Zarządzanie przez wartości ma sens, jeśli liderzy i kierownictwo postępują zgodnie z głoszonym przez siebie systemem wartości. Dla większości ludzi wartości są często nieświadomymi motywatorami, szczególnie skutecznymi, bo opartymi na motywacji wewnętrznej. Dobrze je wykorzystać w codziennym zarządzaniu pracownikami.
Osobiste zaangażowanie pracowników staje się coraz bardziej istotne w działalności współczesnych przedsiębiorstw. Firmy, budując silne, wewnętrzne relacje oparte na jasno określonych i akceptowanych przez pracowników wartościach, mogą znacząco wpływać zarówno na efektywność ich pracy, jak i na motywację i zaangażowanie. Co ciekawe, wartości organizacyjne nie muszą idealnie pokrywać się z indywidualnymi wartościami ważnymi dla pracowników. Istotne jest jednak, by pracownicy mogli się z nimi identyfikować i odnosić się do nich w sytuacjach trudnych (np. zagrożenia, zmian czy kryzysów).
POLECAMY
Wartości, czyli… co?
Psychologowie określają wartości m.in. jako:
- „trwałe przekonanie, że dany sposób postępowania lub ostateczny cel życia jest jednostkowo i społecznie bardziej atrakcyjny niż inne sposoby zachowania się i inne cele życiowe”;
- „skłonność do dokonywania określonych wyborów”;
- „wszystko to, co cenne i godne pożądania, co stanowi cel ludzkich dążeń”;
- „stan rzeczy i sytuacje, które ludzie cenią i starają się je osiągnąć (…) bardzo stabilne i określają, co słuszne, co pożądane”;
- walory, które „mają zabarwienie moralne, ponieważ są nośnikami indywidualnych poglądów o tym, co dobre, sprawiedliwe lub pożądane”.
Często podejmując (lub porzucając) jakieś działanie, odwołujemy się do istotnych dla nas wartości. Jeśli nasze zachowania wynikają z osobistych potrzeb i dążeń, zwykle jesteśmy także wewnętrznie zmotywowani i zaangażowani oraz mamy poczucie wpływu na osiągane rezultaty. Dowiedziono, że kierowanie się wartościami pozwala doprecyzować cel, do którego dążymy, odnaleźć właściwy sposób jego osiągnięcia oraz wybrać odpowiednią w danej sytuacji strategię.
Prawidłowość tę dostrzeżono także, badając mechanizmy funkcjonowania ludzi w organizacjach. Pod koniec XX w. dwóch konsultantów biznesu – K. Blanchard i M. O’Connor – opisało nową strategię zarządzania opierającą się na wartościach. Ich spojrzenie odbiegało znacznie od dotychczasowego sposobu myślenia większości managerów, ponieważ właśnie wartości uznali za kluczowy element kultury organizacyjnej i podstawowy wyznacznik kierunku jej rozwoju.
W latach 90. XX w. dwóch innych badaczy – C. Collins i J. Porras – uznało, że kluczem do sukcesu osiąganego przez najlepsze amerykańskie przedsiębiorstwa jest precyzyjne określenie wartości nadrzędnych. Wskazywali oni nawet, że to nie charyzmatyczni liderzy, dobrze opracowane strategie czy kapitał pozwalający na nowe inwestycje, a właśnie jasna prezentacja misji przedsiębiorstw oraz uwzględnienie wartości jako ich kluczowego elementu przyczyniają się do największych sukcesów osiąganych przez te firmy w długim okresie. Badacze twierdzili, że „nie udało się spotkać organizacji, nawet wśród największych globalnych koncernów, funkcjonujących równocześnie w wielu otoczeniach kulturowych, które nie zdołały określić kilku wartości wspólnie uznanych za najważniejsze”. Dowiedli jednocześnie, że wartości są – co prawda – niezbędne, ale nie jest szczególnie istotne, jakie są to wartości (nadrzędne wartości różniły się w poszczególnych przedsiębiorstwach).
Wartości indywidualne a wartości organizacyjne
W obecnych warunkach wartości niewątpliwie stały się jeszcze ważniejszym składnikiem kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Czym jednak są wartości rozpatrywane z punktu widzenia przedsiębiorstwa? Zdaniem badaczy wartości organizacyjne to m.in.:
- „przedmioty, stany rzeczy lub sytuacje, które ludzie cenią i starają się osiągnąć poprzez swoje uczestnictwo w organizacji”;
- „przekonania o tym, co jest najlepsze lub dobre dla organizacji i co powinno lub nie powinno się zdarzyć”;
- „zbiorowy głos sumienia i zbiorowa intuicja ludzi z danej organizacji”.
Dla przedsiębiorstwa wartości stanowią „część »spoiwa« i wspólnego języka firmy, który wiąże w jedną całość wewnętrznie zróżnicowany organizm i sprawia, że nazwa firmy coś znaczy w świecie biznesu”.
Misja firmy i promowane przez nią wartości powinny stanowić całość, na której opiera się kultura organizacyjna.
Przedsiębiorstwa z reguły przedstawiają misję i wartości łącznie, ponieważ w dobrze funkcjonującej organizacji misja powinna być precyzyjnym oświadczeniem o wytyczonym celu, a wartości powinny opisywać konkretne zachowania, które pomogą ten cel osiągnąć (rys. 1).


Pomiędzy wartościami uznawanymi przez pracowników a wartościami promowanymi przez firmę powinien także istnieć wyraźny związek. Praca i jej jakość stanowiły zawsze jeden z głównych elementów w procesie samookreślania się człowieka.
Wspólnie wyznawane wartości są bardzo istotne, ponieważ:
- promują wysoki poziom lojalności korporacyjnej;
- ułatwiają konsensus w zakresie celów organizacji;
- pobudzają etyczne zachowania;
- promują ciężką pracę i opiekuńczość;
- redukują poziom stresów i napięć w pracy;
- ułatwiają zrozumienie oczekiwań z wykonywanej pracy;
- rozwijają silne przekonanie o potrzebie efektywności osobistej;
- rozwijają satysfakcję z uczestnictwa w organizacji;
- rozwijają pracę zespołową.
Czy wartości da się sklasyfikować?
Badacze w różny sposób podchodzili do klasyfikacji wartości. Przykładem może być skala Rokeacha składająca się z dwóch zbiorów:
- wartości ostatecznych (odnoszących się do pożądanych ostatecznych celów życia, np.: brak konfliktów wewnętrznych, postęp, pokój na świecie, uznanie społeczne, równość, wolność itp.);
- wartości instrumentalnych (odnoszących się do preferowanych sposobów zachowania lub służących osiąganiu wartości ostatecznych, np.: odpowiedzialność, odwaga cywilna, umiejętności, radość, praca dla dobra innych itp.).
Badania wykazały jednocześnie, że podobne systemy wartości cechują osoby z określonych grup (np. członków związków zawodowych, studentów, zarządzających przedsiębiorstwami itp.).
W USA przeprowadzono badania, klasyfikując wartości poprzez przypisanie ich do określonych grup pokoleniowych. Na ich podstawie wyodrębniono kilka grup pracowników (tab. 1). Wynika z tego jasny wniosek – w ciągu kolejnych lat wartości wyznawane przez grupy pracownicze ulegają znaczącym zmianom. Czy można zatem określić zestaw wartości ważnych z punktu widzenia przedsiębiorstwa oraz możliwy do zaakceptowania przez pracowników? Czy będą w nim jakieś elementy stałe, uniwersalne? Czy poszczególne wartości dewaluują się w czasie?
Pomocne mogą być w tym wyniki raportów Corporate Values Index przygotowywanych przez międzynarodową sieć firm doradczych ECCO Network. Raporty opracowywane są raz na trzy lata w kilkunastu krajach świata, 14 branżach i ponad 4 tys. firm. W badaniu uczestniczą także polskie przedsiębiorstwa. Raporty prezentują wyniki badań wartości (w postrzeganiu ich znaczenia w strategii firm), a porównanie pozycji z różnych okresów pokazuje dodatkowo ewentualną zmianę tendencji w poszczególnych grupach.
Grupa pracowników | Grupa wiekowa | Co ich charakteryzuje |
---|---|---|
Weterani | urodzeni w latach 40. i 50. XX w. | pracowitość, konserwatyzm, lojalność wobec organizacji |
Boomers (od wyżu demograficznego) |
urodzeni w latach 60. i w połowie lat 70. XX w. | zainteresowanie jakością życia, nonkonformizm, dążenie do samodzielności, lojalność wobec własnych wartości |
Boomers II | urodzeni w II poł. lat 70. i w I poł. lat 80. XX w. | chęć sukcesu i osiągnięć, ambicja, pracowitość, lojalność wobec firmy |
Pokolenie X | urodzeni w II poł. lat 80. i w latach 90. XX w.; w Polsce określenie to dotyczy ludzi urodzonych w latach 1961–1983 |
elastyczność, dążenie do satysfakcji zawodowej i odpowiedniej ilości czasu wolnego, lojalność wobec relacji z innymi |
Pokolenie Y („pokolenie Milenium”) |
urodzeni w latach 80. i 90. XX w. (w Polsce w latach 1984–1997) | otwartość, pewność siebie, stawianie na jakość życia i doświadczanie (zamiast posiadania), silna awersja wobec krytyki, oczekiwanie swobody i elastycznego czasu pracy (praca nie może ich ograniczać), brak konwenansów, niska lojalność |
Pokolenie Z „ciche pokolenie” (pokolenie świata technologii) |
dopiero wkraczający na rynek pracy, urodzeni po 1990 r. | przedsiębiorczość, otwartość, duża potrzeba kontaktu z innymi i budowania relacji społecznych (ale trudności z kontaktem bezpośrednim), brak przywiązania do miejsca pracy, niska lojalność, wysokie wymagania wobec życia |
Wartości zostały przyporządkowane do 8 grup (rodzin), w oparciu o dwa podstawowe kryteria (tab. 2):
- opieranie się na standardach (lub wykraczanie poza nie);
- odnoszenia się do etyki (lub do budowania tożsamości przedsiębiorstwa).
Grupa (rodzina wartości) | Kontekst (odniesienie) | Wartości przyporządkowane do grupy (rodziny) |
---|---|---|
Wartości profesjonalne | jakość oferty, główna działalność przedsiębiorstwa, cechy firmy i jej produktów |
zaufanie, satysfakcja klienta, determinacja, zróżnicowanie, wydajność, doskonałość, międzynarodowość, wiedza specjalistyczna, zarządzanie, organizacja, praktyczność, profesjonalizm, jakość, regionalizacja, reputacja, obsługa, wypłacalność, specjalizacja, serwis, współpraca, ponadczasowość, tworzenie wartości |
Wartości konkurencyjne | przyczyny wysokiej konkurencyjności sposób działania przedsiębiorstwa, pracowników |
ambicja, przewidywanie, konkurencyjność, odwaga, entuzjazm, ekskluzywność, duch walki, inicjatywa, innowacja, wzrost, sukces |
Wartości behawioralne | sposób działania przedsiębiorstwa, pracowników |
zdolność przystosowania się, uwaga, autentyczność, dostępność, przenikliwość, godność, wolność, pokora, humor, indywidualność, instynkt, inwencja, zaangażowanie pracowników, lobbing, nowoczesność, otwartość, pasja, cierpliwość, duma, odpowiedzialność, łatwość, tradycja |
Wartości społecznościowe (socjety) |
stosunek do otoczenia, postawa wobec środowiska, w którym działa firma |
środowisko, zdrowie, dzielenie się, społeczna odpowiedzialność, zrównoważony rozwój |
Wartości relacyjne | sposób komunikacji z otoczeniem |
dostępność, komunikatywność, zaufanie, refleksja, harmonia, bliskość, partnerstwo, poufność, szacunek |
Wartości moralne | stosunek do zasad etyki, moralności | etyka, przejrzystość, lojalność, integralność, wierność zasadom |
Wartości samorealizacji | stosunek do jednostkowych odczuć, cech pracowników | humanizm, rozwój osobisty, przyjemność, talent |
Wartości społeczne (social) |
dzielone ze społeczeństwem | demokracja, równość, sprawiedliwość, integracja, wzajemność, udział, patriotyzm, pluralizm, jakość życia |
Warto przyjrzeć się zmianie znaczenia poszczególnych wartości w ujęciu trzech ostatnich raportów, np. dziesięć najpopularniejszych wartości na świecie (tab. 3).
Wartość | Deklaracja (odsetek firm na świecie) w 2006 r. |
Deklaracja (odsetek firm na świecie) w 2006 r. |
Deklaracja (odsetek firm na świecie) w 2013 r. |
---|---|---|---|
Innowacyjność | 38% | 39% (wzrost) | 40% (wzrost) |
Jakość | 38% | 40% (wzrost) | 30% (spadek) |
Satysfakcja klienta | 37% | 26% (spadek) | 28% (wzrost) |
Uczciwość | 19% | 19% | 20% (wzrost) |
Troska o środowisko (otoczenie) | 18% | 18% | 17% (spadek) |
Know-how | 14% | 16% (wzrost) | 16% |
Odpowiedzialność społeczna | 13% | 17% (wzrost) | 14% (spadek) |
Praca zespołowa | 18% | 13% (spadek) | 12% (spadek) |
Szacunek | 12% | dalsze pozycje | 12% |
Ambicja | dalsze pozycje | dalsze pozycje | 11% |
Ostatni raport (z 2013 r.) objął ponad 360 polskich przedsiębiorstw. Wśród najważniejszych wartości, które polskie firmy wskazują jako kluczowe w swojej strategii, znalazły się:
- jakość (deklarowana przez 36% przedsiębiorstw),
- innowacyjność (31%),
- satysfakcja klienta (29%).
Widoczne jest, że pewne wartości w polskiej rzeczywistości znacznie odbiegają od poziomu światowego, jak np. uczciwość czy dbałość o środowisko naturalne.
Raporty wskazały także, że jeśli przedsiębiorstwo dysponuje zestawem własnych wartości, które odpowiednio upublicznia i wdraża, zyskuje doskonałe narzędzie pozwalające na kształtowanie pożądanych zachowań pracowników, usprawniające proces ich rekrutacji, a także wspomagające podejmowanie strategicznych decyzji.

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów
- 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
- Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
- Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
- ...i wiele więcej!