Dołącz do czytelników
Brak wyników

Sztuka motywowania

1 sierpnia 2018

NR 44 (Kwiecień 2018)

Zasady oceniania pracowników

650

Rozmowa oceniająca bywa dla pracowników trudna i stresująca. Mało kto pamięta jednak o tym, że taka sama bywa dla kierownika, który jest zobowiązany przekazać podwładnemu zarówno dobre informacje, jak i te nie najlepsze. Aby pomyślnie przejść rozmowy oceniające, warto znać cały system ocen pracowniczych, wiedzieć, z czego wynikają poszczególne elementy oceny i jakie powinny być etapy rozmowy oceniającej.

W wielu firmach produkcynych przeprowadza się regularne oceny pracowników w ramach okresowego systemu ocen. Rozmowy oceniające w ramach SOOP mogą mieć miejsce raz na kwartał, co pół roku lub co rok. System okresowej oceny pracowniczej to narzędzie, które:

POLECAMY

  • pomaga w kontroli pracy i zwiększa wydajność pracowników, a co za tym idzie całej organizacji,
  • wspomaga rozwój pracowników i podnosi ich satysfakcję z pracy,
  • pomaga w budowaniu kultury organizacyjnej i polepsza komunikację w firmie.

W ramach systemu ocen warto oceniać obszary, które są istotne dla organizacji czy dla działu produkcji, takie jak:    

1. Wydajność pracy
Efekty działań (stopień realizacji zadań/celów) – jakość, ilość, terminowość, zyski.

2. Kompetencje  
Sposób działań (zachowania) – wiedza, umiejętności, postawa (motywacja),  uprawnienia (kwalifikacje), cechy osobowościowe.

3. Problemy i warunki pracy – (w odniesieniu do oczekiwań pracownika i jego planów zawodowych).

Aby osiągnąć zamierzone cele, należy opracować sprawny system uzupełniony o odpowiednie narzędzia, takie jak arkusze i skale ocen. Za tworzenie formularzy ocen są zwykle odpowiedzialni specjaliści HR, a niekiedy zewnętrzni konsultanci. Natomiast formularze, które posłużą do oceniania, są ostatnim elementem tworzenia systemów ocen.

Za przeprowadzenie rozmów oceniających są odpowiedzialni liderzy i kierownicy. Jeżeli ocena pracowników ma przynieść korzyści, kierownicy muszą być świadomi jej celów. Muszą również wiedzieć, w jaki sposób przeprowadzić samą rozmowę oraz jak wykorzystać informacje w niej pozyskane.

Przebieg procesu oceniania pracowników

Stworzenie i wdrożenie SOOP to długa i żmudna praca. Najczęściej składa się ona z następujących etapów:

  • Uświadomienie sobie konieczności wdrożenia systemu ocen pracowniczych.
  • Wybór zespołu tworzącego system (najczęściej w jego skład wchodzą pracownicy działu personalnego lub konsultanci zewnętrzni, nie można jednak zapomnieć o przedstawicielach, najczęściej kierownikach wszystkich działów funkcjonujących w organizacji).
  • Uświadomienie całemu zespołowi celów wprowadzania systemu (wytłumaczenie pracownikom poszczególnych działów, co powstaje i dlaczego).
  • Ustalenie harmonogramu prac.
  • Wybór metod pracy (ocena kierownika, ocena 180 stopni, 360 stopni, samoocena, systemy kompetencyjne itd.).
  • Wybór kompetencji/kwalifikacji do oceniania.
  • Wybór i opisanie skali ocen.
  • Przypisanie kompetencjom wskaźników realizacji.
  • Stworzenie właściwych arkuszy oceny.
  • Przeszkolenie kadry kierowniczej w zakresie przeprowadzenia ocen. 
  • Obserwacja i poprawa istniejącego systemu.

Wyniki ocen warto wykorzystać do dalszych działań. W szczególności do poprawy kompetencji pracowników, lecz również do tworzenia ścieżek rozwoju oraz kariery.

Wyniki ocen warto wykorzystać do dalszych działań. W szczególności do poprawy kompetencji pracowników, lecz również do tworzenia ścieżek rozwoju oraz kariery.

Tworzenie profili kompetencyjnych

Aby określić i opisać kompetencje, które będą oceniane u pracowników, należy wiedzieć, czym one są. Kompetencje to: 

  • wiedza,
  • umiejętności, 
  • postawy.

Wyrażone w zachowaniach, mają wpływ na poziom efektywności pracownika na danym stanowisku.

Przykład

  • Kompetencja: obsługa maszyny do produkcji wyrobu A
  • Wiedza – pracownik wie, do czego służy maszyna i co dzięki niej można wyprodukować.
  • Umiejętności – pracownik potrafi wykorzystać wiedzę w praktyce i wykonać zadanie, czyli obsłużyć maszynę.
  • Postawa – pracownik ma motywację, decyduje się wykonać zadanie i robi to, czyli wykonuje produkt A.

Praca na każdym stanowisku wymaga określonych kompetencji – specjalistycznej wiedzy i umiejętności (najczęściej kilkunastu w ramach jednego profilu kompetencyjnego). Trzeba określić, które z nich są kluczowe dla danej pracy, i te oceniać.

W tym kontekście na danym stanowisku są wymagane określone kompetencje specjalistyczne i osobowe:

  • kompetencje specjalistyczne – zwane niekiedy technicznymi, określają aspekty specyficzne dla ściśle określonej grupy stanowisk w firmie, np. zarządzanie projektem, sprzedaż usług/produktów firmy, znajomość branżowego rynku, obsługa konkretnych programów, maszyn,
  • kompetencje osobowe – nazywane miękkimi, określają aspekty społeczne związane z funkcjonowaniem w społeczeństwie, grupie współpracowników, np. komunikatywność, odporność na stres, orientacja na klienta, umiejętność planowania i organizacji własnej pracy.

W profilach kompetencyjnych każda definicja będzie doprecyzowana po to, by oceniając pracowników (lub kandydatów do pracy), każdy z kierowników rozumiał ją w ten sam sposób. 

1. Planowanie i organizacja własnej pracy to:

  • wyznaczanie celów, 
  • ustalanie listy zadań do wykonania,
  • planowanie działań i sposobów ich realizacji,
  • szacowanie czasu wykonania zadań,
  • ustalanie priorytetów, 
  • realizacja zadań w określonych terminach,
  • realizowanie celów zgodnie z założeniami,
  • wspieranie współpracowników w organizowaniu ich pracy i organizacja pracy zespołu.

 2. Budowanie pozytywnych relacji to:

  • otwartość i życzliwość w kontaktach z innymi,
  • szacunek w stosunku do wszystkich współpracowników,
  • empatia, wrażliwość na potrzeby innych, okazywanie uwagi współpracownikom,
  • nieokazywanie zniecierpliwienia,
  • nietworzenie konfliktów w relacjach z innymi,
  • udzielanie pomocy i wsparcia,
  • budowanie dobrej atmosfery,
  • łagodzenie konfliktów pomiędzy współpracownikami.

Oceniając swoich podwładnych, kierownik powinien dokładnie zapoznać się z opisami kompetencji, aby wszyscy pracownicy zostali ocenieni w ten sam sposób. Zwiększamy dzięki temu sprawiedliwość oceny.

Następnie poziomy zaawansowania poszczególnych kompetencji są opisane poprzez konkretne zachowania/wskaźniki. Opisy warto stworzyć tak, by poziom wyższy zawierał w sobie zachowania wszystkich poziomów niższych. 

Zachowania pozwalają określić, jaki poziom kompetencji jest oczekiwany na konkretnym stanowisku oraz na jakim poziomie znajduje się dany pracownik, i na tej podstawie umożliwiają wyznaczenie obszarów do doskonalenia i zaplanowanie dalszej ścieżki rozwoju pracownika.

Tabele 2–4 pokazują inne propozycje opisów poziomów kompetencji. Ważne, by kierownik oceniający swój zespół uświadamiał sobie, co dokładnie oznacza każdy z poziomów i jaka jest skala ocen. Dzięki temu będzie mógł ocenić swojego pracownika, a w dłuższej perspektywie czasu porównywać wyniki.

Przygotowanie do rozmowy oceniającej

Dla wielu kierowników ocena swoich podwładnych jest bardzo trudnym zadaniem. Chociaż tak naprawdę mają z nią do czynienia na co dzień, sprawdzając pracę swojego zespołu, to konieczność oceny okresowej jest dla nich nieprzyjemnym i stresującym obowiązkiem.

Przede wszystkim warto pamiętać, że dla pracownika jest to jeszcze trudniejsza sytuacja. Jest on oceniany przez swojego przełożonego. Nie wie, jaki może to mieć wpływ na jego dalszą karierę w firmie. Warto więc zrobić wszystko, aby tę rozmowę ułatwić, np.:

  • na samym początku przedstawić cel rozmowy – wytłumaczyć, dlaczego taka rozmowa się odbywa, co będzie jej następstwem; jeżeli istnieje podejrzenie, że pracownik obawia się negatywnych konsekwencji, należy wyjaśnić, że takich nie będzie, gdyż ocena ma pomóc, a nie przeszkadzać;
  • pytać pracownika, jak ocenił u siebie poszczególne kompetencje – jeżeli ocena pracownicza uwzględniła samoocenę pracownika, zacząć od niego; zapytać, jaką ocenę przydzielił danej kompetencji i dlaczego właśnie taką;
  • wyjaśnić, jaka ocena została przyznana;
  • posługiwać się konkretnymi przykładami (nie mówić o tym, co zasłyszane, podawać dane liczbowe, wskaźniki);
  • tak samo omawiać każdą kolejną kompetencję;
  • jeśli ocena pracownicza była prowadzona po raz kolejny, warto przeanalizować z pracownikiem, w których obszarach się poprawił, w których pogorszył, a w których poziom kompetencji się nie zmienił.

Wykorzystaj ocenę pracowniczą do dalszej pracy z daną osobą. Jeżeli w jakimś obszarze pracownik się pogorszył, zapytaj go, co według niego było tego przyczyną i co chce zrobić, aby poprawić tę sytuację. 

Jeżeli dostrzegasz kompetencje znacznie poniżej normy, zapytaj pracownika o to, co może zrobić, aby poprawić tę sytuację. Warto mieć również przygotowane własne propozycje.

Tabela 1. Charakterystyka poziomów kompetencji (Źródło: G. Filipowicz, Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, Warszawa 2004, s. 28.)
6 Charakterystyka poziomów
E (5) Brak przyswojenia danej kompetencji. Brak zachowań wskazujących na jej opanowanie i wykorzystanie w podejmowanych działaniach.
D (4) Kompetencja przyswojona w stopniu podstawowym. Jest ona wykorzystywana w sposób nieregularny. Wymagane są aktywne wsparcie i nadzór ze strony bardziej doświadczonych osób.
C (3) Kompetencja przyswojona w stopniu dobrym, pozwalającym na samodzielne, praktyczne jej wykorzystanie w trakcie realizacji zadań zawodowych.
B (2) Kompetencja przyswojona w stopniu bardzo dobrym, pozwalającym na bardzo dobrą realizację zadań z danego zakresu oraz przekazywanie innym własnych doświadczeń.
A (1) Kompetencja przyswojona w stopniu doskonałym. Zdolność do twórczego wykorzystania i rozwijania wiedzy, umiejętności i postaw właściwych dla danego zakresu działań.

 

Tabela 2. Propozycja opisu poziomu kompetencji
Poziom Charakterystyka poziomów
Poziom E –
 ZEROWY
  • Pracownik nie przyswoił danej kompetencji.
  • Pracownik nie wykorzystuje znajomości danej kompetencji w działaniu.
Poziom D –
PODSTAWOWY
  • Pracownik przyswoił daną kompetencję w stopniu podstawowym.
  • Pracownik podejmuje próby wykorzystywania danej kompetencji w działaniu, choć jest ona wykorzystywana nieregularnie, nie zawsze prawidłowo i wymaga wsparcia ze strony przełożonego.
Poziom C –
DOBRY
  • Pracownik przyswoił daną kompetencję w stopniu pozwalającym na samodzielne i prawidłowe jej wykorzystanie przy realizacji swoich zadań.
Poziom B –
BARDZO DOBRY
  • Pracownik przyswoił kompetencję w stopniu pozwalającym na realizację zadań na bardzo wysokim poziomie.
  • Pracownik jest gotowy przekazywać innym wiedzę i umiejętności. 
Poziom A – 
CELUJĄCY
  • Pracownik przyswoił kompetencję w stopniu doskonałym. Pozwala to na realizację zadań powyżej wymaganego standardu, często podejmowane są własne inicjatywy, twórcze rozwijania oraz wykorzystywanie swojej wiedzy, umiejętności i postaw właściwych dla danego zakresu działań.

 

Tabela 3. Propozycja opisu poziomu kompetencji
Poziom Charakterystyka poziomów
Poziom D – 
PODSTAWOWY
Kompetencja przyswojona w stopniu podstawowym, gdzie podejmowane są próby wykorzystania danej kompetencji. Jest ona stosowana w sposób nieregularny i wymaga aktywnego wsparcia oraz nadzoru lub brak przyswojenia kompetencji, pozwalającej na efektywną realizację zadań, brak zachowań wskazujących na wykorzystanie kompetencji.
Poziom C – 
DOBRY
Zachowania wskazują na przyswojenie kompetencji w stopniu zadowalającym, dobrym, pozwalającym na samodzielne, praktyczne jej wykorzystanie w trakcie realizacji zadań zawodowych, czasami niezbędne jest wsparcie.
Poziom B – 
BARDZO DOBRY
Kompetencja przyswo...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy