Dołącz do czytelników
Brak wyników

Konflikty na hali

5 maja 2020

NR 56 (Kwiecień 2020)

Bariery i ograniczenia wdrażania koncepcji Lean Management

25

Koncepcja Lean Management jest jak starochińska gra Go. Jej zasady można z łatwością wytłumaczyć dziecku, jednak tylko niewielu osiąga poziom mistrzowski. Porównanie koncepcji szczupłego zarządzania do tej niezwykle trudnej gry jest celowe, gdyż w obu przypadkach mamy do czynienia z prostymi zasadami, zestawem metod zachowywania się w danej sytuacji, a jednak wielu rezygnuje w trakcie rozgrywki, gdyż bariery, które napotyka podczas wdrażania nowych rozwiązań, uznaje za niemożliwe do pokonania.

Pierwsze kroki w Lean

Aby poznać bariery i ograniczenia występujące podczas wdrażania koncepcji Lean Management, w pierwszej kolejności należy zapoznać się z jej podstawowymi założeniami. Od 1948 r. w Toyota Motor Company były wdrażane różne narzędzia i praktyki w celu obniżenia kosztów produkcji. Głównym założeniem była eliminacja wszystkich tych elementów procesu produkcyjnego, które nie dodawały wartości. Działania te przyjęły w pewnym momencie nazwę Systemu Produkcyjnego Toyoty i doprowadziły do obniżenia kosztu wyprodukowania jednego samochodu przy jednoczesnym podniesieniu jakości. Co więcej zwiększyły elastyczność w dostosowywaniu produkcji do popytu.
Dopiero w drugiej połowie 70. lat XX w. firmy produkcyjne ze Stanów Zjednoczonych Ameryki Północnej dostrzegły potencjał leżący w rozwiązaniach Toyoty, natomiast pojęcia szczupła produkcja użyto dopiero w 1988 r. Od tego czasu koncepcję Lean, obok obszaru produkcyjnego, zaczęto wdrażać w usługach, wojskowości, administracji rządowej oraz medycynie. Pojawiły się pojęcia związane z tymi obszarami, tj. lean production (produkcja), lean government (administracja rządowa), lean accounting (księgowość), lean procurement (zakupy). Nazwy te coraz częściej zaczęto zastępować ogólnym pojęciem lean management [1].

5 zasad odchudzania

J.P. Womack i D.T Jones, światowej sławy znawcy zagadnienia szczupłego zarządzania, opisali pięć zasad odchudzania organizacji, które powinny być spełnione, aby skutecznie wdrożyć Lean Management.

  1. Poznanie wartości
    Najważniejsze jest poznanie wartości dla końcowego klienta. Wartość w tym przypadku dotyczy produktu lub usługi świadczonej klientowi i tego, jakie jego potrzeby zaspokaja. Tylko i wyłącznie z rozmowy z klientem można się dowiedzieć, jakie to są wartości. Posiadanie tej wiedzy daje możliwość podjęcia działań na rzecz eliminacji strat, czyli marnotrawstwa, które w koncepcji Lean nosi nazwę MUDA. W Lean Management wyróżnia się siedem podstawowych rodzajów strat:
    • oczekiwanie – oczekiwanie pracownika lub następnego elementu procesu. Nie jest to związane z lenistwem pracownika, ale z funkcjonującym procesem (oczekiwanie na uruchomienie się systemu, na swoją kolej w procesie, na zakończenie procesu chemicznego czy też oczekiwanie na dokumenty);
    • zbędny transport – dotyczy nadmiernego przenoszenia, przewożenia (wszelakie niepotrzebne przemieszczanie produktów z miejsca na miejsce); 
    • zbędny ruch – pracownik podczas pracy musi wykonywać wiele czynności, które wymagają od niego przemieszczania się, obracania czy też sięgania po różne elementy. Każda z takich czynności to marnotrawstwo i należy dążyć do ich wyeliminowania. Przykładem jest jedna ze spółek produkcyjnych z sektora energetycznego, która wyeliminowała schylanie się pracowników. Oprócz oszczędności czasu wyeliminowała znaczną część zwolnień L4 z powodu bólu kręgosłupa;
    • nadmierne procesy/przetwarzanie – strata na pierwszy rzut oka może nie być zauważona, jednak dokładna analiza procesu pod kątem wytwarzanej wartości dodanej dla klienta może pomóc w jej zlokalizowaniu (nadmiar dokumentów, raportów, niepotrzebne procesy, w których pracownik wykonuje niepotrzebne czynności, np. pracownik ręcznie wpisuje do arkusza kalkulacyjnego dane z produktu. Zamiast tej czynności lepiej na produkcie umieścić kod kreskowy, który pracownik będzie skanował, a dane automatycznie będą wgrywane do arkusza);
    • wady/defekty – każdy błąd, defekt czy też usterka wymaga ponownego przetwarzania. Zapobieganie błędom w przyszłości umożliwia szereg narzędzi do analizy i zapobiegania im w przyszłości – 5Why, diagram Ishikawy czy też poka-yoke. Takie analizy doprowadziły do wdrożenia takich rozwiązań, jak gniazda USB z możliwością podłączenia tylko w jeden sposób albo wprowadzenie obowiązku uruchomienia maszyny dwoma przyciskami jednocześnie, co wymusza użycie obu rąk i tym samym zapobiega włożeniu ręki do maszyny (np. podczas kucia matrycowego);
    • nadprodukcja – częsta strata w wielu firmach produkcyjnych. Produkowanie na zapas może być podyktowane opłacalnością przezbrajania maszyny – żeby nie marnować czasu na przezbrojenie, wyprodukujemy więcej, niż klient zamawia. Jeżeli pojawi się w przyszłości zapotrzebowanie na dany produkt, nie będzie trzeba ponownie przezbrajać maszyny.
      Warto w takim przypadku zastanowić się, czy takie działanie ma sens. Czy jest możliwość zwiększenia elastyczności linii produkcyjnej, aby szybciej reagować na zamówienia, a co za tym idzie, nie produkować więcej niż potrzeba?
      Nadprodukcja to również generowanie niepotrzebnych dokumentacji, zbyt duże obciążenie jednego stanowiska pracy w przeciwieństwie do innego i oczywiście zbyt długie przezbrojenie maszyn;
    • nadmierne zapasy – zapasy to wszystkie te produkty, półprodukty, które czekają na dalszą część procesu (kolejny krok na produkcji, sprzedaż). Zapasy czekające na magazynie mogą ulegać niszczeniu, korozji, działających warunków atmosferycznych, tracąc tym samym na wartości. Jeżeli w dłuższym okresie taki produkt/półprodukt nie zostanie wykorzystany, będzie poddany kosztownej utylizacji.
  2. Zidentyfikowanie strumienia wartości
    Strumień wartości to cały zespół działań, który jest podejmowany w organizacji w celu wytworzenia produktu czy też usługi. Identyfikację strumienia wartości realizuje się poprzez mapowanie strumienia wartości (rys. 1), czyli odwzorowanie wszystkich kolejnych kroków i przedstawienie ich w formie graficznej. Jest to kolejny krok we wdrażaniu odchudzonego myślenia w organizacji, a jego zastosowanie ujawnia wiele marnotrawstwa.
    Analiza strumienia wartości pomaga zlokalizować wszystkie te elementy, które są niezbędne dla wytworzenia wartości, jak np. nałożenie podkładu na lakierowaną powierzchnię lub fazowanie (ukosowanie) krawędzi rury przed spawaniem. Ujawnia też czynności, które nie wytwarzają wartości, ale są niezbędne w procesie, jak np. kontrola jakości wykonanego produktu, oraz te, które można z powodzeniem wyeliminować, gdyż nie są potrzebne ani nie dodają żadnej wartości.
  3. Stworzenie przepływu
    Kiedy znana jest wartość oczekiwana przez klienta i zlokalizowane zostały straty, należy zadbać, aby produkcja odbywała się płynnie, bez wąskich gardeł, oczekiwania w kolejce czy też innych zakłóceń. Proces powinien być jak najmniej zmienny, a produkcja powinna odbywać się w oparciu o przepływ jednej sztuki. W przeciwieństwie do przetwarzania partiami, w którym wyrób jest przekazywany do następnego etapu w większych ilościach, co powoduje oczekiwanie, w przepływie każda sztuka jest przekazywana do dalszego przetwarzania. Na pierwszy rzut oka może się wydawać, że wytwarzanie partiami jest wydajniejsze, jednak doświadczenia odchudzonych organizacji pokazują, że jest wręcz odwrotnie. Jeżeli na linii jakaś czynność zajmuje mniej czasu niż następna, co z automatu powoduje tworzenie zapasów, warto wtedy zastanowić się nad balansowaniem produkcji, aby siły produkcyjne rozłożyć równomiernie.
  4. System ssący, czyli pull
    Polega to na stworzeniu systemu, który reaguje na popyt. System taki zaspokaja potrzebę w momencie, kiedy ona się pojawi. Tradycyjne podejście do produkcji charakteryzuje się systemem pchającym (push), w którym wytworzona seria produktów jest zrzucana na następny etap produkcji. W systemie ssącym w każdym następnym etapie procesu pobierane jest tylko tyle elementów, ile w danym momencie jest potrzebne. Z tego względu tworzone są tzw. supermarkety, czyli miejsca, z których pracownik pobiera wymaganą ilość elementów. Dopiero kiedy ilość zasobów spadnie do określonego poziomu, dostarczane są przez proces wcześniejszy.
    Aby system ten funkcjonował wydajnie, stosuje się m.in. karty kanban, czyli oznaczenia, które sygnalizują, że należy uzupełnić dane elementy. Takie postępowanie pozwala dostarczać do procesu tylko te elementy, które w danym momencie rzeczywiście są potrzebne.
  5. Doskonałość
    Piątą i ostatnią zasadą odchudzania organizacji jest kultura ciągłego doskonalenia, znana częściej pod nazwą kaizen. Ciągłe doskonalenie jest koniecznością w prawidłowo wdrożonej koncepcji Lean Management i dotyczy ono każdego pracownika organizacji. Wprowadzenie zasad opisanych w czterech wcześniejszych punktach, przyczyni się do stworzenia przejrzystej organizacji, co jest najważniejsze dla doskonałości organizacji. Jeżeli w danym systemie wszystko widać, można łatwiej odkryć lepsze sposoby wytwarzania wartości [2].

Największe trudności

Kiedy znane są podstawowe zasady wdrożenia Lean Management, można przejść do opisania największych trudności, z jakimi borykają się organizacje przy wdrażaniu tej koncepcji.
Godne uwagi jest, że zgodnie z badaniami przeprowadzonymi w 2007 r. przez magazyn „Industry Week” zaledwie 2% organizacji osiągnęło założone rezultaty wynikające z wdrożenia Lean Management [3].
Przyczyniają się do tego bariery napotykane podczas wdrażania Lean, które można podzielić na trzy grupy – nieprawidłowe wykorzystanie zasobów dostarczanych przez koncepcję Lean, ludzie i standaryzacja [4].

Nieprawidłowe wykorzystanie...

Dalsza część jest dostępna dla użytkowników z wykupionym planem

Przypisy