie musi to być obustronne. 

 

2. Wytykanie błędów

– błąd szefa, który jest bardzo doświadczony, a pracę na konkretnych stanowiskach zna od podszewki. Robi częste obchody i szuka błędów do wytknięcia pracującym w hali. Inne aspekty pracy – szczególnie te pozytywne – go nie obchodzą. Zależy mu tylko na tym, aby pokazać błędnie wykonywane obowiązki i dokładnie wszystkiemu się przygląda. 

  • Co chce osiągnąć szef? We własnym odczuciu nie robi nic złego – po prostu dba o to, żeby wszystko przebiegało zgodnie z procedurami i zasadami oraz by wyeliminować błędy. Chce, aby jego pracownicy wiedzieli, co jest nieakceptowalne. Wie, że pracownicy lubią mieć pewność co do wykonywanych obowiązków, i on spełnia to założenie w taki sposób.
  • Jak się czują pracownicy? Mają wrażenie, że są obserwowani i kontrolowani; skupianie się na negatywach powoduje, że czują się coraz mniej pewnie w wykonywaniu codziennych zadań. Nic im się już nie chce, bo i tak szef z pewnością do czegoś się „przyczepi”.
  • Jak odbierają szefa? Pracownicy postrzegają szefa jako pedanta i pesymistę, który skupia się tylko na negatywach; szuka dziury w całym, a nie motywuje do działania. 
  • Efekt motywacyjny: zerowy. Pracownik stresuje się od momentu wejścia na teren hali; nie czuje się związany ze swoją pracą, bo przecież i tak nie realizuje jej dobrze; brak odpowiedzialności za pracę – ktoś przyjdzie i sprawdzi jej wykonanie. 
  • Co zrobić? Zrezygnuj z codziennych obchodów, wydeleguj do tego liderów zmianowych. Opracujcie wspólnie strategię obchodów i wyznaczcie ich konkretny cel: jeśli jest to minimalizacja błędów, spróbujcie wprowadzić stanowisko kontrolera jakości, który będzie odpowiadał za wyłapywanie wadliwych produktów, procesów itd. Nie skupiajcie się tylko na negatywach – wprowadźcie zasady kontroli i doceniajcie te rzeczy, które nie wymagają poprawy.

3. Obiecywanie nierealnej nagrody

– to zdarza się zarówno doświadczonym kierownikom, jak i „żółtodziobom”. Szefom wydaje się, że motywacyjne działanie ma już wizja nagrody, a nie jej otrzymanie. Dość wybujale fantazjują więc o tym, co pracownicy będą mogli otrzymać, jeśli skrócą termin przygotowania partii towaru lub wykonają jego ponadnormatywną ilość. Mamią pracowników wizją premii, najczęściej podawanej w widełkach, np. 100–5000 zł, i albo nie podają zasad ustalania wysokości premii, albo podają z góry niemożliwe do osiągnięcia progi. 

  • Co chce osiągnąć szef? Pokazując wysoką nagrodę, szef chce skłonić pracowników do wysiłku, gdyż uważa, że tylko wysoka nagroda jest w stanie przekonać ich do podjęcia dodatkowego działania. W jego przekonaniu pracownikom nie trzeba objaśniać zasad przydzielania premii, bo interesują ich tylko pieniądze. 
  • Jak się czują pracownicy? Pracownicy czują, że szef uważa ich za osoby, które uwierzą w nierealne progi do osiągnięcia najwyższej premii. Są rozczarowani już na starcie, bo wiedzą, że premia nie wyniesie obiecanych 5 tys. zł, ale bliższa będzie pierwszej kwocie wymienionej w widełkach. Pracownicy czują się wyzyskiwani. 
  • Jak odbierają szefa? Szef jest postrzegany jako gołosłowny, nieprawdomówny. Pracownicy uważają, że szefowi nie zależy na tym, żeby rzeczywiście wynagrodzić ich za pracę, lecz na tym, by ich wykorzystać i wyzyskać. 
  • Efekt motywacyjny: w zasadzie zerowy, chyba że kwota otwierająca widełki okaże się satysfakcjonująca dla pracownika i osiągalna. W innym wypadku pracownikowi nie będzie zależało na dobrym wykonywaniu tej pracy i będzie ją odwlekał albo nawet celowo sabotował. 
  • Co zrobić? Zdecydowanie lepiej jest dać pracownikom mniejszą nagrodę, ale taką, którą rzeczywiście może uzyskać. Określ jasno, jakie zasady obowiązują – kiedy nagroda przysługuje, a w jakich warunkach jej osiągnięcie jest niemożliwe (np. 100% frekwencja w określonym czasie i 115% wykonanej normy tygodniowej). Jeśli już wprowadziliśmy nierealny plan premiowy, przyznajmy się otwarcie pracownikom, że wzięliśmy go jeszcze raz pod lupę i dostrzegliśmy, że trudno te premie osiągnąć, w związku z czym urealniamy zasady i kwoty. 

4. Zbyt częsta kontrola

– błąd szefa, który uważa się za niezastąpionego i ma problem z delegowaniem zadań. Bardzo często jest to szef nowego zespołu, ze względu na brak doświadczenia wymagającego sporej kontroli. Szef sprawdza pracowników i status pracy kilka razy dziennie, bardzo dokładnie odpytuje z procesów, składu materiałowego produktów, kolejnych etapów produkcyjnych itd.

  • Co chce osiągnąć szef? Szef chce, żeby jego zespół czuł, że ma w nim wsparcie i zawsze może na niego liczyć; chce utrwalać wiedzę pracowników i mieć pewność, że pracownicy wszystko robią dobrze, rozwijać ich samodzielność – przecież, jeśli pracownik kilka razy usłyszy, co i jak ma robić, zaraz zacznie to robić sam.
  • Jak się czują pracownicy? Pierwsze, co czują, to brak zaufania, co dość mocno im doskwiera, szczególnie jeśli pracują już długo. Drugie uczucie to brak odpowiedzialności – nie muszą się przejmować tym, co robią, bo przecież jeśli coś się stanie, odpowie za to szef, który czegoś nie dopilnował. Nie są samodzielni – nie muszą samodzielnie myśleć, bo mają szefa, który wymyśli za nich rozwiązanie. 
  • Jak odbierają szefa? Pracownicy uważają, że szef jest despotyczny, nieomylny i nieufny – kontroluje ich tak często, bo w ogóle im nie wierzy i musi wszystko sprawdzić sam.
  • Efekt motywacyjny: brak zaangażowania i poczucia odpowiedzialności – pracownicy nie przejmują się pracą ani jej efektem. Przychodzą do pracy tylko po to, aby zrobić to, co do nich należy, bez wi...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów.

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy