Dołącz do czytelników
Brak wyników

Ja szef

23 maja 2018

NR 38 (Kwiecień 2017)

Planuj z głową

Wyrobienie nawyku skutecznego planowania może być na początku prawdziwą udręką. Nawet najlepsi menedżerowie przyznają, że mają z tym pewien kłopot. Dobre priorytetowanie zadań i wybór właściwych zadań do wykonania to duże wyzwanie, ale można się tego nauczyć i dzięki temu tak gospodarować czasem w pracy, aby ograniczyć nadgodziny.

Nie oszukujmy się – większość z nas nie lubi systematycznie planować. Teoretycznie robimy to każdego dnia – wpisujemy zadania i spotkania do papierowych i elektronicznych terminarzy, wieszamy na ścianach wymyślne planery, jednak mimo to wielokrotnie zmagamy się z nakładającymi się na siebie zadaniami, wykreślamy, przesuwamy itp. Skutek jest często taki, że ciągle brakuje nam czasu, skupiamy się na niewłaściwych zadaniach, a w konsekwencji rosną nasza frustracja i poziom stresu. Jest jednak dobra wiadomość – planowania można się nauczyć i nie jest to zadanie tak trudne, jak mogłoby się wydawać. Wystarczy konsekwencja, systematyczne działanie oraz chęć do wykorzystania prostych i dostępnych narzędzi, a przede wszystkim silna chęć zmiany nawyków. 

Czas pracy menedżera w badaniach

Badania pokazują, że planowanie pracy pozwala na znaczne zwiększenie jej efektywności i sprawia, że zyskujemy więcej czasu dla siebie samych. Poświęcając planowaniu jedynie 1% czasu potrzebnego na wykonanie konkretnego działania, jesteśmy w stanie zaoszczędzić blisko godzinę dziennie. Analiza przeciętnej długości czasu pracy ludzi na kierowniczych stanowiskach wykazała, że wszyscy przekraczają swój nominalny czas pracy. W najlepszym przypadku dodatkowa praca zajmuje im 48 minut dziennie, w najgorszym – blisko 7 godzin. A przecież każdy z nas ma do wykorzystania dokładnie tyle samo czasu: godzina zawsze będzie miała 60 minut, minuta 60 sekund, a na każdą dobę przypadać będą 24 godziny, których na tydzień składa się 168, a na rok 8760… Gdybyśmy spojrzeli na najbardziej ekstremalną sytuację z przytoczonego badania, czyli na człowieka, który dziennie przedłuża swój czas pracy o 7 godzin, to zauważymy, że rocznie traci on ponad dwa miesiące życia, które mógłby poświęcić na inne działania – 7 godzin dziennie to 35 godzin tygodniowo, 140 miesięcznie i 1680 godzin rocznie! Jest to przypadek ekstremalny. Załóżmy jednak, że kierownik przekracza średnio swój normatywny czas pracy jedynie o godzinę dziennie. Jak wyglądałaby symulacja utraconego czasu w jego przypadku? Tygodniowo straci ok. 5 godzin, miesięcznie ok. 20, a w ciągu całego roku liczba ta może dojść do 240 godzin, czyli 10 dni, które mógłby poświęcić na rozwijanie swoich pasji, kontakty z bliskimi czy po prostu na odpoczynek i relaks. 

Organizacja pracy polskich kierowników i dyrektorów była przedmiotem wieloletnich badań, na podstawie których opracowany został wzorzec organizacji czasu pracy typowego menedżera. Jakie są jego najbardziej istotne elementy (tab. 1)?

 

Tab. 1. Wzorzec organizacji pracy kierowników na tle stanu faktycznego
Lp. Kryteria metod pracy Jak jest? (wyniki badań) Jak być powinno? (wzorzec)
1 Stopień zaabsorbowania pracą (efektywny czas pracy) 8,48–14,43 h/dzień 8–10 h/dzień
2 Struktura dnia pracy (liczba zmian czynności) 43–583 dziennie 10–15 dziennie
3 Czas na pracę koncepcyjną 5–13,6% efektywnego czasu pracy 60%
4 Formy przygotowania decyzji – stopień kolegialności 20–60% na konferencjach 10–20% na zebraniach
5 Stopień planowości pracy 20% na czynności planowane 60% na czynności planowane
6 Rozszerzenie horyzontów myślowych 2–4% na samokształcenie 15% na samokształcenie
7 Formy kontaktu z podwładnymi 12% na wizytacje zakładu 15% na wizytacje
8 Zaabsorbowanie czynnościami kontrolnymi 40% 10–15%

 

Jak widać, polscy menedżerowie poświęcają na zaplanowane czynności jedynie 20% swojego czasu, a często skupiają się na zadaniach, które im ten czas zwyczajnie „kradną”. W konsekwencji coraz częściej dokuczają im narastające zmęczenie, trudności z koncentracją, kumulujący się stres, a stąd już bardzo blisko do poważnych dolegliwości zdrowotnych, postępującego zmniejszenia wydajności czy wypalenia zawodowego. 

Przekorna reguła… 

Vilfredo Pareto4 opisał uniwersalną zasadę ludzkiego działania, która mówi, że jedynie 20% naszych wysiłków odpowiada za 80% uzyskiwanych efektów. Zatem tylko 20% czasu, jaki poświęcamy na dane działanie, przekłada się na 80% uzyskanych wyników (pozostałe 80% czasu już tylko w 20% pozwala zrealizować wyznaczony cel – ryc. 1). Zasada sprawdza się w wielu obszarach życia zawodowego i prywatnego, np.: 

  • 20% klientów (ci najlepsi) generuje większość (80%) zysków firmy; 
  • 20% kierowców powoduje 80% wypadków; 
  • 20% pracowników wytwarza 80% produktów; 
  • 20% tekstu pozwala zrozumieć 80% 
  • treści itp. 

Wniosek jest prosty – aby działać efektywnie, należy koncentrować się na działaniach najważniejszych i to im poświęcać swój czas. Jak jednak odnaleźć to magiczne 20%? Tu właśnie pomaga planowanie i nadawanie zadaniom priorytetów. 

 

Ryc. 1. Zasada ludzkiego działania wg Vilfredo Pareto

 

Planowanie długoterminowe

Wyznaczając cele oraz kierunki działania, zawsze powinniśmy pamiętać o jednoczesnym określeniu czasu niezbędnego do ich realizacji. Musimy pamiętać, że planowanie jest procesem i sprawdza się szczególnie w działaniach długoterminowych, kiedy często musimy połączyć ze sobą wiele różnych zadań. Ważne jest zatem ustalenie, które z nich są szczególnie istotne z punktu widzenia wyznaczonych celów lub wymagają pilnego działania, a które możemy delegować, przesunąć na później lub powinniśmy całkowicie wyeliminować. Dysponujemy katalogiem wielu narzędzi, które mogą nam w tym pomóc. Jednym z nich jest macierz Eisenhowera5 (ryc. 2), która opiera się na ustalaniu priorytetów zadań w oparciu o ich:

  • ważność (czy dana sprawa jest istotna w realizacji celów),
  • pilność (czy dana sprawa wymaga pośpiechu, czy też może poczekać). 

Wszystkie obowiązki, zadania, projekty przyporządkowujemy do jednej z czterech kategorii w tabeli, która przyjmuje postać układu współrzędnych i dzieli zadania na: pilne i ważne, pilne, ale nieważne, niezbyt pilne, ale ważne, oraz niepilne i nieważne.

 

Ryc. 2. Macierz Eisenhowera

 

Przed przystąpieniem do przyporządkowania zadań do poszczególnych ćwiartek kwadratu warto odpowiedzieć sobie na kilka pytań:

  • Skąd pochodzi to zadanie (kto je zlecił)?
  • Co się stanie, jeśli nie wykonam tego działania, jakie będą konsekwencje?
  • Czy mogę je delegować, przekazać do realizacji innym osobom?
  • Czy mogę z kimś współpracować w trakcie jego realizacji?
  • Czy mogę poświęcić temu zadaniu mniej czasu?

Przyporządkowanie zadań z uwzględnieniem ich ważności i pilności pozwoli uniknąć koncentracji np. na działaniach pilnych, ale mało ważnych, kosztem tych, które są naprawdę istotne. Podstawowa zasada brzmi: najpierw rzeczy najważniejsze. Co zatem powinno znaleźć się w poszczególnych ćwiartkach macierzy?

Zadania pilne i ważne

Wszelkie tzw. „kryzysy” to sprawy szczególnie istotne i jednocześnie wymagające szybkiej realizacji, tzw. zadania z datą realizacji „na wczoraj”. Te działania zawsze będziemy musieli wykonać szybko i w pierwszej kolejności. Pojawiają się bez względu na to, jak precyzyjnie ułożyliśmy nasz plan, i często są trudne do przewidzenia. Nie powinno być ich jednak zbyt dużo. Jeśli pojawiają się zbyt często lub w zbyt dużej liczbie, warto zastanowić się, dlaczego tak się dzieje – czy nie jest to przypadkiem wynik naszych własnych zaniedbań? A może niewłaściwie wyznaczyliśmy cele długoterminowe, źle przypisaliśmy zadanie czy poświęciliśmy za dużo czasu na realizację mniej ważnych spraw? Wypełniona pierwsza ćwiartka macierzy sprawi, że będziemy mieli wrażenie ciągłej „walki z czasem” i konieczności ciągłego „gaszenia pożarów”. 

Zadania ważne, ale niezbyt pilne

Tu powinny znaleźć się nasze podstawowe zadania oraz działania związane z budowaniem relacji lub zapobieganie sytuacjom kryzysowym. Zwiększenie pozycji w tej ćwiartce jest kluczem do efektywnego zarządzania czasem i skutecznego działania. Musimy jednak pamiętać, że aby skutecznie realizować umieszczone tu zadania, musimy wykazać się konsekwencją i systematycznością w działaniu. W innym przypadku często zaniedbujemy priorytetowe dla nas zadania, gdy znika element „pilności” wykonania. Jest na to jednak prosty sposób – wystarczy stosować technikę wyznaczania „limitów czasowych” na realizację poszczególnych zadań.

Zadania pilne, ale niezbyt ważne (dla nas)

Grupujemy tu zadania pilne, jednak często nieistotne z punktu wyznaczonych przez nas celów. Jest bardzo indywidualną sprawą, co trafi do tej ćwiartki, jednak warto pamiętać, że jest to grupa zadań, które są wręcz stworzone do delegowania. Osoby skoncentrowane na tym obszarze mają często skłonność do realizacji działań narzucanych im przez innych, żyją złudzeniem robienia czegoś ważnego, tworzą wokół siebie wiele „szumu”, ale bywa także, że mają poczucie wykorzystywania przez innych. Zdecydowanie powinniśmy nauczyć się mówić „nie” zadaniom z trzeciej ćwiartki. 

Zadania nieważne i niepilne

Najmniej istotne z zadań, czyli po prostu „śmieci” – rozmowy na korytarzach, przedłużające się przerwy na lunch czy kawę, nieistotne telefony, surfowanie po Internecie. Wszystko, co znajdzie się w czwartej ćwiartce, należy minimalizować i konsekwentnie eliminować ze swojego życia zawodowego. Jeśli jednak koncentrujemy się na tym, co umieściliśmy w tym polu, najczęściej nie jesteśmy zadowoleni z pracy, poświęcamy czas na działania pozorne, które nie mają nic wspólnego z naszymi rzeczywistymi zadaniami. Zadania przyporządkowane poszczególnym ćwiartkom macierzy można zatem przedstawić na prostym schemacie (ryc. 3).

 

Ryc. 3. Schemat przyporządkowania zadań poszczególnym ćwiartkom macierzy

 

Planowanie to nie tylko porządkowanie zadań pod względem pilności i ważności, ale także eliminacja działań niepotrzebnych. Jak ustalać priorytety? Pomocne mogą się okazać takie metody, jak np. ALPEN czy ABC (w rozwinięciu ABCDE). 

Przed rozpoczęciem ustalania priorytetów powinniśmy jednak pogrupować zadania w kategorie o podobnej tematyce czy wymagające podobnych aktyw...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów.

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy