Dołącz do czytelników
Brak wyników

Temat numeru

18 lutego 2019

NR 49 (Luty 2019)

Przychodzi się do firmy, odchodzi od szefa

403

Rynek pracy w Polsce w ciągu kilku ostatnich lat diametralnie się zmienił. Chyba już na dobre stał się rynkiem pracownika, a nie – jak to miało dotychczas miejsce – pracodawcy. Co za tym idzie, na firmach spoczywają nowe wyzwania, często związane już nie z samym zapobieganiem, ale walką z szybującą rotacją. Jednym ze sposobów jest badanie opinii o menedżerach.


Przeprowadzone niedawno badania pokazują, że już ponad połowa pracowników (a dotyczy to wielu branż gospodarki) jest w stanie znaleźć nową pracę w ciągu niecałego tygodnia. Dziesiątki nowych miejsc pracy tworzą wyzwania dla pracowników i zachęcają do zmiany pracodawcy.
Wysoka rotacja zawsze oznacza, że w firmie dzieje się coś złego. Biorąc pod uwagę wielość czynników, które wpływają na rotację personelu, warto przeprowadzić szerokie badanie satysfakcji z pracy, aby dowiedzieć się co zawodzi i wymaga szybkiej interwencji. Najlepszym rozwiązaniem jest monitorowanie nastrojów pracowniczych, zanim zaobserwujemy wysoki poziom rotacji. Każdy to wie, jednak w rzeczywistości często jest inaczej.

POLECAMY

Rodzaje rotacji

Chcąc omówić czynniki wpływające na wysoką rotację w przedsiębiorstwie, warto najpierw jasno określić, czym w ogóle jest rotacja pracownicza (ang. employee turnover, churn rate, attrition). Istnieje bowiem kilka typów rotacji: 

  • dobrowolna i wymuszona (ang. volontary, involontary turnover) (Eberle, G.J.),
  • pożądana i niepożądana (ang. desirable, undesirable) (Bowden, B.G.T.),
  • możliwa i niemożliwa do uniknięcia (ang. avoidable, unavoidable) (Abelson, M.).

Z dobrowolną rotacją mamy do czynienia, gdy pracownik sam postanawia rozstać się z pracodawcą. O rotacji wymuszonej jest mowa wtedy, gdy to pracodawca podejmuje decyzję o zwolnieniu pracownika. Często pracodawca, wychodząc naprzeciw pracownikowi, podpisuje rozwiązanie umowy za porozumieniem stron – jeżeli jednak to firma inicjuje odejście pracownika, mówimy o rotacji wymuszonej. Rotacja pożądana to taka, która organizacji przynosi korzyści. Może się to objawiać na co najmniej kilka sposobów. Występuje, gdy firmę opuszcza np.: pracownik o niskich kwalifikacjach i słabych wynikach, ktoś, kto swoim zachowaniem i charakterem obniża motywację i morale pozostałych osób w zespole, lub po prostu osoba, która nie angażuje się w pracę i wykazuje się wysokim poziomem absencji. 
Pewien poziom rotacji w organizacji jest zawsze pożądany. Pozwala on na napływ do firmy „świeżej krwi”, co może przynieść nową wiedzę i umiejętności. Z rotacją niepożądaną stykamy się, gdy z organizacji odchodzi ktoś, kogo obiektywnie rzecz biorąc szkoda. Są to zwykle osoby trudne do zastąpienia, z wysokimi kompetencjami i dużą wiedzą. 
Bardzo istotny dla zrozumienia badań nad rotacją jest podział na odejścia pracowników możliwe i niemożliwe do uniknięcia. Pierwsze to takie, których przyczyną jest coś, na co firma może mieć wpływ. Rotacja niemożliwa do uniknięcia wynika z przyczyn od firmy niezależnych, często związanych z życiem prywatnym. Może to być np. poważna choroba. Innym przypadkiem jest odejście pracownika, który przeprowadza się do innego miasta lub kraju. Tu znajduje się również klucz do zrozumienia tego, że rotacji pracowników nie da się nigdy w pełni zaprognozować, gdyż wynika ona również z sytuacji niezależnych i zdarzeń losowych. 
Darmon w 2016 roku podzielił determinanty odejść na czynniki:

  • środowiskowe, utożsamiane z warunkami zewnętrznymi, w jakich przychodzi pracownikowi w firmie funkcjonować;
  • indywidualne, charakteryzujące samych pracowników określanych przez takie zmienne, jak cechy socjodemograficzne i osobowościowe personelu oraz specyficzne determinanty związane z ich aktywnością zawodową; 
  • organizacyjne, dotyczące różnych aspektów prowadzonej przez organizację polityki w obszarach rekrutacji, selekcji, motywowania oraz monitorowania pracowników; 
  • związane z satysfakcją zawodową pracowników;
  • nawiązujące do wyników osiąganych przez pracowników, np. stopień realizacji zadań, akordów.

Badanie menedżerów

Podstawą efektywnej działalności zakładu pracy i utrzymania odpowiedniej konkurencyjności jest zaimplementowanie podstawowych narzędzi zarządzania pracownikami. Można tu zaliczyć: system wynagrodzeń i premii, system ocen okresowych, karty opisu stanowisk, system motywacyjny czy badania opinii pracowników. Badanie opinii personelu na temat przedsiębiorstwa i samych przełożonych jest narzędziem bardzo wspomagającym postawienie trafnej nierzadko i rzetelnej diagnozy firmy właśnie na podstawie informacji płynących od samych pracowników. Takie badania są przeprowadzane zazwyczaj w formie ankiet wypełnianych anonimowo i wrzucanych do typowego suggestion box lub za pomocą specjalnie przygotowanych w tym celu internetowych rozwiązań. Obejmują poziom oceny zadowolenia pracownika z wykonywanej pracy, systemu komunikacji w firmie, ocenę warunków pracy, stosunek do sytemu wynagradzania i motywacji oraz ocenę relacji interpersonalnych, w tym właśnie m.in. z menedżerem. Niewątpliwą zaletą takiego narzędzia jest oddolna i obiektywna informacja od pracowników, ukazująca nastroje i klimat panujący w organizacji.
Co jest ważne w ocenie klimatu panującego w przedsiębiorstwie przez pracowników, a co za tym idzie w samej ocenie pracy menedżera? Do korzyści płynących z procesu badania opinii pracowniczych należy zaliczyć poprawę jakości podejmowanych decyzji i skuteczności wprowadzanych rozwiązań oraz wzrost zaangażowania zespołu. Dzięki badaniom opinii można włączyć personel w proces decyzyjny w sytuacji wprowadzania ważnych dla firmy zmian, proponowania nowych dróg rozwoju oraz metod pracy. Pomysły rozwiązań zgłaszane przez pracowników są bardzo cenne dla zarządu, ponieważ personel to grupa, która najlepiej rozumie specyfikę miejsca pracy, jej plusy i minusy, oraz jest w stanie stworzyć rozwiązania możliwe do wprowadzenia. Co zapewne jest już większości menedżerów znane, pracownicy chętniej angażują się we wprowadzanie zmian, na których powstanie i realizację mieli wpływ, ponieważ czują się za nie bardziej odpowiedzialni i utożsamiają się z nimi. Sytuacja braku działań zmierzających do badania opinii prowadzi natomiast do stanu, w którym duża część problemów i wad w ogóle nie zostanie zgłoszona przełożonym. Patologię obecną w firmach, w których system komunikacji jest głównie poziomy, stanowi fakt, że kierownictwo traktuje osoby zgłaszające trudności jako zagrożenie dla funkcjonowania organizacji, a zgłaszane problemy są często zatajane. Pracownicy szybko uczą się, że nie warto dyskutować o metodach pracy czy zgłaszać propozycji rozwiązań, ponieważ zostaną one zignorowane. Tymczasem część problemów jest widocznych tylko z perspektywy pracownika niższego szczebla, który codziennie stara się wykonywać powierzane mu zadania. Informacje podawane w badaniach opinii mogą być zatem jedyną okazją do ich odkrycia przez kierownictwo. Dodatkowo brak komunikacji pionowej powoduje, że wzrastają napięcia w ramach jednego poziomu czy zespołu. Pracownicy, nie mogąc podzielić się trudnościami z kierownictwem, starają się stworzyć dla niego opozycyjny front, tracąc rzeczywisty kontakt z firmą. Badania opinii dają też możliwość porównania sytuacji w poszczególnych działach czy zespołach pracowniczych i zestawienia procedur obowiązujących w tych najlepiej ocenianych przez pracowników z ocenianymi niżej. 
Bardzo ważne, aby nie zapominać o jeszcze jednej, ważnej korzyści płynącej z badań opinii, czyli o wzroście zaangażowania personelu. Pracownik, którego firma regularnie i w sposób usystematyzowany (również anonimowo) pyta o opinię, czuje się z nią bardziej zidentyfikowany, tworząc sobie obraz wspierającego miejsca pracy i empatycznego pracodawcy. Wtórną korzyścią te...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy