Dołącz do czytelników
Brak wyników

Sztuka motywowania

24 października 2018

NR 46 (Sierpień 2018)

Rozmowa rozwojowa jako narzędzie dyscyplinujące

505

W firmie funkcjonowanie w zespole często porównujemy do życia w rodzinie. Jednak nigdy nie powinniśmy zapominać o nadrzędnym celu, który pozwala się rozwijać każdej firmie. Trzeba wspólnie podążać w kierunku tego celu, ale żeby było to możliwe, lider powinien o tym celu przypominać. Dlatego każdy dobry i świadomy lider ma zestaw pewnych narzędzi, które dyscyplinują pracowników w zespole produkcyjnym. Jednym z nich jest rozmowa rozwojowa.

Można się zastanawiać, dlaczego w tym artykule piszemy o dyscyplinowaniu, a nie karaniu pracowników. Słowo „karanie” ma zdecydowanie bardziej negatywny wydźwięk i sam proces karania jest dużo trudniejszy emocjonalnie dla obu stron. Samo karanie jest ostatecznością i ostatnim elementem dyscyplinowania pracownika. Dyscyplinowanie ma podkreślić, że w firmie panują pewne zasady i reguły, do których pracownik się nie stosował i dlatego dana rozmowa ma miejsce. 

POLECAMY

Dyscyplina a kara

Każdy lider powinien najpierw się zastanowić, jaka jest różnica między dyscyplinowaniem a karaniem. Jeżeli tego nie przemyśli, trudno mu będzie skorzystać nawet z najlepszych narzędzi, które mają mu pomóc w rozmowie z pracownikiem. Najłatwiej to zapamiętać, mając stale z tyłu głowy łacińskie znaczenie słowa disciplina, czyli nauczanie. Lider ma być osobą, która pomoże pracownikowi dostosować się do panujących w firmie reguł. Jest też osobą, do której zawsze pracownik może zgłosić się po pomoc. Dopiero taki lider ma siłę przebicia i jego działania dyscyplinujące są skuteczne.

Rozmowa rozwojowa

Dobrze przeprowadzona rozmowa rozwojowa jest moim zdaniem najskuteczniejszą metodą na dyscyplinowanie pracowników. Jednak, aby rozmowa była skuteczna, trzeba podzielić ją na kilka etapów. Nawet najlepszy lider nie jest w stanie nic osiągnąć poprzez jedną rozmowę. Bardzo często o tym zapominamy, a później dziwimy się, że rozmowa z pracownikiem nie przyniosła zakładanych rezultatów. Model rozmowy rozwojowej składa się z czterech kroków. Wykonanie każdego z tych kroków jest niezbędne, aby rozmowa rozwojowa z pracownikiem dała oczekiwane rezultaty. Ten model można wdrożyć w każdej firmie. Jest on bardzo uniwersalny i sprawdza się w wielu sytuacjach. Kluczem jest tu jednak zrozumienie, że rozmowa rozwojowa wykorzystywana jako narzędzie dyscyplinujące ma na celu uświadomić pracownikowi błędy, jakie popełnia i dać mu wskazówki do poprawy zachowania.
W tym modelu zamiast jednej dłuższej rozmowy z pracownikiem potrzebne są cztery krótsze spotkania. Wielu liderom na pierwszy rzut oka może się to wydawać trudne, jednak kiedy zacznie się stosować opisane tu metody, taka rozmowa będzie dużo łatwiejsza do przeprowadzenia, a także dużo skuteczniejsza. Zastanów się chwilę nad każdym z kroków i pomyśl, czy stosujesz takie podejście w swojej pracy.

I Krok
sprawdźmy, na czym stoimy

Pierwsze spotkanie z pracownikiem jest bardzo ważne i bardzo dużo od niego zależy. To właśnie na tym spotkaniu lider przedstawia swoje uwagi pracownikowi. Mówi mu wprost, jakie ma zastrzeżenia co do jego
pracy lub zachowania. Lider musi się odpowiednio przygotować do tej rozmowy. Powinien porozmawiać z innymi osobami w zespole i dowiedzieć się, jak postrzegają danego pracownika jego koledzy. Powinien skonfrontować własne obserwacje z obserwacjami innych osób, aby przedstawić pracownikowi obiektywne fakty. 

Przygotowanie lidera do pierwszej rozmowy jest bardzo ważne, ponieważ zbierając taki wywiad, nie będzie się on opierał na swojej subiektywnej opinii, ale będzie mógł przedstawić pracownikowi problem w szerszej perspektywie. Czasami pracownik ma wrażenie, że lider go po prostu nie lubi i stara się przyczepić do czegoś na siłę. Natomiast w momencie, gdy lider mówi pracownikowi nie tylko o swoich zastrzeżeniach, ale również przedstawia stanowisko innych osób, pracownik może być pewny bardziej obiektywnego podejścia.

Ta rozmowa jest trudna dla obu stron. Wymaga ona od lidera stanowczości. Lider musi się również upewnić, że po tej rozmowie pracownik czuje, że przedstawiona opinia była obiektywna. Najgorszym błędem liderów jest doprowadzenie do sytuacji, w których pracownik czuje się skrzywdzony i niesłusznie osądzony. Błąd ten wynika z nieodpowiedniego przygotowania lidera do rozmowy. Kiedy pracownik słyszy solidne argumenty, które pochodzą również od innych osób, powinien łatwiej zaakceptować krytykę. 

Ta pierwsza rozmowa ma na celu określenie sytuacji, w której właśnie znalazł się pracownik. Jest to wspólna płaszczyzna do dalszej pracy zarówno dla lidera, jak i dla pracownika. Kolejnym krokiem jest ustalenie z pracownikiem planu na przyszłość. Głównym celem tego planu ma być rozwiązanie problemu pracownika.

Ostatnim elementem pierwszej rozmowy jest sprawdzenie przez lidera, czy pracownik zrozumiał poszczególne kroki planu, który ma poprawić jego sytuację. Po tej rozmowie pracownik powinien wyjść z przeświadczeniem, że pomimo tego, że znalazł się w trudnej sytuacji, wie dokładnie, co ma zrobić, aby poprawić swoją pozycję w firmie. Powinien wyjść z listą gotowych wskazówek, które od razu może wdrożyć w swojej codziennej pracy. 

II Krok 
sprawdzenie postępów

Kolejne spotkanie z pracownikiem powinno się odbyć w zależności od działań ustalonych w pierwszej rozmowie. Czasami pracownik potrzebuje więcej czasu na wdrożenie zmian, więc rozmowa ta nie powinna odbywać się zbyt wcześnie. Lider powinien też podczas pierwszej rozmowy w taki sposób wyznaczyć wspólnie z pracownikiem działania, aby drugie spotkanie odbywało się nie później niż po miesiącu. Jeżeli ten termin będzie dłuższy, to prawdopodobnie pracownik w ferworze codziennej pracy zapomni o wspólnych ustaleniach i cykl rozmów będzie trzeba zacząć od początku.

Drugie spotkanie ma na celu skontrolowanie postępów pracownika. Lider powinien na początku wysłuchać tego, co ma do powiedzenia pracownik – nad czym udało mu się popracować i co udało mu się zmienić, co wymaga jeszcze wsparcia, czy wszystkie ustalenia z pierwszej rozmowy są możliwe do wdrożenia. Bardzo często zdarza się tak, że podczas pierwszej rozmowy pracownik wspólnie z liderem ustala zbyt ambitne cele. Kiedy pracownik wraca do swojego zespołu, nie jest w stanie w ramach codziennych obowiązków pamiętać o wszystkich tych zaleceniach. 

To właśnie druga rozmowa ma być momentem sprawdzającym. Lider zawsze na początku tej rozmowy powinien uważnie słuchać swojego podwładnego. Możliwe, że w jego wypowiedzi pojawią się wątpliwości albo trudności dotyczące wdrożenia pewnych ustaleń. Ważne, aby lider był skupiony na wyłapaniu wszystkich takich sygnałów, aby później mógł o to dopytać. Dopiero po wysłuchaniu pracownika powinien przejść do swojego podsumowania. Lider w bezpośredni sposób powinien powiedzieć o swoich obserwacjach dotyczących zachowań pracownika od momentu pierwszej rozmowy. Może w tym przypadku również posłużyć się opinią innych. Na końcu powinien nawiązać do obaw i wątpliwości pracownika, aby upewnić się, czy wszystko dobrze zrozumiał.

Po drugiej rozmowie pracownik powinien mieć już dostosowane do swojej sytuacji wskazówki, jak powinien się zachować, aby poprawić swoje obecne położenie. Jest wiele przyczyn, które spowodowały, że znalazł się on w tym miejscu, jednak po drugiej rozmowie musi już wiedzieć, w jaki sposób może coś z tym zrobić.

Druga rozmowa jest uzupełnieniem pierwszej. Pracownik musiał przemyśleć to, co usłyszał wcześniej od lidera. Musiał zmierzyć się ze swoimi problemami i wrócić na swoje stanowisko pracy. W jednej rozmowie nie da się tego uzyskać, a model, który proponuję, jest dużo skuteczniejszy właśnie dlatego, że pozwala pracownikowi lepiej zrozumieć jego problem. Chodzi w nim nie tylko o rozmowę, ale również o to, jak pracownik potrafi wdrażać ustalenia z rozmowy do swoich codziennych obowiązków. 

III Krok 
ustalenie konsekwencji negatywnego zachowania

Niestety, nawet najlepiej przeprowadzone dwie pierwsze rozmowy z pracownikiem nie gwarantują, że zacznie on zmieniać swoje zachowanie. Rozmowa trzecia jest więc momentem, w którym lider mówi pracownikowi o konsekwencjach, które pracownik poniesie, jeżeli nie zacznie zmieniać swojego podejścia do pracy.

Podczas pierwszych dwóch rozmów pracownik miał szansę otrzymać konkretne wskazówki dotyczące tego, co powinien poprawić w swoim zachowaniu. Dlatego na początku trzeciej rozmowy lider musi nawiązać do wcześniejszych ustaleń i powiedzieć o swoich obserwacjach. Wiele osób może się zastanawiać, dlaczego podczas pierwszych dwóch spotkań lider nie mówił o konsekwencjach dla pracownika, jeżeli nie zastosuje się on do zaleceń. Jest to strategia przemyślana, ponieważ w wielu sytuacjach pracownik ma wewnętrzną motywację do zmiany swojej sytuacji w firmie i nie ma potrzeby dokładać mu dodatkowej negatywnej motywacji zewnętrznej. 

Jednak podczas trzeciej rozmowy, kiedy lider czuje, że pracownik nie wywiązuje się z ustaleń, musi przedstawić mu konsekwencje takiego zachowania. Dużo tu zależy od wyczucia. Wiadomo, że pracownicy popełniają różne błędy, dlatego konsekwencje braku zmiany zachowania pracownika powinny być dostosowane do jego indywidualnej sytuacji. Może to być kara finansowa, czyli przykładowo odebranie premii, którą otrzymują pracownicy produkcyjni w firmie. Może to być przeniesienie do innego zespołu albo na inną zmianę. Może to być w ostateczności zwolnienie, jeżeli zachowanie pracownika nie będzie pozwalało na jego dalszą obecność w firmie.

Bardzo ważne, aby po trzecim spotkaniu pracownik był w pełni świadomy konsekwencji, które poniesie, jeżeli nie zastosuje się do wskazówek lidera i nie zmieni swojego zachowania. Dostał osta...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy