Dołącz do czytelników
Brak wyników

Sztuka motywowania

24 października 2018

NR 47 (Październik 2018)

Motywacja do pracy, a nie do premii

386

Obserwując spadającą efektywność naszych pracowników, trudno oprzeć się pokusie sięgnięcia po coś, co zapewni szybki rezultat przy stosunkowo niewielkim wysiłku. Co musi wzrosnąć, gdy spada wydajność? Oczywiście premia. Ale czy na pewno tak to działa? Czy pieniądze stanowią panaceum na wszystko, a budowanie zdrowych relacji można sprowadzić do kilku szybkich kroków?

W szeregu tych pytań na pierwszym miejscu powinno stanąć to, czym jest motywacja, oraz co nas motywuje. Odpowiedzi może być nieskończenie wiele. Jedni chcą dużych pieniędzy albo sławy, innym wystarczą po prostu bezpieczeństwo i święty spokój. Pracodawcy zwykle w pierwszej kolejności sięgają po premię jako swego rodzaju złoty środek na niewypracowane normy. Warto jednak dokładnie przeanalizować znaczenie premii, by się przekonać, czy rzeczywiście jest warunkiem zwiększenia efektywności.

Motywacja stanowi nieodłączny element życia zarówno zawodowego, jak i prywatnego, a jej brak często jest problematyczny. Co tak naprawdę nas napędza i sprawia, że mamy ochotę wykonywać dane czynności przez 8 godzin dziennie 5 razy w tygodniu? Napisano o tym już wiele książek, lecz temat pozostaje niewyczerpany. W najprostszym ujęciu motywacja jest tym, co popycha nas do działania. Możemy podzielić ją na dwa typy: wewnętrzną – poczucie sensu wykonywanej pracy i satysfakcję z jej wykonywania – oraz zewnętrzną, czyli wynagrodzenie, premie, dodatkowe benefity. 

Przekonanie, że to pieniądze są głównym źródłem motywacji, odchodzi do lamusa. Owszem, mając w perspektywie obfitą premię za wykonane zadania, jesteśmy chwilowo podekscytowani i nabieramy większej ochoty do pracy. Uczucie to jednak nie trwa długo, jest również uzależnione od wielu czynników. Bywają bowiem chwile, kiedy obiecana premia w żaden sposób nie skłania nas do zwiększenia wysiłków. Może tak się dziać, gdy na przykład warunkiem otrzymania pokaźnej kwoty jest wyrobienie wprost nieosiągalnej normy. Czy postawienie takiego warunku sprawi, że zwiększymy wydajność? Wręcz przeciwnie – możemy sprawić, że pracownicy nie będą mieli ochoty nawet rozpoczynać nowego zadania, z góry wiedząc, że nie uda się osiągnąć celu. W bilansie zysków i strat, czyli włożonego wyniku w pracę, wartości premii, starania w żaden sposób nie będą się opłacać. Co więcej, wyznaczając pracownikom tak wysokie cele, wiele ryzykujemy. Będą się czuli wykorzystywani, a gdy to poczucie zacznie się nasilać, może nawet spowodować ich odejście z pracy. 

Przykład

W firmie zajmującej się pakowaniem czekoladek chciano zmotywować pracowników do szybszego realizowania zleceń. Każdemu z pakowaczy wyznaczono normy, za których wyrobienie otrzyma premię. Większość z pracowników nawet nie podjęła się zadania, uznając wyzwanie za kiepski żart pracodawcy. Przedstawione normy wymuszałyby na pracownikach pracę w tempie dwa razy szybszym. W ogólnym rozrachunku nęcąca premia przestała być jakąkolwiek motywacją do pracy. Jeden z pracowników, który był zatrudniony od 5 lat, uznał, że to już kolejny raz, gdy zwiększa się normy, i nie ma już siły, aby im sprostać oraz omawiać z szefem ich zmniejszenie. Wolał zrezygnować z pracy, w której nie czuł się szanowany jako człowiek, lecz uznawany za maszynę, która nie ma praw do odpoczynku. Zbyt wygórowane oczekiwania, nawet jeśli są rekompensowane pieniędzmi, sprawiają, że przez pracowników jesteśmy postrzegani jako ci, którzy nie respektują ich prawa do odpoczynku i uważają, że za pieniądze zrobią wszystko. 

Analizując ten przykład, możemy wyciągnąć pewne wnioski dotyczące tego, co zrobić, aby motywować pracowników do pracy, a nie do premii. Przede wszystkim należy zapewnić im poczucie, że to, co robią, jest ważne, a każdy wysiłek jest doceniony. Niezależnie od tego, jakie stanowisko pełnimy – fizyczne czy umysłowe – świadomość bycia docenianym sprawia, że chcemy wykonywać naszą pracę. Nawet jeśli zostaną nam zaproponowane najlepsze warunki finansowe, nie będziemy się czuli dobrze w miejscu, gdzie nie jesteśmy szanowani. 

Nadal nie doceniamy tego, jak wielką rolę w organizacji pełni każdy jej pracownik. Zapominamy, że firma to przede wszystkim ludzie. Skoro tak dbamy o to, aby nasze maszyny nie ulegały szybkiemu zniszczeniu, pilnujemy, aby się nie przegrzały, dbamy o ich dokładne czyszczenie, zadbajmy też o komfort ludzi, którzy je obsługują. Nawet najlepsza maszyna bez wkładu człowieka może być bezużyteczna. Pracownik, niezależnie od stanowiska, jakie pełni, oczekuje, że jego wysiłek zostanie zauważony i pozytywnie oceniony. Czasami nawet krótka pozytywna informacja zwrotna może sprawić, że następnego dnia przyjdzie on do pracy z większą ochotą i będzie chciał jeszcze bardziej się wykazać. Nawet jeśli do naszych obowiązków należeć będzie jedynie zamiatanie powierzchni w hali produkcyjnej, zrobimy to dokładniej, gdy nasza praca będzie postrzegana jako ważna. 

Tworząc organizację, trzeba zadbać o każdy szczegół i każdą osobę, zarówno dyrektora zarządzającego, jak i panią, która sprząta. Może ich praca diametralnie się różni, ale czy nie wpływa na działania innych? Jeżeli pracownicy odczują brak szacunku ze strony pracodawcy, z pewnością odwdzięczą się tym samym. Działa tutaj prosta zasada: co dajesz, to zbierasz. 

Przykład

Przykładem dobrych praktyk jest przedsiębiorstwo zajmujące się produkcją chemii budowlanej. Zatrudnionych jest w nim ponad 500 osób, a każda ma możliwość wpływania na działanie organizacji, w której pracuje. Podczas ustalania norm czy wdrażania nowych rozwiązań w pierwszej kolejności to pracownicy są pytani o zdanie. Ponieważ głównie oni wykonują daną pracę, bez wątpienia są w niej ekspertami. Brygadziści pytają więc pracowników, czy uważają dane normy za możliwe do zrealizowania lub czy nowe rozwiązania mogą się sprawdzić. Opinie pracowników bardzo utwierdzają pogląd na daną sytuację. To, co z perspektywy mistrza zmiany lub brygadzisty wydaje się wręcz genialnym pomysłem, przez pracowników może zostać uznane za niepraktyczne. Takie sytuacje pozwalają nam czasem na uniknięcie kosztów niewłaściwych inwestycji, ale przede wszystkim sprawiają, że pracownicy czują się ważni. Kolejnym dobrym rozwiązaniem w tej firmie jest ustawienie przy wejściu do stołówki „skrzyni dobrych pomysłów”. Pracownicy mają możliwość wrzucania tam swoich sugestii co do usprawnienia pracy albo poprawienia komfortu pracowników. Raz w miesiącu pomysły te są omawiane przez osoby decyzyjne i w większości wprowadzane w życie. Wydawałoby się, że nie ma to dużego znaczenia dla pracowników. Jest jednak zupełnie inaczej. Mając poczucie, że firma o nich dba i liczy się z ich zdaniem, a dobre pomysły nie muszą wychodzić jedynie od dyrektora, pracownicy działają bardziej efektywnie. 

Zapewniając swoim podwładnym poczucie, że nie są jedynie przysłowiowym trybikiem, a ich głos ma znaczenie, możemy wiele zmienić. Coraz częściej ludzie pytani o to, czy woleliby mieć w pracy dobrą atmosferę, czy otrzymywać wysokie wynagrodzenie, wybierają to pierwsze. Nie ma w tym nic dziwnego – to zrozumiałe, że pieniądze zarobione kosztem naszego samopoczucia nie dają nam wiele radości. Tutaj pojawia się kolejne bardzo ważne pytanie: czy jakiekolwiek pieniądze są w stanie wynagrodzić nam brak satysfakcji, celu czy perspektywy rozwoju? W żadnym wypadku nie! W chwili, gdy tracimy poczucie sensu wykonywanej pracy, tracimy też chęci do jej wykonywania.

Ważną rolę odgrywa tu możliwość rozwoju zawodowego. Czasami jesteśmy w stanie poświęcić wyższe zarobki na rzecz zdobycia cennych umiejętności. Podobnie dzieje się, gdy mamy możliwość awansu. Nasze zaangażowanie jest oceniane przez pracodawcę, co skłania go do rekrutacji wewnętrznych zamiast poszukiwania kogoś całkiem nowego, kto nie zna...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów.

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy