Dołącz do czytelników
Brak wyników

Sztuka motywowania

31 października 2019

NR 53 (Październik 2019)

Problem solving wczoraj i dziś

0 25

Jak rozwiązywać skutecznie problemy w czasach, gdy millenialsi czekają na gotowe rozwiązania?

W czasach, gdy na rynku pracy millenialsi to już codzienność, ogromnym wyzwaniem stało się skuteczne rozwiązywanie problemów w obszarze produkcyjnym. Jak rozwiązywać problemy, kiedy millenialsi oczekują szybkich rozwiązań? Czy to prawda, że nie uznają oni autorytetów i mają postawę roszczeniową? Jak wykorzystać zalety pokolenia Y i Z dla rozwoju organizacji?


Kim są millenialsi?


Tym mianem najczęściej są określani przedstawiciele pokolenia Z (urodzeni po 1995 r.) oraz przedstawiciele grupy Y (urodzeni w latach 1980–95). Oczywiście, jak wszystkie podziały, tak i ten jest umowny. Warto jednak poznać specyfikę tych pokoleń i wiedzieć, jak z nimi pracować. 


Pokolenie Y


Pokolenie Y jako pierwsze zdecydowanie zwraca uwagę na work-life balance. To pracownicy pewni siebie, wykształceni, przekonani o tym, że świat stoi przed nimi otworem, mobilni i niewidzący problemu w ewentualnej zmianie pracy czy stanowiska.  „Ygreki” dużą wagę przykładają do relacji i atmosfery w zespole. Ważniejsza od identyfikacji z całą organizacją będzie dla nich dobra współpraca z szefem i najbliższymi współpracownikami. Pracując z nimi, warto dawać im możliwie dużą swobodę działania, zadbać o odpowiedzialne i ambitne zadania oraz dostęp do wiedzy. Wymagają częstego udzielania informacji zwrotnej, rozmów z przełożonym, przykładają dużą wagę do potrzeby komunikacji. Dobrze jest wyznaczać im konkretne precyzyjne cele, jednak niezbyt długofalowe. 

Aby skutecznie działać, potrzebują sukcesów. Pokolenie Y chętniej będzie pracowało, gdy wysokość wynagrodzenia będzie powiązana z wynikami pracy. Jego reprezentanci oczekują ciekawej pracy, a co jakiś czas – nowych wyzwań. Ważne dla nich jest, by rozumieli, co i dlaczego robią. Chcą mieć udział w podejmowaniu decyzji.


Pokolenie Z


Pokolenie Z to dla kierowników nieco większa zagadka. Należyjednak zauważyć, że najstarsi przedstawiciele tego pokolenia mają obecnie 24 (!) lata i zajmują nie tylko stanowiska wykonawcze, jak operator produkcji. Coraz częściej współpracujemy z inżynierami, technikami i liderami z tego pokolenia, nie mówiąc o praktykantach czy stażystach. To pokolenie już od wczesnego dzieciństwa umie kupować przez internet i kontaktować się z kolegami na drugim końcu świata i jest często online przez 24 godziny na dobę. Doinwestowane przez rodziców, jest bardzo świadome własnej wartości, a nawet nieco zbyt pewne siebie i roszczeniowe. Jego reprezentanci wchodzą na rynek pracy z doświadczeniem zdobywanym na zagranicznych uczelniach i praktykami w zagranicznych organizacjach. Świetnie znają języki obce, a zmiany są dla nich czymś naturalnym. Pewni własnej wartości i swoich umiejętności, często równie szybko rezygnują z pracy, jak się jej podejmują. Przykładają dużą wagę do wizerunku organizacji. Doskonale potrafią poszukiwać informacji, dlatego te negatywne mogą ich zniechęcić jeszcze przed rozpoczęciem zatrudnienia. W pracy chcą się uczyć. Często przedkładają możliwość wykonywania ciekawych zadań nad wysokie wynagrodzenie, jednak w perspektywie czasu chcą wiedzieć, ile będą mogli zarobić. Ważne są dla nich atmosfera, relacje z kolegami, wyjazdy i wyjścia integracyjne. Od kierownika oczekują częstej informacji zwrotnej. Warto angażować ich w projekty zespołowe, choć dużą wagę przykładają do swojej indywidualności i niezależności, która przejawia się przez chęć wyboru dla siebie formy czy czasu pracy.


Millenialsi – wyzwanie dla współczesnych pracodawców


Wyniki badań pokazują wiele podobieństw pomiędzy pokoleniami Y i Z. Dla obu istotne są rozwój osobisty, możliwość poszerzania swoich kwalifikacji zawodowych oraz perspektywy kariery. Nie bez znaczenia jednak pozostaje wysokość wynagrodzenia, która w ich opinii powinna być powiązana z wynikami pracy. Ogólnie rzecz ujmując, millenialsi to największa grupa osób wykształconych – chętnie studiują, a ze swoich uczelni wynoszą wiedzę z zakresu zarządzania, finansów czy ekonomii. To również największa grupa absolwentów studiów MBA czy doktorskich. Przekonani o swojej wiedzy, nie zawsze chętnie słuchają autorytetów. Zależy im na szybkim uzyskiwaniu efektów i szybkiej informacji zwrotnej.


Problem solving – rozwiązywanie problemów z millenialsami


Znając specyfikę millenialsów, możemy zadać sobie pytanie o to, jak rozwiązywać problemy z ludźmi przywiązanymi do możliwości szybkiego pozyskiwania informacji, szybkich efektów oraz natychmiastowej informacji zwrotnej i nagrody za dobrze wykonaną pracę.

Co robić, aby rozwiązywanie problemów w takiej grupie było efektywne? Warto przeanalizować schemat działania podczas rozwiązywania problemów w organizacji i zastanowić się, które z jego elementów należy dopracować pod kątem millenialsów i na co należy zwrócić uwagę podczas codziennej pracy z tą grupą, by codzienne działania były skuteczne.

Bez względu na to, z jaką grupą pracujemy, do rozwiązywania problemów warto podchodzić podobnie (schemat 1). Jeśli jednak pracujemy z millenialsami, dobrze jest dostosowywać poszczególne fazy działania, tak by były one maksymalnie skuteczne.


Faza I 


Pojawienie się problemu
Na początku należy rozważyć, jaka jest ranga problemu i kto jest odpowiedzialny za jego rozwiązanie. Już w tej fazie możemy napotkać pierwsze potencjalne kłopoty przy współpracy z millenialsami. Aby ich uniknąć, należy:

  • wpisywać zadania związane z rozwiązywaniem problemów w ścieżkę rozwojową pracowników. Większość przedstawicieli pokolenia Z deklaruje, że zadania rozwojowe są dla nich ważniejsze nawet niż wynagrodzenie. Dodatkowo oczekują jasnej ścieżki kariery i możliwości rozwoju. Istotnym zadaniem kierownika jest zatem angażowanie pracowników w zadania związane z rozwiązywaniem problemów oraz stopniowe zwiększanie zakresu ich odpowiedzialności;
  • właściwie komunikować zadania – millenialsi oczekują jasnej i szybkiej informacji,  istotne jest, by komunikować, dlaczego dany pracownik otrzymuje takie zadanie i w jaki sposób wpłynie to na jego umiejętności i karierę zawodową. Dzięki temu, w pewnym stopniu, unikniemy postawy roszczeniowej pracownika, który uzna, że „nie do takich zadań zatrudniał się w tej firmie”;
  • jasno przypisywać konkretne osoby do konkretnych działań – wskazywać, kto jest odpowiedzialny za rozwiązywanie poszczególnych problemów;
  • pokazywać, dlaczego i w jaki sposób konkretne problemy do rozwiązania wpływają na funkcjonowanie całej organizacji, tym samym budując zaangażowanie millenialsów względem swojej firmy i pokazując wagę poszczególnych osób w działaniach;
  • spłaszczać hierarchię – millenialsi czują się źle w zbyt smukłych strukturach organizacyjnych (wielu szefów, wiele szczebli zarządzania), warto więc zmniejszać liczbę szczebli lub tworzyć stanowiska na zasadzie partnerskiej. Nieco kłóci się to ze specyfiką pracy w wielu halach produkcyjnych, gdzie panuje mocna hierarchia, dlatego w tym obszarze można działać tylko częściowo, na przykład przypisując odpowiedzialne zadania pracownikom na różnych szczeblach organizacyjnych oraz doceniając pracowników na najniższych szczeblach poprzez przyznawanie im odpowiedzialnych zadań – samodzielne rozwiązywanie problemów w konkretnych obszarach. 

 Schemat 1. Działania podczas rozwiązywania problemów

 

Przykład
Pracownik Kowalski jest odpowiedzialny za nadzór nad nowo powstałą linią produkcyjną. Odpowiada za wszystkie problemy wynikające z procesu produkcyjnego, problemy jakościowe oraz usprawnianie pracy na nowej linii. Celem jest wypracowanie optymalnych rozwiązań, które będzie można wdrażać na pozostałych liniach produkcyjnych.

Faza II 


Rozpoznanie problemu, przygotowywanie pracowników do samodzielnego rozwiązywania problemów
Należy rozpoznać problem, jego zasięg i sferę działania, zastanowić się, czy jest to nowy problem, czy może występował wcześniej, jakie środki mogą być potrzebne do rozwiązania danego problemu:

  • szkolenia pracownicze – organizuj szkolenia dla pracowników produkcyjnych na wszystkich szczeblach organizacyjnych. Ucz ich, w jaki sposób reagować na pojawiające się problemy, kto jest za co odpowiedzialny, kto ma jaką wiedzę i przede wszystkim – gdzie szukać informacji na temat rozwiązań problemów czy na temat tego, gdzie zgłaszać konkretne problemy. Zadbaj o atmosferę takich spotkań – dostarcz owoce, napoje, udostępnij właściwe pomieszczenia. Niech pracownicy wszystkich szczebli poczują się docenieni i mają wrażenie, że dbasz o rozwój ich wiedzy. Pamiętaj, że millenialsi określają atmosferę w miejscu pracy bardzo wysoko na liście swoich priorytetów;
  • zespołowe rozwiązywanie problemów – do rozpoznania nowych problemów, które pojawiły się w obszarze produkcyjnym, powołuj zespoły złożone z pracowników znajdujących się na różnych szczeblach organizacyjnych – operator produkcji, monter, technik, inżynier, specjalista. Dzięki temu do rozpoznania problemu przyczynią się różne punkty widzenia pracowników. W ten sposób zdołamy również znacząco poszerzyć katalog możliwych przyczyn powstawania problemów, który może być przydatny nie tylko w rozwiązaniu danego problemu, ale również kolejnych, jak np. utrudnienie pracy operatora produkcji przez niewłaściwe wykorzystywanie narzędzi.

Zespołowe podejście do rozwiązywania problemów przyczyni się do spełniania potrzeby przynależności, która u millenialsów jest mocno rozwinięta. Zadaniem kierownika jest pilnowanie, by każdy mógł co jakiś czas wziąć udział w warsztatach doskonalących pracę przy produkcji czy zespołowym rozwiązywaniu problemów i aby każdy czuł, że jego zdanie jest ważne dla firmy, w której pracuje.


Faza III 


Gromadzenie informacji, możliwe metody rozwiązań problemów
Problemy, przed którymi stajemy, wydają się bardziej poważne, gdy sytuacja, w której się znaleźliśmy, przytrafia się po raz pierwszy. Młodsi millenialsi mogą przeżyć szok, kiedy okaże się, że wiedzy przyswajanej w trakcie studiów nie da się bezpośrednio zaimplementować do sytuacji, w których się znaleźli. Brak wyobraźni (kreatywności) i doświadczenia sprawia, że pojawia się konflikt poznawczy. Młodzi pracownicy mogą wtedy reagować obronnie, unikając problemu – bagatelizując go lub odkładając w czasie. Wszystko po to, by nie przyznać się (również przed samym sobą), że problem okazał się trudny,...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów.

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy