Dołącz do czytelników
Brak wyników

Konflikty na hali

12 grudnia 2019

NR 54 (Grudzień 2019)

Ale o co chodzi, czyli gdzie szukać źródeł konfliktów

225

Konflikty w środowisku pracy są zjawiskiem naturalnym – nie ma zespołów, w których nie występują, a ich całkowite wyeliminowanie nie jest ani możliwe, ani dobre. Specjaliści zarządzania uważają nawet, że są one niezbędnym elementem sprzyjającym prawidłowemu funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. 

Ze względu na bogactwo i złożoność świata wartości człowieka można wskazać wiele potencjalnych źródeł konfliktów w przedsiębiorstwie. Każdy pracownik ocenia i wartościuje wszystko to, co dzieje się w zakładzie pracy, ale przyjmuje przy tym szczególną perspektywę oceny. Świat organizacyjny postrzega bowiem przez pryzmat własnych dokonań, a z pojawiającymi się problemami radzi sobie w sposób jego zdaniem słuszny i dla niego satysfakcjonujący. Podejmując decyzje, podejmuje ryzyko, a brak satysfakcji okupuje niezadowoleniem i frustracją, co może wywoływać agresję i prowadzić do obniżenia poziomu motywacji. Nawarstwiające się negatywne emocje sprzyjają natomiast powstawaniu konfliktów, a raczej ich uzewnętrznianiu.

POLECAMY


Błędne założenia


Warunkiem koniecznym skutecznego rozwiązania konfliktu jest jego właściwe zdefiniowanie. Osoby podejmujące się rozstrzygania różnego rodzaju sporów często zadowalają się szybką diagnozą zewnętrznych przejawów konfliktu. Reagują skutecznie, ale doraźnie. Niekiedy brakuje im kompetencji lub zrozumienia istoty konfliktu. Zdolność rozpoznawania konfliktów, rozumienie jego natury, szybka analiza sytuacji – to umiejętności dobrego lidera.

Podstawowym błędem jest przyjęcie postawy odrzucającej jakąkolwiek możliwość pojawienia się konfliktu w zespole, a jeszcze większym – udawanie, że w danym zespole nie ma konfliktów, i trzymanie się uporczywie takiej idealnej wizji grupy,
pomimo pojawiających się problemów i trudności. Podobnie zresztą jak zbywanie pracowników zgłaszających jakieś trudności słowami „przesadzasz”, „poradźcie sobie sami”, „weź się w garść”, „dogadajcie się” itp. Jeżeli pracownik zgłasza kierownikowi problemy, to znaczy, że sam nie potrafi sobie z nimi poradzić. Systematyczne odrzucanie próśb o wsparcie albo interwencję może skutkować dezintegracją zespołu i stanowić przyczynę odejść pracowników.

 Schemat. 1. Zasada postępowania w obliczu ryzyka pojawienia się konfliktu

 

Pierwszym zatem krokiem powinno być zaakceptowanie faktu, że konflikty w miejscu pracy są czymś normalnym i będą się pojawiać niezależnie od tego, jak bardzo staramy się ich unikać. Nie oznacza to jednak, że można liczyć, iż rozwiążą się same. Zaakceptować trzeba także fakt, że zaangażowanie się kierownika w proces rozwiązania konfliktu może być po prostu niezbędne.

Kolejnym błędem jest skupienie się na zewnętrznych oznakach konfliktu, a nie na jego źródle. Konflikty w zakładach pracy są, ogólnie rzecz ujmując, dwojakiego rodzaju: rzeczowe i o naturze emocjonalnej. Konflikty rzeczowe mają charakter pozapersonalny i jeżeli się pojawiają, to dotyczą głównie różnicy zdań co do sposobu rozwiązania jakiegoś problemu. Przedmiot sporu jest jednak łatwy do określenia, a rozstrzygnięcie tkwi zazwyczaj w odpowiednich korektach w podziale dóbr lub przeprowadzeniu zmian organizacyjnych. 

Konflikty emocjonalne natomiast dotyczą napięć spowodowanych postawami w kontaktach interpersonalnych. Właściwy przedmiot sporu bywa niestety bardzo trudny do uchwycenia, a najlepszym rozwiązaniem jest przeciwdziałanie powstawaniu tego typu konfliktów. Zazwyczaj dostrzegane są jego zewnętrzne przejawy mające niekiedy postać konfliktów rzeczowych. Jeżeli mamy do czynienia z taką właśnie sytuacją, pominięcie kwestii jakości relacji panujących wśród pracowników i brak głębszej refleksji jest podstawowym błędem, ponieważ konflikty będą się powtarzać.

Nie jest też słuszne założenie, że każdy z pracowników jest w stanie natychmiast przestawić się z sytuacji konfliktowej na konstruktywną współpracę. Każdy z nas ma inną konstrukcję psychiczną: jedni są mniej pamiętliwi, a drudzy długo przeżywają trudne sytuacje i źle znoszą stres. Trudno też oczekiwać, że każdy z pracowników przejawia jednakowo wysoki stopień profesjonalizmu w realizacji zadań. Biorąc to po uwagę, należy dążyć przede wszystkim do zapobiegania konfliktom i monitorować szczególnie uważnie te o podłożu interpersonalnym. Dostrzeżenie istoty problemu wymaga głębszego zainteresowania się zaistniałą sytuacją i często także relacjami wśród pracowników. W zakładach produkcyjnych jednak, w natłoku zadań, często po prostu nie ma na to czasu. Niekiedy też przeciążony obowiązkami kierownik zleca skonfliktowanym osobom „dogadanie się” bez wnikania w istotę rzeczy. Jest to niestety połowiczne załatwienie sprawy, ponieważ pomimo doraźnego poprawienia sytuacji problem będzie się nawarstwiać w sferze emocjonalnej, a za moment uwidoczni się przy innej okazji. 


Zdefiniować problem


Konflikty, z jakimi borykają się pracownicy, wynikają głównie z niezgodności celów, współzależności zadań i nierównego podziału zasobów organizacyjnych czy też ze względu na konieczność dzielenia się tymi zasobami. Ich zewnętrznymi przejawami często są niezdrowa rywalizacja i unikanie odpowiedzialności, które jednocześnie generują kolejne konflikty.

W zespołach, w których dochodzi do rywalizacji pomiędzy współpracownikami, istnieje duże prawdopodobieństwo konfliktu interesów. Powoduje go współzawodnictwo o jakieś konkretne dobra lub wynika ono z odmiennych potrzeb uczestników takiego konfliktu. Mechanizm pojawienia się takiego konfliktu jest prosty: jedna strona stara się zaspokoić swoje potrzeby kosztem drugiej. Spory na tym tle najczęściej są łatwe do identyfikacji. Dotyczyć mogą np. pieniędzy, czasu, spraw proceduralnych (np. sposobu, w jaki powinno przebiegać zebranie) lub potrzeb psychologicznych (np. zaufania, wzajemnego poszanowania, sprawiedliwości). 

Aby zapobiegać częstemu pojawianiu się tego rodzaju konfliktów, menedżer powinien zadbać o jasne reguły współpracy, kierować się zasadą sprawiedliwej i obiektywnej oceny oraz budować w zespole atmosferę wzajemnego zaufania, szacunku i współodpowiedzialności. Jeżeli istotą współpracy podwładnych jest praca zespołowa i nie jest to grono samodzielnych specjalistów skupionych na własnych zadaniach, należy szczególnie usilnie pielęgnować ideę zespołowości, aby nie pozostawiać miejsca na dostosowywanie okoliczności zawodowych do potrzeb i aspiracji jednego  członka zespołu. 

Konflikty wynikające z pewnych zewnętrznych ograniczeń, takich jak np. struktura organizacyjna, brak uprawnień do podjęcia decyzji, deficyt jakiegoś dobra, brak czasu, tempo pracy, odległości, jakie trzeba przebyć – to konflikty strukturalne. Często ani zespół, ani menedżer nie mają możliwości wpłynięcia na poprawę warunków pracy, zwiększenie dostawy dóbr potrzebnych do realizacji zadań itd. Menedżer może jedynie sygnalizować swoim przełożonym problemy i wspierać swoich podwładnych. Winien też wtedy zadbać o to, aby nie spadła motywacja pracowników, i przeciwdziałać, kiedy pracownicy odreagowują stres i poczucie niepewności kłótliwością, bo tego rodzaju przeciążenie utrudnia dojście 
do porozumienia.
 

 

Obserwowany w zespole brak porozumienia może być także przejawem istniejącego już konfliktu danych. Pojawia się on, kiedy strony są niedoinformowane, z jakiegoś powodu otrzymują błędne dane lub gdy wyciągają odmienne wnioski z tych samych przesłanek. Trzeba zwrócić uwagę, że większość konfliktów w tym obszarze wynika głównie z nieumiejętności porozumiewania się, z powodu różnego doświadczenia zawodowego, jakości posiadanych zasobów wiedzy i… braku chęci współpracy. W takim przypadku, aby w przyszłości uniknąć tego rodzaju konfliktów, warto zwrócić uwagę na sposoby komunikowania się pracowników, usprawnić sam proces przekazywania informacji oraz zadbać o właściwą formę i czytelność komunikatu.

Zdecydowanie trudniej jest poradzić sobie z konfliktem, który pojawia się na skutek zderzenia odmiennych systemów wartości osób zaangażowanych w daną sytuację. Czynnikami, które uwalniają konflikt, są silne eksponowanie własnych wartości oraz brak postawy tolerancji wobec wartości cenionych przez drugą stronę. Tego rodzaju konflikty trudno jest właściwie zidentyfikować, ponieważ mają one często charakter ukryty. To, co na pierwszy rzut oka wydaje się brakiem zaangażowania czy determinacji lub spadkiem jakości pracy, być może jest efektem właśnie konfliktu wartości, wynikającym tak naprawdę z poszanowania (lub nie) reguł społecznych lub prawa, troski o własne zdrowie albo nawet z poczucia godności osobistej. Bardzo ważne jest zatem, aby menedżer na tyle dobrze poznał swoich pracowników, aby wiedział, co dla nich ważne, by później – w sytuacji konfliktowej – móc stosunkowo szybko ocenić sytuację i dostrzec prawdziwe źródło konfliktu. Pracownicy jednak niechętnie zwierzają się swoim przełożonym, a w zakładach, w których odnotowuje się stosunkowo dużą rotację pracowników, trudno w ogóle mówić o możliwości poznawania drugiego człowieka w takim, skrywanym przecież przed obcymi, wymiarze.

Opisanym wyżej konfliktom towarzyszą konflikty relacji. Pojawiają się one w wyniku działania silnych negatywnych emocji, ulegania stereotypom, wadliwej komunikacji oraz odwetowych zachowań. Często też sięgają znacznie głębiej i odnoszą się do wartości oraz wewnętrznych postaw i przekonań. Problemy tego rodzaju niesłusznie traktuje się jako nieistotne i niewymagające przemyślenia, ponieważ pojawiają się bez konkretnych, obiektywnych przyczyn. Niestety niejednokrotnie prowadzą do eskalacji konfliktu, któremu towarzyszą, lub po prostu psują atmosferę pracy i obniżają morale załogi.
 

 Schemat 2. Objawy konfliktu

 

Uczestnicy konfliktu


Pomimo tego, że w konflikt zazwyczaj zaangażowany jest cały zespół czy nawet dwa zespoły, najczęściej dotyczy on tylko dwóch osób. Istotne jest zatem uściślenie, kto tak naprawdę jest podmiotem w danym konflikcie, by móc podjąć interwencję albo próbę mediacji. Z uwagi na zasięg i grono osób w jakimś stopniu uwikłanych w spór rozróżniamy trzy zasadnicze typy konfliktów: pomiędzy grupami pracowniczymi, pomiędzy jednostkami oraz konflikty intrapersonalne (wewnętrzne).
Konflikty pomiędzy grupami pracowniczymi powstają głównie w wyniku rozbieżności interesów poszczególnych grup, odmiennych celów i różnego podejścia do sposobów rozwiązywania problemów zawodowych. W przypadku konfliktów pomiędzy jednostkami duże znaczenie przypisuje się różnicom osobowości i charakterom osób uwikłanych w konflikt. Zazwyczaj jednak konflikty o takim zasięgu powodowane są, po pierwsze, zaburzeniami relacji pomiędzy jednostkami, wynikającymi z pełnienia odmiennych ról lub – po drugie – personalizacji antagonizmów międzygrupowych. W tym drugim przypadku osoby skonfliktowane reprezentują interesy swoich grup odniesienia (zespołów).

Z kolei konflikt intrapersonalny pojawia się, w kilku przypadkach, kiedy:

  • pracownik nie ma jasno określonych obowiązków na stanowisku pracy, 
  • zadania, które pracownik otrzymuje do realizacji, są wzajemnie sprzeczne, 
  • oczekiwania pracownika są większe od jego możliwości,
  • pracownik przeżywa konflikt wartości. 

Przejawem takiego konfliktu są zachowania pracownika i jeżeli widoczna jest ich radykalna zmiana, np. pracownik zaczyna przejawiać opór wobec decyzji przełożonych lub poddaje je w wątpliwość, zamyka się w sobie, unika wykonywania pewnych obowiązków – jest to sygnał dla menedżera, że być może pracownik przeżywa konflikt. Warto wtedy dociec, co jest jego przyczyną. Choć konflikt intrapersonalny można rozwiązać, najczęściej niestety kończy się on odejściem pracownika z zakładu. Poszukiwanie rozwiązania bowiem angażuje zarówno menedżera, jak i pracownika. Bardzo często problem wychodzi na światło dzienne, gdy jest już za późno i decyzja o odejściu z pracy została podjęta. Często też skupienie się na efektywności zespołu i jakość polityki personalnej prowadzonej w zakładzie pracy nie sprzyjają w ogóle zaangażowaniu się kogokolwiek w rozwiązanie konfliktu. W tym momencie już niewiele da się zrobić.


Drugie dno 


Całkowite wyeliminowanie konfliktów z życia jest niemożliwe, dlatego należy postrzegać je – jak wcześniej wspomniano – jako zjawisko naturalne i podchodzić do nich z pozytywnym nastawieniem. Nie znaczy to jednak, że mamy ignorować pierwsze objawy rodzenia się konfliktu jako nieistotne. Im wcześniej zostaną one rozpoznane, tym szybciej i łatwiej będzie można rozstrzygnąć ewentualne sporne kwestie i zapobiec eskalacji konfliktu. 

Trzeba jednak pamiętać, że obserwując jedynie zachowania pracowników, nie uzyskamy jednoznacznej informacji o tym, na jakim tle rodzi się konflikt i co jest jego rzeczywistym źródłem. Obserwowane objawy mówią nam tylko tyle, że zaczyna się dziać coś niedobrego i trzeba się przyjrzeć sytuacji w zespole.
 
Źródłem konfliktu wśród pracowników może być także sam menedżer z powodu decyzji, które podejmuje, a raczej sposobu, w jaki to czyni. Tymczasem menedżer często po prostu woli o tym nie pamiętać. Niewłaściwe, lekceważące pracowników i traktujące ich przedmiotowo kierowanie powoduje pojawianie się w zespole postaw destrukcyjnych. Zatem zaleca się, aby menedżer z pewną autorefleksją przeanalizował w obliczu konfliktu w zespole także swoje działania i sposób komunikowania się z pracownikami. Wyeliminuje w ten sposób istotny czynnik konfliktotwórczy i zadba o swoją reputację. 

Samoświadomość menedżera jest bardzo ważna także z innego powodu: omijanie tego (potencjalnego) źródła konfliktu – biorąc przy tym pod uwagę różnorodność negatywnych reakcji na niewłaściwe zarządzanie oraz to, że każdemu z pracowników inne emocje w związku z tym towarzyszą – wszelkie spory, nieporozumienia zidentyfikowane jako różnego rodzaju konflikty, tak naprawdę nie znajdą rozwiązania. Źródło w osobie menedżera i w jego stylu zarządzania wciąż będzie aktywne. Zatem, choć to mo...

Artykuł jest dostępny w całości tylko dla zalogowanych użytkowników.

Jak uzyskać dostęp? Wystarczy, że założysz konto lub zalogujesz się.
Czeka na Ciebie pakiet inspirujących materiałow pokazowych.
Załóż konto Zaloguj się

Przypisy