Dołącz do czytelników
Brak wyników

Sztuka motywowania

31 lipca 2018

NR 45 (Czerwiec 2018)

Błędna motywacja – co czują pracownicy?

397

W natłoku zajęć i z braku czasu szef produkcji wybiera często motywacyjną drogę na skróty. Wydaje mu się, że robi dobrze, i wierzy, że dopinguje pracowników. W końcu jednak okazuje się, że bardzo się pomylił. 
Zamiast oszałamiających wyników dostaje rozbity zespół z zerowym zaangażowaniem, a w najgorszym razie – plik wypowiedzeń. Jakie sytuacje mogą powodować odwrotny efekt motywacyjny?

1. Ruganie pracowników podczas oficjalnych spotkań

– błąd popełniany przez szefa produkcji, który albo jest młody, albo potrzebuje umocnienia swojej pozycji, dlatego chce pokazać, że rządzi twardą ręką. Często podczas oficjalnych spotkań, np. z innymi działami, szef krytykuje swoich bezpośrednich podwładnych lub odpytuje ich z osiągniętych wyników i każe im się tłumaczyć z najdrobniejszych niedociągnięć. Jeśli w codziennych kontaktach i spotkaniach indywidualnych zachowuje się inaczej, taka jego postawa budzi zdziwienie, niezrozumienie i bunt. 

POLECAMY

  • Co chce osiągnąć szef? Prawdopodobnie chce zmobilizować pracowników do działania, pokazując im, że niedociągnięcia nie będą „zamiatane pod dywan”, lecz wszyscy się o nich dowiedzą. 
  • Jak się czują pracownicy? Są oburzeni i bardzo dotknięci takim zachowaniem; czują, że szef nie stoi po ich stronie i traktuje ich jak kozły ofiarne, robi z nich pośmiewisko, żeby pokazać, jak mocną ma pozycję. 
  • Jak odbierają szefa? Pracownicy postrzegają szefa jako osobę dwulicową, której nie można zaufać; traci on w ich oczach autorytet. 
  • Efekt motywacyjny: zerowy. Pracownik nie przyjdzie do kierownika z żadnym problemem i nie będzie mu ufał.
  • Co zrobić? Jeśli masz zastrzeżenia do swoich pracowników – porozmawiaj z każdym z nich w cztery oczy. Twój ton może być ostry i to nie musi być miła pogawędka, ale powiedz o swoich zastrzeżeniach tylko temu pracownikowi, którego one dotyczą. Stoisz na czele jednej grupy – tutaj liczy się lojalność. Prać przysłowiowe brudy można tylko między sobą, a na zewnątrz nie wolno o tym opowiadać. Pracownicy docenią to, jeśli w cztery oczy ich zbeształeś, ale na oficjalnym spotkaniu nie wspomniałeś o niedociągnięciach lub nawet tłumaczyłeś zespół.

 

Trzeba ustalić zasady współpracy z zespołem – lubimy się, ale mamy pracę do wykonania i pewne rzeczy nie będą tolerowane. Szef powinien wiedzieć dużo o swoich pracownikach, ale niekoniecznie musi to być obustronne. 

 

2. Wytykanie błędów

– błąd szefa, który jest bardzo doświadczony, a pracę na konkretnych stanowiskach zna od podszewki. Robi częste obchody i szuka błędów do wytknięcia pracującym w hali. Inne aspekty pracy – szczególnie te pozytywne – go nie obchodzą. Zależy mu tylko na tym, aby pokazać błędnie wykonywane obowiązki i dokładnie wszystkiemu się przygląda. 

  • Co chce osiągnąć szef? We własnym odczuciu nie robi nic złego – po prostu dba o to, żeby wszystko przebiegało zgodnie z procedurami i zasadami oraz by wyeliminować błędy. Chce, aby jego pracownicy wiedzieli, co jest nieakceptowalne. Wie, że pracownicy lubią mieć pewność co do wykonywanych obowiązków, i on spełnia to założenie w taki sposób.
  • Jak się czują pracownicy? Mają wrażenie, że są obserwowani i kontrolowani; skupianie się na negatywach powoduje, że czują się coraz mniej pewnie w wykonywaniu codziennych zadań. Nic im się już nie chce, bo i tak szef z pewnością do czegoś się „przyczepi”.
  • Jak odbierają szefa? Pracownicy postrzegają szefa jako pedanta i pesymistę, który skupia się tylko na negatywach; szuka dziury w całym, a nie motywuje do działania. 
  • Efekt motywacyjny: zerowy. Pracownik stresuje się od momentu wejścia na teren hali; nie czuje się związany ze swoją pracą, bo przecież i tak nie realizuje jej dobrze; brak odpowiedzialności za pracę – ktoś przyjdzie i sprawdzi jej wykonanie. 
  • Co zrobić? Zrezygnuj z codziennych obchodów, wydeleguj do tego liderów zmianowych. Opracujcie wspólnie strategię obchodów i wyznaczcie ich konkretny cel: jeśli jest to minimalizacja błędów, spróbujcie wprowadzić stanowisko kontrolera jakości, który będzie odpowiadał za wyłapywanie wadliwych produktów, procesów itd. Nie skupiajcie się tylko na negatywach – wprowadźcie zasady kontroli i doceniajcie te rzeczy, które nie wymagają poprawy.

3. Obiecywanie nierealnej nagrody

– to zdarza się zarówno doświadczonym kierownikom, jak i „żółtodziobom”. Szefom wydaje się, że motywacyjne działanie ma już wizja nagrody, a nie jej otrzymanie. Dość wybujale fantazjują więc o tym, co pracownicy będą mogli otrzymać, jeśli skrócą termin przygotowania partii towaru lub wykonają jego ponadnormatywną ilość. Mamią pracowników wizją premii, najczęściej podawanej w widełkach, np. 100–5000 zł, i albo nie podają zasad ustalania wysokości premii, albo podają z góry niemożliwe do osiągnięcia progi. 

  • Co chce osiągnąć szef? Pokazując wysoką nagrodę, szef chce skłonić pracowników do wysiłku, gdyż uważa, że tylko wysoka nagroda jest w stanie przekonać ich do podjęcia dodatkowego działania. W jego przekonaniu pracownikom nie trzeba objaśniać zasad przydzielania premii, bo interesują ich tylko pieniądze. 
  • Jak się czują pracownicy? Pracownicy czują, że szef uważa ich za osoby, które uwierzą w nierealne progi do osiągnięcia najwyższej premii. Są rozczarowani już na starcie, bo wiedzą, że premia nie wyniesie obiecanych 5 tys. zł, ale bliższa będzie pierwszej kwocie wymienionej w widełkach. Pracownicy czują się wyzyskiwani. 
  • Jak odbierają szefa? Szef jest postrzegany jako gołosłowny, nieprawdomówny. Pracownicy uważają, że szefowi nie zależy na tym, żeby rzeczywiście wynagrodzić ich za pracę, lecz na tym, by ich wykorzystać i wyzyskać. 
  • Efekt motywacyjny: w zasadzie zerowy, chyba że kwota otwierająca widełki okaże się satysfakcjonująca dla pracownika i osiągalna. W innym wypadku pracownikowi nie będzie zależało na dobrym wykonywaniu tej pracy i będzie ją odwlekał albo nawet celowo sabotował. 
  • Co zrobić? Zdecydowanie lepiej jest dać pracownikom mniejszą nagrodę, ale taką, którą rzeczywiście może uzyskać. Określ jasno, jakie zasady obowiązują – kiedy nagroda przysługuje, a w jakich warunkach jej osiągnięcie jest niemożliwe (np. 100% frekwencja w określonym czasie i 115% wykonanej normy tygodniowej). Jeśli już wprowadziliśmy nierealny plan premiowy, przyznajmy się otwarcie pracownikom, że wzięliśmy go jeszcze raz pod lupę i dostrzegliśmy, że trudno te premie osiągnąć, w związku z czym urealniamy zasady i kwoty. 

4. Zbyt częsta kontrola

– błąd szefa, który uważa się za niezastąpionego i ma problem z delegowaniem zadań. Bardzo często jest to szef nowego zespołu, ze względu na brak doświadczenia wymagającego sporej kontroli. Szef sprawdza pracowników i status pracy kilka razy dziennie, bardzo dokładnie odpytuje z procesów, składu materiałowego produktów, kolejnych etapów produkcyjnych itd.

  • Co chce osiągnąć szef? Szef chce, żeby jego zespół czuł, że ma w nim wsparcie i zawsze może na niego liczyć; chce utrwalać wiedzę pracowników i mieć pewność, że pracownicy wszystko robią dobrze, rozwijać ich samodzielność – przecież, jeśli pracownik kilka razy usłyszy, co i jak ma robić, zaraz zacznie to robić sam.
  • Jak się czują pracownicy? Pierwsze, co czują, to brak zaufania, co dość mocno im doskwiera, szczególnie jeśli pracują już długo. Drugie uczucie to brak odpowiedzialności – nie muszą się przejmować tym, co robią, bo przecież jeśli coś się stanie, odpowie za to szef, który czegoś nie dopilnował. Nie są samodzielni – nie muszą samodzielnie myśleć, bo mają szefa, który wymyśli za nich rozwiązanie. 
  • Jak odbierają szefa? Pracownicy uważają, że szef jest despotyczny, nieomylny i nieufny – kontroluje ich tak często, bo w ogóle im nie wierzy i musi wszystko sprawdzić sam.
  • Efekt motywacyjny: brak zaangażowania i poczucia odpowiedzialności – pracownicy nie przejmują się pracą ani jej efektem. Przychodzą do pracy tylko po to, aby zrobić to, co do nich należy, bez większego wdawania się w szczegóły. Nie można liczyć na kreatywne pomysły usprawniające.
  • Co zrobić? Trzeba pozwolić pracownikom pracować i dać im więcej swobody – jeśli pracownik popełni błąd, będzie wiedział, jak go uniknąć w przyszłości, poza tym pracownik musi myśleć kreatywnie.

5. Źle wyrażona pochwała

– ten błąd popełniają szefowie, którzy dowiedzieli się na szkoleniu, że trzeba chwalić pracowników, i postanowili nagle wdrożyć to w życie. Nie przemyśleli jednak, jak tę pochwałę wyrazić, w jakiej sytuacji, co nią docenić i w jakich okolicznościach ją wygłosić. Rzucili się na głęboką wodę i niestety wszyscy poczuli sztuczność. 

  • Co chce osiągnąć szef? Szef chce przetestować nowy sposób motywowania i sprawdzić, czy chwalenie pracowników przynosi jakieś efekty. 
  • Jak się czują pracownicy? Pracownicy uważają, że pochwała nie brzmi szczerze albo dotyczy rzeczy mało istotnej, jest wyrażona na forum, a powinna być w cztery oczy. Pochwała, która jest niesprawiedliwa, dotyczy tylko jednej osoby, mimo że odpowiedzialnych jest więcej – powoduje, że pracownicy czują się zażenowani, wycofani, zawiedzeni.
  • Jak odbierają szefa? Uważają, że szef jest niepoważny, niezainteresowany ich pracą, niesprawiedliwy.
  • Efekt motywacyjny: brak motywacji do pracy – taka pochwała ma skutek odwrotny do zamierzonego. 
  • Co zrobić? Należy przemyśleć, które zachowania pracowników warto chwalić. Nie mówmy o oczywistościach, ale promujmy zachowania wychodzące ponad zakres obowiązków. Dokładnie obserwujmy pracowników i dopasowujmy styl pochwały do osobowości. Są takie osoby, które wolą otrzymać pochwałę w cztery oczy, a są tacy, którym zależy na poklasku współpracowników. Nie chwalmy co krok. Zróbmy z tego specjalne wydarzenie, np. na cotygodniowym spotkaniu działu. Zawsze jednak wskazujmy, za co należy się pochwała – ogólne pochwały spływają po pracownikach. Mówmy, co naprawdę nam się podobało, to dodatkowo utrwali właściwe zachowania.

 

Zostawmy bezpieczny dystans, aby atmosfera była miła, ale wymagająca od pracownika konkretnych zachowań. 

 

6. Wprowadzanie niezdrowej rywalizacji

– częsty błąd szefów o różnym stażu, którym wydaje się, że wszyscy lubią ze sobą rywalizować o wynik i chcą się ścigać na każdym polu. Często jest to niezrozumienie zasad grywalizacji i próba wprowadzenia w życie pewnych hybryd, które wydają się dopasowane do konkretnego działu. Szefowie wprowadzają więc zasady gier i usiłują różnicować między sobą zmiany czy poszczególne zespoły. Pokazują różnice, mówiąc: „Druga zmiana osiągnęła 110% normy, uprzątnęła stanowiska znacznie lepiej niż wy”. Nie wykorzystują do tego żadnych mierników czy sprawdzonych elementów z gier, tylko bazują na swoim doświadczeniu i poczuciu, że wystarczy powiedzieć, że ktoś robi coś lepiej.

  • Co chce osiągnąć szef? Przez porównanie do innego zespołu czy zmiany chce zmotywować zespół do zwiększonego wysiłku. Wydaje mu się, że takie działanie przyniesie dobry efekt małym nakładem pracy. 
  • Jak się czują pracownicy? Pracownicy mają wrażenie, że są wykorzystywani, manipulowani, skłóceni z innymi. Czują, że atmosfera staje się napięta. Są zestresowani i działają pod presją czasu. 
  • Jak odbierają szefa? Przestają go lubić, wydaje im się, że szef ich nie docenia i faworyzuje drugą zmianę czy inny zespół. 
  • Efekt motywacyjny: nawet, jeśli początkowo widać zwiększenie zaangażowania, ono drastycznie spada w momencie zauważenia braku zasad, czy odczucia faworyzowania zespołu, z którym się rywalizuje. Brak wsparcia ze strony szefa potęguje spadek motywacji do pracy.
  • Co zrobić? Jeśli decydujemy się na wprowadzenie rywalizacji, określmy dokładnie zasady, czas trwania wyścigu, cel i nagrodę, żeby każdy miał poczucie, że to zabawa ze sprawiedliwymi regułami, z możliwością osiągnięcia konkretnej korzyści w określonym czasie przez każdego, kto bierze w niej udział. W ten sposób osiągniemy efekt motywacyjny. Co z tego, że zastosujemy tablicę z wynikami, jeśli nie wiadomo, co i kiedy dostanie osoba lub zespół będący na czele tabeli? Bicie się o nic lub rywalizacja bez celu nie przyniesie żadnych efektów. 

7. Wyróżnianie jednej lub kilku osób z zespołu

– czasami szef nieświadomie wyróżnia jednego lub kilku pracowników, z którymi pracuje mu się najlepiej, jest z nich zadowolony i ich efektywność jest największa. Bywa też, że po prostu lubi wybrane osoby i chce przebywać częściej w ich towarzystwie, bo budują miłą atmosferę. Często więc z nimi rozmawia, chwali je za pracę, docenia jej efekty; wdraża zaproponowane przez nich zmiany.

  • Co chce osiągnąć szef? Chce wychować liderów, którzy przejmą część jego odpowiedzialności, oraz otaczać się ludźmi, z którymi dobrze mu się pracuje, rozmawia i przebywa; chce ich doceniać i pokazywać, że im ufa, aby wzmacniać ich samodzielność. 
  • Jak się czują pracownicy? Pozostali pracownicy czują się niesprawiedliwie oceniani, odsunięci na boczny tor; wiedzą, że szef ich nie zauważa albo nie lubi i przez to nie będzie doceniał. 
  • Jak odbierają szefa? Szef jest postrzegany jako niesprawiedliwy, faworyzujący, uprzedzony, niedostępny – pracownicy nie chcą wkupiać się w łaski, więc są wycofani i zdystansowani.
  • Efekt motywacyjny: pracownicy zaczynają pracować „na przeczekanie”, robią tylko to, co do nich należy, i nie wychylają się z nowymi rozwiązaniami, bo mają poczucie, że to nie zostanie docenione ani zauważone.
  • Co zrobić? Starajmy się nie faworyzować nikogo z zespołu. Wiadomo, że są sympatie i antypatie, ale szef musi być ponad tym. Jeśli ktoś robi coś dobrze, trzeba to docenić, ale bez zbędnego skracania dystansu; jeśli musimy kogoś zdyscyplinować, dokonajmy obiektywnej oceny. Jeśli od początku ustalimy reguły, których wszyscy muszą przestrzegać – trzymajmy się ich i rozliczajmy wszystkich równo. To będzie z korzyścią dla wszystkich, także tych, których naprawdę lubimy. 

8. Nieadekwatne kary

– błąd szefów, którzy chcą osiągnąć pozycję i autorytet wśród pracowników działu produkcji i wierzą, że rządy twardej ręki trzeba wprowadzić terrorem. Uważają, że na pracowników bardziej działają kary niż nagrody, dlatego katalog kar jest dopracowany w szczegółach, a nagrody tylko pobieżnie spisane. Za drobne nawet „przewinienia” zabierana jest premia, pracownik musi pokrywać straty z własnej kieszeni lub zostaje przeniesiony na gorsze stanowisko. 

  • Co chce osiągnąć szef? Strach, jaki wywołują kary, ma być motorem napędowym efektywności zespołu. Dzięki nim rzadkie nagrody mają mieć zwiększoną moc. Szef chce też zdobyć autorytet, szacunek i uznanie – wydaje mu się, że może to osiągnąć, wzbudzając w pracownikach lęk. 
  • Jak się czują pracownicy? Są zastraszeni, zestresowani, boją się przyznawać do błędu, kontrolują każdy swój krok, nie eksperymentują, bo boją się zadrzeć z szefem. Nie myślą samodzielnie, nie biorą odpowiedzialności, chcą zadowolić szefa, ale nie mogą tego zrobić.
  • Jak odbierają szefa? Pracownicy uważają szefa za wroga, twardą osobę, która ich nie rozumie. Na pewno nie przyjdą do niego z problemem – ze względu na strach, jaki czują, a nie faktyczny szacunek, nie widzą żadnego wsparcia z jego strony. 
  • Efekt motywacyjny: długotrwały stres powoduje, że pracownicy szybko się wypalają. Choć na początku normy będą wyrabiane, to po krótkim czasie pracownicy będą pra...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy