Dołącz do czytelników
Brak wyników

Okiem inspektora

27 lutego 2020

NR 55 (Luty 2020)

Przeciwdziałanie mobbingowi i dyskryminacji. Pozytywne zmiany w praktyce

105

Od 15 lat przeciwdziałanie mobbingowi w organizacjach realizowane jest z coraz większym powodzeniem. Niniejszy materiał daje pogląd, jak kształtuje się praktyka tej prewencji, jakie rozwiązania są realizowane w firmach i instytucjach.

Wdrożenie procedury przeciwdziałania mobbingowi i dyskryminacji to zapewnienie kontroli zachowań i postaw ujawnianych przez pracowników wszystkich szczebli – realizowanej ze strony pracodawcy, menedżerów oraz, w znacznym stopniu, z udziałem działu personalnego. Praktyka ta nie jest łatwa, ponieważ mobbing oraz dyskryminacja to tzw. obszary trudne. Nierzadko menedżerowie niechętnie podchodzą do kontroli w tym aspekcie – padają tutaj argumenty, że kierownik wchodzi tutaj w „osobisty” charakter relacji międzyludzkich. Należy jednak z całą mocą podkreślić, że uprawnienia pracodawcy, uprawnienia kierownicze dają podstawę do nadzoru, kontroli i interwencji w odniesieniu nie tylko do ilości, jakości pracy, lecz także postaw i zachowań ujawnianych przez pracowników w pracy (lub w związku z wykonywaną pracą). Powtarzalne wrogie zachowania czy też zachowania dyskryminacyjne stanowią wyraźne naruszenie przepisów prawa pracy, a kontrola w zarządzaniu pracownikami należy do procesów naturalnych. Właśnie dzięki wdrożeniu odpowiedniej do realiów firmy czy instytucji procedury należy zapewnić możliwość kontroli zachowań i postaw nagannych, patologicznych, zakłócających normalne relacje społeczne oraz prawidłowy tok pracy, szkodzących innym pracownikom. 

POLECAMY

Co zmieniło się w procedurach antymobbingowych na przestrzeni ostatnich lat?

Oprócz upowszechnienia procedur (występujących zresztą pod bardzo różnymi nazwami – regulamin, procedura, polityka, zasady czy instrukcja) zauważalna jest tendencja do wdrażania regulacji bardziej zwartych. Odchodzą w przeszłość dokumenty liczące po 15–20 stron, przewidujące np. dwuinstancyjne komisje (zespoły) antymobbingowe. Oczywiście są organizacje, w których procedury są w dalszym ciągu dosyć obszerne, ale w niektórych bardzo dużych firmach czy instytucjach „przyswajalność” dokumentów tego rodzaju i w tej objętości jest wyższa niż np. w firmach produkcyjnych czy też w mniejszych podmiotach. Ze względu na ochronę danych osobowych wpisywana do regulacji jest bezwzględna poufność postępowania. Podkreślane są bardzo wyraźnie kwestie ochrony godności pracowników, także w trakcie postępowania wyjaśniającego (chodzi też o pracowników wskazywanych jako sprawców mobbingu czy innych działań). Komisje mają zdecydowanie uprawnienia doradcze, a nie uprawnienia decyzyjne – te oczywiście należą do pracodawcy. Doradzanie polega coraz częściej na udzielaniu rekomendacji – co można zrobić w realiach danego zakładu pracy w kontekście zapobiegania, ale też jakie działania w kontekście zarządzania czy rozwoju warto wdrożyć w przyszłości. 
W ramach rekomendacji może być również sugerowana mediacja, szczególnie w przypadkach, kiedy zgłoszone zdarzenia mają charakter konfliktu i nie mają, według oceny zespołu, charakteru mobbingu lub cech innych działań zakazanych przez przepisy prawa. Charakterystyczne jest coraz częściej widoczne nastawienie na rozwiązywanie konfliktów, a nie tylko na mobbing czy dyskryminację. Jest to określane jako identyfikacja, ograniczanie, wyjaśnianie konfliktów. Co ciekawe, w procedurach antymobbingowych zawierających tego rodzaju wytyczne, wyraźnie położony jest nacisk na obowiązki kadry kierowniczej w kontekście sytuacji konfliktowych. Te zapisy pojawiają się również w innych wewnętrznych aktach normatywnych, np. w regulaminach organizacyjnych. Zazwyczaj obszar mobbingu, dyskryminacji, konfliktów coraz częściej jest traktowany jako ściśle powiązany z wartościami firmy, z kwestiami etycznymi. Warto też zwrócić uwagę na widoczne w zapisach podejście, że tolerowanie mobbingu jest równie szkodliwe jak jego stosowanie. W bardzo dużych podmiotach, przy strukturach rozporoszonych terytorialnie, uświadomienie tego faktu jest niezwykle istotne. Przed laty obserwowałem sytuacje, w których kadra menedżerska w centrali firmy nie chciała się „pochylać” nad problemami relacyjnymi w podległych, oddalonych oddziałach. 
Standardem jest dzisiaj to, że wszyscy uczestnicy postępowania antymobbingowego objęci są ochroną (osoby zainteresowane, świadkowie, członkowie komisji). Ochrona obejmuje przede wszystkim zakaz podejmowania działań odwetowych wobec tych osób. Działania odwetowe mogą obejmować różnorakie formy – mogą występować w postaci np. obniżenia wynagrodzenia, przeniesienia na niższe stanowisko pracy lub zmiany miejsca wykonywania pracy, odmowy przedłużenia umowy okresowej, aż po zwolnienie z pracy. Standardem jest również to, że procedury przewidują, iż zgłoszenia anonimowe lub skargi niepodpisane przez pracownika nie będą rozpatrywane, chyba że zawarte w nich informacje stanowią szczególne zagrożenie dla pracowników lub wskazują na naruszenie ważnych interesów pracodawcy. 
Wśród innych elementów zauważalnych w ostatnich latach warto podkreślić nacisk na nieduże, sprawne komisje antymobbingowe (np. 3–5 osób, a nie 8 czy 10). Zazwyczaj zapewniony jest udział przedstawicieli załogi, działu rzeczników (pracowników lub ds. etyki), coraz częściej wyraźnie określona jest możliwość udziału ekspertów zewnętrznych – zazwyczaj bez prawa głosu (chodzi głównie o prawników lub psychologów znających się dobrze na tej problematyce). Wskazywane są również krótkie terminy wyjaśniania, a dokumentacja procesu postępowania jest bardzo szczegółowa – są dołączane wzory, schematy zgłoszeń, a do spisywanych zasad pracy komisji antymobbingowej jako załączniki są opracowane wytyczne zawartości notatek, protokołów końcowych, zasady wysłuchań osób zainteresowanych czy też świadków. Bardzo ciekawą praktyką, chociaż czasem nieco kontrowersyjną, jest zapewnienie syntetycznej informacji dla pracowników, jak wyglądała prewencja antymobbingowa w danym okresie (np. w danym roku). Rzeczą normalną są oczywiście raporty dla zarządów podsumowujące dany okres, przygotowywane przez komisje.

Przykład 
W związku z danym, potwierdzonym przypadkiem mobbingu, dyskryminacji lub molestowania seksualnego komisja może rekomendować dodatkowe środki prewencyjne lub diagnostyczne, jakie może podjąć pracodawca w celu zapobiegania w przyszłości nagannym zachowaniom w miejscu pracy i w związku z pracą. Wykonanie działań tego rodzaju często powierza się HR – w tym również HRBP, czasami również współpracującym z organizacją czy podmiotom zewnętrznym. Odnosząc się do stosowanych w firmach praktyk, może tutaj chodzić np. o przeprowadzenie w wybranej strukturze lub w wybranej lokalizacji ankiet dotyczących skali zagrożenia mobbingiem, dyskryminacją, molestowaniem, prowadzenie szkoleń dla całej firmy lub zespołów (przykładowy temat: Standardy postaw i zachowań w miejscu pracy), dla kadry kierowniczej (szkolenia nie tylko z „mobbingu”, lecz także tematy takie, jak: Uprawnienia kierownicze w praktyce zarządzania czy też Ograniczanie ryzyka w kierowaniu ludźmi i pracą), sesji mentoringowych czy też coachingowych wobec wytypowanych osób. 

W jaki sposób należy odnosić się do opisanych sytuacji mobbingowych w trakcie rozpatrywania zgłoszeń przed komisją:

  • W pierwszej kolejności – występuje konieczność zebrania szczegółowych informacji od osoby, która złożyła informację/zawiadomienie, w celu ewentualnego ich uzupełnienia (jedno lub dwa spotkania). 
  • Należy wysłuchać wszystkie osoby zainteresowane i umożliwić im swobodę wypowiedzi (przy zachowaniu zasad kultury tych wypowiedzi). 
  • Ważne jest zobowiązanie do zachowania obiektywizmu i bezstronności przy dokonywaniu ocen konkretnych przypadków. 
  • Konieczne jest poszanowanie dóbr osobistych i dobrego imienia osoby składającej skargę oraz potencjalnych osób odpowiedzialnych.
  • Należy zapewnić bezpieczeństwo danych osobowych osób uczestniczących w postępowaniu wyjaśniającym. 
  • W przypadku wątpliwości co do oceny konkretnego przypadku, komisja/zespół może zasięgać porad ekspertów zewnętrznych. 

Metodyczne, zorganizowane podejście do wyjaśnienia sytuacji powinno skutkować:

  • ustaleniem przejawów mobbingu – poprzez rozmowy, wyjaśnienia, spotkania, przeprowadzane z osobami zarówno zgłaszającymi, jak i tymi, których dotyczy oskarżenie o stosowanie mobbingu oraz świadkami tych sytuacji;
  • sformułowaniem propozycji zapobiegania i usuwania skutków mobbingu, a także rozwiązywania sporów i zażegnania konfliktów, po uprzednim zebraniu wszystkich informacji koniecznych dla oceny faktów;
  • zapewnieniem pracodawcy informacji i dokumentów koniecznych do podjęcia decyzji, np. o wdrożeniu środków dyscyplinujących.

Przykład 
W niektórych zakładach pracy najbardziej skuteczne, w kontekście prewencji antymobbingowej, są kary o charakterze finansowym. W jednej z firm pracownik „przyłapany” na stosowaniu mobbingu (potwierdzenie faktu mobbingu ma miejsce po zakończonych pracach komisji antymobbingowej) zostaje pozbawiony:

  • przez rok prawa do premii kwartalnej,
  • prawa do nagrody rocznej,
  • możliwości awansu przez 2 lub 3 lata.

Sankcje dla sprawców

Przy wdrożeniu procedury pojawia się kwestia sankcji wobec sprawców mobbingu. Wśród sankcji, jakimi dysponuje pracodawca wobec pracowników, należałoby wymienić przede wszystkim kary porządkowe przewidziane za nieprzestrzeganie przez pracownika postanowień, m.in. regulaminu pracy i zawartego w nim obowiązku niedopuszczania do przejawów mobbingu w zakładzie pracy. W odniesieniu do mobbingu przesłanką odpowiedzialności jest przede wszystkim bezprawność zachowania. Konsekwencje mogą obejmować kary regulaminowe, a w ewidentnych wypadkach również wypowiedzenie, w skrajnych zaś – także zwolnienie dyscyplinarne. Oczywiście wszystkie konsekwencje względem pracownika winnego mobbingu mogą zostać wyciągnięte dopiero po gruntownym sprawdzeniu zgłoszenia i ustaleniu przez komisję stanu faktycznego oraz potwierdzeniu nagannych, powtarzalnych i częstych postaw i zachowań.
Pracodawca w takiej sytuacji może rozwiązać umowę o pracę z pracownikiem naruszającym wewnętrzne regulacje antymobbingowe (w tym, oczywiście, postanowienia regulaminu pracy). Rozwiązanie umowy może przy tym nastąpić zarówno za wypowiedzeniem, jak i – w szczególnych przypadkach – bez wypowiedzenia z winy pracownika. Ten pierwszy sposób rozwiązania umowy – za wypowiedzeniem – może być uzasadniony, jeżeli pracodawca uzna, że przez określone i ewidentne naganne zachowanie został narażony na szkodę i utracił przez to zaufanie do swego pracownika. Utrata zaufania j...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy