Dołącz do czytelników
Brak wyników

Wartości mają znaczenie

artykuły z czasopisma | 28 maja 2018 | NR 37
334

Zarządzanie przez wartości ma sens, jeśli liderzy i kierownictwo postępują zgodnie z głoszonym przez siebie systemem wartości. Dla większości ludzi wartości są często nieświadomymi motywatorami, szczególnie skutecznymi, bo opartymi na motywacji wewnętrznej. Dobrze je wykorzystać w codziennym zarządzaniu pracownikami.
 

Osobiste zaangażowanie pracowników staje się coraz bardziej istotne w działalności współczesnych przedsiębiorstw. Firmy, budując silne, wewnętrzne relacje oparte na jasno określonych i akceptowanych przez pracowników wartościach, mogą znacząco wpływać zarówno na efektywność ich pracy, jak i na motywację i zaangażowanie. Co ciekawe, wartości organizacyjne nie muszą idealnie pokrywać się z indywidualnymi wartościami ważnymi dla pracowników. Istotne jest jednak, by pracownicy mogli się z nimi identyfikować i odnosić się do nich w sytuacjach trudnych (np. zagrożenia, zmian czy kryzysów). 

POLECAMY

Wartości, czyli… co?

Psychologowie określają wartości m.in. jako:

  • „trwałe przekonanie, że dany sposób postępowania lub ostateczny cel życia jest jednostkowo i społecznie bardziej atrakcyjny niż inne sposoby zachowania się i inne cele życiowe”; 
  • „skłonność do dokonywania określonych wyborów”;
  • „wszystko to, co cenne i godne pożądania, co stanowi cel ludzkich dążeń”;
  • „stan rzeczy i sytuacje, które ludzie cenią i starają się je osiągnąć (…) bardzo stabilne i określają, co słuszne, co pożądane”;
  • walory, które „mają zabarwienie moralne, ponieważ są nośnikami indywidualnych poglądów o tym, co dobre, sprawiedliwe lub pożądane”.

Często podejmując (lub porzucając) jakieś działanie, odwołujemy się do istotnych dla nas wartości. Jeśli nasze zachowania wynikają z osobistych potrzeb i dążeń, zwykle jesteśmy także wewnętrznie zmotywowani i zaangażowani oraz mamy poczucie wpływu na osiągane rezultaty. Dowiedziono, że kierowanie się wartościami pozwala doprecyzować cel, do którego dążymy, odnaleźć właściwy sposób jego osiągnięcia oraz wybrać odpowiednią w danej sytuacji strategię. 

Prawidłowość tę dostrzeżono także, badając mechanizmy funkcjonowania ludzi w organizacjach. Pod koniec XX w. dwóch konsultantów biznesu – K. Blanchard i M. O’Connor – opisało nową strategię zarządzania opierającą się na wartościach. Ich spojrzenie odbiegało znacznie od dotychczasowego sposobu myślenia większości managerów, ponieważ właśnie wartości uznali za kluczowy element kultury organizacyjnej i podstawowy wyznacznik kierunku jej rozwoju. 

W latach 90. XX w. dwóch innych badaczy – C. Collins i J. Porras – uznało, że kluczem do sukcesu osiąganego przez najlepsze amerykańskie przedsiębiorstwa jest precyzyjne określenie wartości nadrzędnych. Wskazywali oni nawet, że to nie charyzmatyczni liderzy, dobrze opracowane strategie czy kapitał pozwalający na nowe inwestycje, a właśnie jasna prezentacja misji przedsiębiorstw oraz uwzględnienie wartości jako ich kluczowego elementu przyczyniają się do największych sukcesów osiąganych przez te firmy w długim okresie. Badacze twierdzili, że „nie udało się spotkać organizacji, nawet wśród największych globalnych koncernów, funkcjonujących równocześnie w wielu otoczeniach kulturowych, które nie zdołały określić kilku wartości wspólnie uznanych za najważniejsze”. Dowiedli jednocześnie, że wartości są – co prawda – niezbędne, ale nie jest szczególnie istotne, jakie są to wartości (nadrzędne wartości różniły się w poszczególnych przedsiębiorstwach). 

Wartości indywidualne a wartości organizacyjne 

W obecnych warunkach wartości niewątpliwie stały się jeszcze ważniejszym składnikiem kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Czym jednak są wartości rozpatrywane z punktu widzenia przedsiębiorstwa? Zdaniem badaczy wartości organizacyjne to m.in.:

  • „przedmioty, stany rzeczy lub sytuacje, które ludzie cenią i starają się osiągnąć poprzez swoje uczestnictwo w organizacji”;
  • „przekonania o tym, co jest najlepsze lub dobre dla organizacji i co powinno lub nie powinno się zdarzyć”;
  • „zbiorowy głos sumienia i zbiorowa intuicja ludzi z danej organizacji”.

Dla przedsiębiorstwa wartości stanowią „część »spoiwa« i wspólnego języka firmy, który wiąże w jedną całość wewnętrznie zróżnicowany organizm i sprawia, że nazwa firmy coś znaczy w świecie biznesu”. 

Misja firmy i promowane przez nią wartości powinny stanowić całość, na której opiera się kultura organizacyjna.

Przedsiębiorstwa z reguły przedstawiają misję i wartości łącznie, ponieważ w dobrze funkcjonującej organizacji misja powinna być precyzyjnym oświadczeniem o wytyczonym celu, a wartości powinny opisywać konkretne zachowania, które pomogą ten cel osiągnąć (rys. 1). 

 

Rys. 1. Przekładanie misji na pożądane rezultaty
Rys. 2. Model wzrostu organizacji przez wzrost jednostki

 

Pomiędzy wartościami uznawanymi przez pracowników a wartościami promowanymi przez firmę powinien także istnieć wyraźny związek. Praca i jej jakość stanowiły zawsze jeden z głównych elementów w procesie samookreślania się człowieka.

Wspólnie wyznawane wartości są bardzo istotne, ponieważ: 

  • promują wysoki poziom lojalności korporacyjnej;
  • ułatwiają konsensus w zakresie celów organizacji;
  • pobudzają etyczne zachowania;
  • promują ciężką pracę i opiekuńczość;
  • redukują poziom stresów i napięć w pracy;
  • ułatwiają zrozumienie oczekiwań z wykonywanej pracy;
  • rozwijają silne przekonanie o potrzebie efektywności osobistej;
  • rozwijają satysfakcję z uczestnictwa w organizacji;
  • rozwijają pracę zespołową.

Czy wartości da się sklasyfikować?

Badacze w różny sposób podchodzili do klasyfikacji wartości. Przykładem może być skala Rokeacha składająca się z dwóch zbiorów: 

  • wartości ostatecznych (odnoszących się do pożądanych ostatecznych celów życia, np.: brak konfliktów wewnętrznych, postęp, pokój na świecie, uznanie społeczne, równość, wolność itp.);
  • wartości instrumentalnych (odnoszących się do preferowanych sposobów zachowania lub służących osiąganiu wartości ostatecznych, np.: odpowiedzialność, odwaga cywilna, umiejętności, radość, praca dla dobra innych itp.). 

Badania wykazały jednocześnie, że podobne systemy wartości cechują osoby z określonych grup (np. członków związków zawodowych, studentów, zarządzających przedsiębiorstwami itp.). 

W USA przeprowadzono badania, klasyfikując wartości poprzez przypisanie ich do określonych grup pokoleniowych. Na ich podstawie wyodrębniono kilka grup pracowników (tab. 1). Wynika z tego jasny wniosek – w ciągu kolejnych lat wartości wyznawane przez grupy pracownicze ulegają znaczącym zmianom. Czy można zatem określić zestaw wartości ważnych z punktu widzenia przedsiębiorstwa oraz możliwy do zaakceptowania przez pracowników? Czy będą w nim jakieś elementy stałe, uniwersalne? Czy poszczególne wartości dewaluują się w czasie?

Pomocne mogą być w tym wyniki raportów Corporate Values Index przygotowywanych przez międzynarodową sieć firm doradczych ECCO Network. Raporty opracowywane są raz na trzy lata w kilkunastu krajach świata, 14 branżach i ponad 4 tys. firm. W badaniu uczestniczą także polskie przedsiębiorstwa. Raporty prezentują wyniki badań wartości (w postrzeganiu ich znaczenia w strategii firm), a porównanie pozycji z różnych okresów pokazuje dodatkowo ewentualną zmianę tendencji w poszczególnych grupach. 

 

Tab. 1. Wartości wyznawane przez określone grupy wiekowe pracowników
Grupa pracowników Grupa wiekowa Co ich charakteryzuje
Weterani urodzeni w latach 40. i 50. XX w. pracowitość, konserwatyzm, lojalność wobec organizacji
Boomers 
(od wyżu demograficznego)
urodzeni w latach 60. i w połowie lat 70. XX w. zainteresowanie jakością życia, nonkonformizm, dążenie 
do samodzielności, lojalność wobec własnych wartości
Boomers II urodzeni w II poł. lat 70. i w I poł. lat 80. XX w. chęć sukcesu i osiągnięć, ambicja, pracowitość, lojalność 
wobec firmy
Pokolenie X urodzeni w II poł. lat 80. i w latach 90. XX w.; 
w Polsce określenie to dotyczy ludzi urodzonych w latach 1961–1983
elastyczność, dążenie do satysfakcji zawodowej i odpowiedniej ilości czasu wolnego, lojalność wobec relacji z innymi
Pokolenie Y 
(„pokolenie Milenium”)
urodzeni w latach 80. i 90. XX w. (w Polsce w latach 1984–1997) otwartość, pewność siebie, stawianie na jakość życia i doświadczanie (zamiast posiadania), silna awersja wobec krytyki, oczekiwanie swobody i elastycznego czasu pracy (praca nie może ich ograniczać), brak konwenansów, niska lojalność
Pokolenie Z 
 „ciche pokolenie” (pokolenie świata technologii)
dopiero wkraczający na rynek pracy, urodzeni po 1990 r.  przedsiębiorczość, otwartość, duża potrzeba kontaktu 
z innymi i budowania relacji społecznych (ale trudności 
z kontaktem bezpośrednim), brak przywiązania do miejsca pracy, niska lojalność, wysokie wymagania wobec życia

 

Wartości zostały przyporządkowane do 8 grup (rodzin), w oparciu o dwa podstawowe kryteria (tab. 2): 

  • opieranie się na standardach (lub wykraczanie poza nie);
  • odnoszenia się do etyki (lub do budowania tożsamości przedsiębiorstwa). 

 

Tab. 2. Grupy (rodziny) wartości w praktyce działania przedsiębiorstw (opracowanie własne)
Grupa (rodzina wartości) Kontekst (odniesienie) Wartości przyporządkowane do grupy (rodziny)
Wartości profesjonalne  jakość oferty, główna działalność 
przedsiębiorstwa, cechy firmy 
i jej produktów
zaufanie, satysfakcja klienta, determinacja, zróżnicowanie, wydajność, doskonałość, międzynarodowość, wiedza specjalistyczna, zarządzanie, organizacja, praktyczność, profesjonalizm, jakość, regionalizacja, reputacja, obsługa, wypłacalność, specjalizacja, serwis, współpraca, ponadczasowość, tworzenie wartości
Wartości konkurencyjne  przyczyny wysokiej konkurencyjności
sposób działania przedsiębiorstwa, 
pracowników
ambicja, przewidywanie, konkurencyjność, odwaga, entuzjazm, ekskluzywność, duch walki, inicjatywa, innowacja, wzrost, sukces
Wartości behawioralne sposób działania przedsiębiorstwa, 
pracowników
zdolność przystosowania się, uwaga, autentyczność, dostępność, przenikliwość, godność, wolność, pokora, humor, indywidualność, instynkt, inwencja, zaangażowanie pracowników, lobbing, nowoczesność, otwartość, pasja, cierpliwość, duma, odpowiedzialność, łatwość, tradycja
Wartości społecznościowe 
(socjety)
stosunek do otoczenia, postawa wobec
środowiska, w którym działa firma
środowisko, zdrowie, 
dzielenie się, społeczna odpowiedzialność, zrównoważony rozwój
Wartości relacyjne  sposób komunikacji
z otoczeniem
dostępność, komunikatywność, zaufanie, refleksja, harmonia, bliskość, partnerstwo, poufność, szacunek
Wartości moralne stosunek do zasad etyki, moralności etyka, przejrzystość, lojalność, integralność, wierność zasadom
Wartości samorealizacji stosunek do jednostkowych odczuć, cech pracowników humanizm, rozwój osobisty, przyjemność, talent
Wartości społeczne 
(social)
dzielone ze społeczeństwem demokracja, równość, sprawiedliwość, integracja, wzajemność, udział, patriotyzm, pluralizm, jakość życia

 

Warto przyjrzeć się zmianie znaczenia poszczególnych wartości w ujęciu trzech ostatnich raportów, np. dziesięć najpopularniejszych wartości na świecie (tab. 3).

 

Tab. 3. Dziesięć najpopularniejszych wartości na świecie według Corporate Values Index
Wartość Deklaracja 
(odsetek firm na świecie) 
w 2006 r.
Deklaracja 
(odsetek firm na świecie) 
w 2006 r.
Deklaracja 
(odsetek firm na świecie) 
w 2013 r.
Innowacyjność 38% 39% (wzrost) 40% (wzrost)
Jakość 38% 40% (wzrost) 30% (spadek)
Satysfakcja klienta 37% 26% (spadek) 28% (wzrost)
Uczciwość 19% 19% 20% (wzrost)
Troska o środowisko (otoczenie) 18% 18% 17% (spadek)
Know-how 14% 16% (wzrost) 16%
Odpowiedzialność społeczna 13% 17% (wzrost) 14% (spadek)
Praca zespołowa 18% 13% (spadek) 12% (spadek)
Szacunek  12% dalsze pozycje 12%
Ambicja dalsze pozycje dalsze pozycje 11%

 

Ostatni raport (z 2013 r.) objął ponad 360 polskich przedsiębiorstw. Wśród najważniejszych wartości, które polskie firmy wskazują jako kluczowe w swojej strategii, znalazły się: 

  • jakość (deklarowana przez 36% przedsiębiorstw), 
  • innowacyjność (31%), 
  • satysfakcja klienta (29%). 

Widoczne jest, że pewne wartości w polskiej rzeczywistości znacznie odbiegają od poziomu światowego, jak np. uczciwość czy dbałość o środowisko naturalne. 

Raporty wskazały także, że jeśli przedsiębiorstwo dysponuje zestawem własnych wartości, które odpowiednio upublicznia i wdraża, zyskuje doskonałe narzędzie pozwalające na kształtowanie pożądanych zachowań pracowników, usprawniające proces ich rekrutacji, a także wspomagające podejmowanie strategicznych decyzji.

 

Rys. 3. Osiem ro...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy