Dołącz do czytelników
Brak wyników

Konflikty na hali

1 września 2020

NR 58 (Sierpień 2020)

Odpowiedzialność. Dlaczego tak trudno o nią u pracowników?

62

Największym problemem naszego zespołu jest to, że brakuje osoby, która byłaby za ten projekt odpowiedzialna. Osoby, która wzięłaby odpowiedzialność za zbieranie wymagań i dostarczenie tych wymagań, Która by nas poprowadziła, kiedy mamy wątpliwości. Taka osoba odpowiedzialna poukładałaby wreszcie naszą pracę.

Rozmowa zespołu zwinnego, który od pół roku funkcjonuje w firmie informatycznej, realizując zadania w różnych projektach. Zespół pracuje nad poprawkami do własnych zasad funkcjonowania. Jako podmiot zwinny, działający zgodnie z popularną w IT metodyką Agile, w teorii – samostanowi o sobie. W praktyce – po 15 minutach miałkiej dyskusji wokół meritum pada powyższe stwierdzenie, a słowo „odpowiedzialność” pojawia się w wypowiedzi jeszcze kilka razy. Słuchający dyskusji Agile Coach wie, że poniósł porażkę. 
Unikanie odpowiedzialności przez pracowników nie jest niczym nowym. Borykają się z nią szefowie zespołów i działów w różnych branżach, na różnych szczeblach organizacyjnych. Ten sam problem dotyczy trzyosobowego działu rekrutacji w firmie produkcyjnej i pięćdziesięciu osób kadr utrzymania ruchu. Stawiani przed kolejnymi celami pracownicy nie utożsamiają się z nimi i w efekcie – nie czują się za nie odpowiedzialni. Występuje wówczas tak popularne zrzucanie winy na współpracowników lub na menedżera. Powodów takiego zachowania może być kilka.

POLECAMY

1. Strach

Warunki, w których pracownik obdarzony odpowiedzialnością zdecyduje się z niej skorzystać i podejmować jak najlepsze decyzje i działania, tak by osiągać sukcesy dla firmy, są zazwyczaj szczególne. Większość z nas z natury boi się podejmowania decyzji i brania na siebie odpowiedzialności – za czyny własne, ale przede wszystkim – działania innych. Odpowiedzialności towarzyszą bowiem zazwyczaj konsekwencje. Co więcej – w przypadku dobrej decyzji konsekwencją bywa poklepanie po plecach lub wręcz brak reakcji ze strony szefostwa. Szczególnie w polskiej kulturze, w której chwalenie nie przychodzi naturalnie prawie nikomu, solidna, odpowiedzialna praca jest oczekiwaną normą, podczas gdy piętnuje się wszelkie zachowania poniżej tego wyznacznika. W przypadku złej decyzji konsekwencje są więc zdecydowanie bardziej odczuwalne dla pracownika. Zazwyczaj mamy do czynienia z trudną rozmową, naganą, innym razem trzeba stawić czoła jeszcze poważniejszym konsekwencjom. Ktoś może z naszego powodu ucierpieć – stracić pracę lub zdrowie. Szczególnie w firmach produkcyjnych, w których bezpieczeństwo pracowników uzależnione jest między innymi od ich zachowania, konsekwencje negatywnych decyzji mogą być naprawdę dotkliwe. Strach przed nimi prowadzi często do rezygnacji z brania odpowiedzialności przez pracownika. Szczególnie w przypadku osób, które doświadczyły kilkukrotnie negatywnych skutków swoich suwerennych działań czy podjętych decyzji, kiedy sprawę źle poprowadzono, wzbudzając w pracowniku silne poczucie winy. W efekcie z osoby zaangażowanej w firmę mamy po jakimś czasie członka zespołu, który tego zaangażowania unika, stroni od decydowania na własną rękę i po każde potwierdzenie działania idzie do przełożonego. Strach wzmagają takie zachowania szefa, jak krzyk, pretensje, postawa pasywno-
agresywna, brak wyrozumiałości, piętnowanie na tle zespołu czy brak okazywania wsparcia. 

2. Brak wiedzy lub umiejętności

Równie popularnym powodem unikania odpowiedzialności jest brak wiedzy i umiejętności, które w ocenie pracownika byłyby wystarczające do podjęcia odpowiednich decyzji. Możemy tutaj mieć do czynienia z dwoma przypadkami. W pierwszym pracownik ma rację – rzeczywiście nie ma wystarczających umiejętności i doświadczenia do podejmowania decyzji na skalę, którą został obarczony. Wówczas po stronie kierownictwa powinna pojawić się inicjatywa przekazania odpowiedniej wiedzy lub umocowania pracownika w pozyskiwaniu tej wiedzy na własną rękę. Bez tego pracownik żyje w ciągłym stresie – oczekuje się od niego odpowiedzialności w pewnym zakresie, podczas gdy on nie czuje się z tą odpowiedzialnością komfortowo, otrzymując na dodatek potwierdzenie o swojej racji od zawodowego otoczenia. W takiej sytuacji ludzie często rezygnują z pracy, przytłoczeni nadmiarem obowiązków i stresem w miejscu pracy. 
W drugim przypadku mamy zaś do czynienia z sytuacją, w której pracownikowi wydaje się, że jego kompetencje są zbyt niskie, by brać odpowiedzialność za podejmowane decyzje, jednak nie jest to obiektywna prawda. Należy wówczas zweryfikować, skąd bierze się poczucie niepewności pracownika. Może za przeszłą złą decyzję został zbyt ostro skarcony. Może nie znajduje oparcia w kadrze menedżerskiej. Może nie utożsamia się z decyzjami zarządu i w konsekwencji ma problemy z ich dalszym wdrażaniem na niższym szczeblu. Powodów może być wiele, jednak mając do czynienia z osobą kompetentną w swojej dziedzinie, ale niechętną do brania odpowiedzialności za własne działania firma traci bardzo wiele. Musi sobie bowiem poradzić nie tylko z konsekwencjami miernych efektów pracy konkretnej osoby, lecz także z jej niewątpliwym wpływem na pozostałych pracowników, którzy – w przypadku imponujących umiejętności – mogą brać z niej przykład i samemu rezygnować z odpowiedzialnego zachowania. 

3. Organizacja nastawiona na rozliczanie

Unikanie odpowiedzialności występuje także często w organizacjach nastawionych wyłącznie na rozliczanie pracowników za efekty bez jednoczesnego wspierania ich w ich wypracowywaniu. Mowa tutaj o otoczeniu zawodowym, w którym zachęca się do konkurowania z innymi, w którym nie ma poczucia wspólnoty czy przynależności do zespołu, a pracownicy nie mogą zaufać ani współpracownikom, ani przełożonym. Siłą rzeczy w takich warunkach większość osób unika wychodzenia poza swoją strefę komfortu. A niepodejmowanie decyzji i niebranie na swoje barki odpowiedzialności za konsekwencje nawet własnych czynów jest definicją strefy komfortu. Organizacje tego typu mogą być takie z powodu osobowości szefa, problemów finansowych czy restrukturyzacji. Pewne jednak jest to, że problem ten powinien zostać zaadresowany odgórnie i całościowo – nie w odniesieniu do pojedynczych osób, a do całego zespołu.

4. Niska motywacja do pracy

Kolejnym istotnym powodem unikania odpowiedzialności jest niska motywacja pracownika do osiągnięcia wyznaczonego celu. Każdorazowo, kiedy mamy do czynienia z osobą, która czeka na wyznaczenie zadania, wyrabia 100% normy, ale ani procenta więcej, robi dokładnie to, co jej się zleciło, nie siląc się nawet na właściwe zrozumienie zadania. W takiej sytuacji warto podjąć rozmowę z pracownikiem. Podczas takiej konfrontacji – przeprowadzonej w miarę możliwości w łagodny sposób, w neutralnym otoczeniu i bez świadków – menedżer może przedstawić pracownikowi to, w jaki sposób postrzega jakość jego pracy, jakie to ma dla niego konsekwencje i czego od pracownika oczekuje. Ma także okazję dowiedzieć się, z jakiego powodu pracownik unika odpowiedzialności i – przede wszystkim – czy jest to powód uświadomiony, czy nie. Kiedy jednak oczekuje się szczerości, w zamian także należy dać szczerość. Nie można więc podczas takiej rozmowy pozwolić sobie na stosowanie ogólników czy unikanie meritum, jeśli od pracownika oczekujemy informacji, czego potrzebuje, by pracować bardziej odpowiedzialnie i z większym zaangażowaniem. 

5. Brak zrozumienia celu

Bardzo często występującym problemem jest także brak zrozumienia wyznaczonego celu. Jeśli pracownik nie rozumie, co ma osiągnąć, wówczas wzięcie za to odpowiedzialności nie jest możliwe. Brak zrozumienia może wynikać z omówionego już braku kompetencji lub niedostatecznego zaangażowania menedżera w objaśnienie meritum sprawy. Oczekiwania wobec zespołu mogą być duże jedynie w warunkach, w których otrzymał on komplet informacji na temat powierzonych mu zadań i celu. Konieczne jest również okazywanie wsparcia zespołowi w osiąganiu tych celów. Pracownicy powinni wiedzieć, do kogo mogą się udać po pomoc, kiedy nie są pewni, jak się zachować oraz mieć świadomość, że w sytuacji, w której podjęte przez nich decyzje okażą się nie najlepsze, spotka ich ze strony men...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy