Metoda 360 stopni w ocenie pracowniczej

Historia metody 360 stopni

Pierwsze znane wykorzystanie metody udzielania feedbacku z całego otoczenia pracownika to okres II wojny światowej w niemieckim wojsku. W procesie ewaluacji żołnierza uczestniczyli jego koledzy równi stopniem, przełożeni oraz podwładni, a uzyskane informacje miały znaczny wpływ na promocje na kolejne stopnie.

W pełni udokumentowane użycie metody 360 stopni miało miejsce po raz pierwszy w przedsiębiorstwie Esso Research and Engineering Company w 1950 roku. Uznaje się, że używanie tej metody rzutowało na sukces przedsiębiorstwa.

Cel metody 360 stopni

Metoda 360 stopni to wszechstronne narzędzie, a jego celem jest zbadanie, jakie mocne i słabe strony ma pracownik, oraz określenie obszarów do rozwoju. Pozwala ona również dojrzeć ukryte mocne obszary, o których istnieniu pracownik nie miał pełnej wiedzy. Wyniki tego badania są punktem wyjścia dla pracownika czy też zespołu do podjęcia działań rozwojowych w celu zwiększenia wydajności oraz efektywności przedsiębiorstwa.

Charakterystyczną cechą tej metody jest jej elastyczność w zakresie badanych kompetencji oraz stosowanych narzędzi i mimo że najczęściej stosowanym narzędziem jest formularz zbudowany w oparciu o kompetencje pracownika na danym stanowisku, to nie ma narzuconych rozwiązań, z jakich należy korzystać, przeprowadzając obserwację. Należy jednak pamiętać, że im lepiej będą stworzone narzędzia, tym bardziej rzetelne będą wyniki. 

Źródła informacji w metodzie 360 stopni

Pomimo stosowanych narzędzi najważniejszym założeniem metody 360 stopni jest pozyskanie informacji z jak największej liczby źródeł z otoczenia pracownika:

• od współpracowników na równorzędnych stanowiskach,
• bezpośredniego przełożonego,
• przełożonych wyższego szczebla,
• podwładnych,
• klientów zewnętrznych i wewnętrznych,
• pracowników kadr,
• pozostałych członków zespołu,
• od samego pracownika.
   

Po przeprowadzeniu badania otrzymuje on syntetyczne opracowanie, natomiast dokładne wyniki obserwacji są poufne.

Jak wskazano powyżej, na ocenę pracownika metodą 360 stopni składa się wiele źródeł, a o jej wartości świadczy ich różnorodność:

• bezpośredni przełożony pracownika – obserwuje go z szerszej perspektywy, przez pryzmat potrzeb całej organizacji oraz zadań, które pracownik musi wykonać;
• przełożeni wyższego szczebla – mimo że kadra wyższego szczebla często nie ma kontaktu z pracownikiem, a jej ocena polega jedynie na podpisaniu analizy przeprowadzonej przez bezpośredniego przełożonego, warto poświęcić pracownikowi czas. To pozwoli nie tylko na poznanie zatrudnionych osób, ale wniesie również wartość dodaną do systemu motywacji, gdyż sam autorytet przełożonego wyższego szczebla będzie oddziaływał motywująco na pracownika;
• pracownicy HR – ocena przeprowadzana przez pracowników HR może skupiać się na elementach dotyczących dyscypliny pracy, przestrzegania planu pracy itp. Ze względu na to, że pracownicy ci nie mają częstego kontaktu z ocenianym pracownikiem, ich obowiązkiem jest zazwyczaj, obok oceny kwestii administracyjnych, kontrola i trzymanie pieczy nad poprawnym przeprowadzeniem oceny;
• współpracownicy równorzędni – ocenianie przez współpracowników, z którymi oceniany przebywa na co dzień, jest czymś oczywistym. To od nich można pozyskać najwięcej informacji na temat umiejętności interpersonalnych pracownika, umiejętności pracy w zespole czy też sposobu, w jaki wykonuje prace. Pomimo bogatego źródła informacji ocenianie przez bliskich współpracowników ma też istotną wadę w postaci bardziej emocjonalnego podejścia do ocenianego, niż ma to miejsce w przypadku np. przełożonego. 
  Podczas oceniania relacje między pracownikami mają bardzo duży wpływ na jakość otrzymanych wyników. Zdarza się, że w momencie zapowiedzenia przeprowadzania oceny, pracownicy zmieniają swoje zachowanie, aby wpłynąć na wyniki. Osoba zbierająca dane powinna być zatem doświadczona w przeprowadzaniu analizy wyników i oceny oraz mieć dystans do tego, jakie informacje otrzyma. Musi też być świadoma przeszkód, jakie może napotkać;
• samoocena – ocena swojej pracy przez pracownika może wzbudzać wątpliwości i być jedną z najtrudniejszych, jednak doświadczenia organizacji, które wykorzystują samoocenę, pokazują, że obawy są bezzasadne. Zanim jednak pracownik przystąpi do oceny swojej osoby, powinien być odpowiednio przygotowany. Świadomość celu przeprowadzania oceny oraz gwarancja, że ocena nie będzie miała negatywnych konsekwencji dla pracownika, przełoży się na rzetelny wynik. 
  Ogromny wpływ na chęć samooceny oraz jej wyniki ma organizacja i to, w jaki sposób podchodzi do pracownika, jaką buduje atmosferę, czy zachęca do rozwoju, czy też do samokrytyki. 
  Wynik samooceny to również efekt tego, w jaki sposób pracownik jest traktowany przez otoczenie. Kiedy obdarza się go szacunkiem i uznaniem, kiedy postrzegany jest jako osoba wartościowa, ma znacznie wyższe poczucie własnej wartości niż osoba krytykowana i atakowana, u której zwraca się jedynie uwagę na popełnione błędy;
• klienci firmy – bardzo cennym źródłem informacji na temat pracownika są klienci. Informacja zwrotna od klientów powinna być punktem odniesienia dla całej oceny pracownika. Warto, aby klienci  mieli możliwość wypowiedzieć się na temat pracownika, z którym mają kontakt. Jeżeli jednak charakter pracy nie przewiduje kontaktu z klientami zewnętrznymi, źródłem cennych informacji może być ocena produktu czy też organizacji;
• podwładni – ocena podwładnych jest również bardzo dobrym źródłem informacji, jednak niesie ona ze sobą wiele zagrożeń. Nim przystąpimy do przeprowadzenia badania, należy przekonać pracowników co do potrzeby tego badania, aby odpowiedzi były szczere i prawdziwe, gdyż mimo anonimowości w trakcie badania pracownicy, obawiając się konsekwencji, często zniekształcają prawdę;
• pozostali członkowie zespołów – jeżeli pracownik jest uczestnikiem kilku zespołów, warto pozyskać informacje od ich członków. Nawet jeżeli współpraca ocenianego z tymi zespołami jest niewielka, każda informacja będzie miała wartość dla ostatecznego wyniku.
   

Korzyści wynikające z metody 360 stopni

Ocena 360 stopni może mieć bardzo silne oddziaływanie na ocenianych pracowników, zespół, a w konsekwencji na całą organizację. Korzyści, jakie przynosi, to:

• zwiększenie samoświadomości ocenianego pracownika – poznanie swoich słabych i mocnych stron oraz szans i zagrożeń pomoże pracownikowi rozwinąć swoje kompetencje. Samoświadomość to niezwykle ważny element umiejętności przywódczych, a poznanie obiektywnych informacji na swój temat pozwala tę samoświadomość rozwijać;
• umożliwienie poznania obiektywnej opinii innych na swój temat, którą można potem skonfrontować ze swoim własnym obrazem siebie, co w efekcie może poprawić współpracę członków zespołu;
• wzmocnienie morale pracownika i pewności siebie;
• łatwiejsza do przyjęcia informacja zwrotna, bo pochodząca z wielu źródeł;
• zwiększenie satysfakcji z pracy;
• poczucie bycia docenionym przez pracodawcę. 
   

Metoda 360 stopni – korzyści dla organizacji

Korzyści dla organizacji:

• przede wszystkim informacja, czy pracownik prezentuje kompetencje, cechy i zachowania, jakich wymaga organizacja, oraz w jakim kierunku powinna iść organizacja, aby wypracować lub wzmocnić pożądane cechy;
• bardzo szczegółowe dane ilościowe oraz jakościowe;
• wsparcie w zidentyfikowaniu najlepszych pracowników;
• budowanie kultury organizacji otwartej na udzielanie i przyjmowanie informacji zwrotnej;
• zachęcenie kadry menedżerskiej oraz ich podwładnych do otwartej komunikacji (pracownicy mają przekonanie, że ich głos jest ważny);
• mniejsze poczucie wypalenia zawodowego. Dzięki zdobytym informacjom można opracować plany rozwojowe dla pracownika na dłuższy okres. Takie podejście da pracownikowi informację zwrotną, że organizacja jest nim zainteresowana i chce w niego inwestować;
• zachęta do ciągłego doskonalenia siebie i organizacji.
   

Wady oceny 360 stopni

Mimo licznych korzyści metoda 360 stopni ma również wady: 

• czasochłonność – przygotowanie, wdrożenie oraz prawidłowe przeprowadzenie badania wymaga poświęcenia znacznej ilości czasu;
• zniekształcony obraz informacji zwrotnych – całość zebranych informacji jest analizowana oraz przetwarzana przez osobę prowadzącą badanie. Pracownicy mogą mieć obawy, że surowe dane trafią do przełożonego, dlatego, zwłaszcza jeżeli badanym jest właśnie przełożony, mogą oni podać informacje nieszczere. Będzie to skutkowało śmieciowymi danymi – zgodnie z zasadą GIGO – Garbage In, Garbage Out;
• brak zaangażowania liderów – jeżeli menedżerowie wykazują niechęć do badania, a swoimi słowami oraz zachowaniem podkreślają bezsens tego badania, można być pewnym, że to negatywne nastawienie będzie miało wydźwięk w postawie pracowników oraz ich odpowiedziach. Dlatego konieczne jest, aby menedżerowie byli uwzględnieni we wdrażaniu tej metody już od samego początku i znali jej szczegóły oraz pozytywne aspekty. Dobrą praktyką jest również wybranie kilku przedstawicieli pracowników, którzy będą pełnić rolę ambasadorów tego badania;
• za mała liczba uczestników badania – często, aby przyspieszyć przeprowadzenie badania, organizatorzy decydują się na ograniczoną liczbę uczestników, co automatycznie zubaża wartość jego wyników. Dlatego konieczne jest, aby uczestnikami badania byli wszyscy członkowie zespołu. Tylko wtedy można pozyskać pełnowartościowe wyniki. W innym wypadku grupa uczestników może nie być reprezentatywna;
• koszty badania – duża liczba uczestników oraz czasochłonność pochłania więcej zasobów, niż ma to miejsce w przypadku tradycyjnej oceny pracowniczej, jednak wartość dodana, jaką otrzymujemy, jest znacznym zwrotem z tej inwestycji.
   

Przeprowadzenie oceny pracownika 

Są dwie możliwości przeprowadzenia badania:

• przez zewnętrzną organizację, która ma doświadczenie i własne narzędzia do przeprowadzenia takiego badania;
• zaplanowanie i zaprojektowanie takiego badania we własnym zakresie. 
   

W obu przypadkach bardzo ważne jest, żeby osoba prowadząca badanie była bezstronna.

Etapy oceny pracownika metodą 360 stopni

1. Krok – zbudowanie formularza/ankiety 
    

Zanim przejdziemy do badania, konieczne jest określenie kompetencji podlegających badaniu. W zależności od stanowiska, na jakim pracuje pracownik, mogą to być:

• komunikatywność,
• organizacja pracy,
• wiedza specjalistyczna,
• umiejętności analityczne,
• umiejętności motywowania,
• samodzielność,
• odporność na stres,
• orientacja na cel i wiele innych. 
   

Jeżeli organizacja nie ma określonych kompetencji na danym stanowisku, przed rozpoczęciem badania należy je zdefiniować.

2. Krok – przygotowanie procesu
    

Aby sprawnie i wydajnie przeprowadzić badanie, trzeba zaplanować cały proces i określić w nim:

• uczestników, ich role i kompetencje,
• harmonogram,
• zasoby,
• sposób, w jaki będą prowadzone badania – elektronicznie czy w wersji papierowej.
   

Dobrą praktyką jest narysowanie mapy procesu i opisanie go, gdyż w trakcie projektowania mogą pojawić się ciekawe pomysły usprawniające.

3. Krok – zakomunikowanie procesu
    

Każda osoba uczestnicząca w procesie musi poznać szczegóły jego przebiegu, dowiedzieć się, w jakim celu jest prowadzone badanie oraz co pozwoli ono osiągnąć. Przygotowane wcześniej instrukcje powinny być przedstawione i przetestowane, aby pozbyć się większości obaw pracowników.

4. Krok – wypełnianie kwestionariuszy
    

Sposób wypełniania kwestionariuszy jest zależny od woli organizatorów. Bardzo ważne jest, aby pracownicy mieli świadomość, że arkusze są anonimowe, dlatego popularną metodą są formularze w wersji elektronicznej, które pracownik może wypełnić na swoim komputerze w pracy lub w domu. Formularz w wersji elektronicznej pozwala na automatyzację procesu zbierania i częściowego opracowania wyników.

5. Krok – przygotowanie raportu oraz rozmowa rozwojowa z pracownikiem
    

Osoba odpowiedzialna za opracowanie raportu po jego przygotowaniu spotyka się z pracownikiem w celu omówienia wyników. Warto, aby osoba przeprowadzająca rozmowy miała kompetencje w zakresie coachingu, gdyż obok prawidłowo udzielanej informacji zwrotnej będzie mogła zmotywować pracownika do rozwijania kompetencji.

6. Krok – zaplanowanie działań
    

Zwieńczeniem oceny pracownika jest zaplanowanie szczegółowych działań rozwojowych. W porozumieniu z pracownikiem zostają określone: zakres kompetencji, nad którymi pracownik będzie pracował, zasoby, jakich potrzebuje oraz terminy.

7. Krok – rozmowy z przełożonymi pracownika i akceptacja planu rozwoju
    

Po rozmowie rozwojowej wnioski z raportu oraz plan działań rozwojowych przedstawiane są przełożonemu.

8. Krok – realizacja zaplanowanych działań oraz proces coachingowy
    

Obok realizacji planu rozwoju pracownik prowadzony jest przez proces coachingowy. Proces ten umożliwi monitoring postępów pracownika oraz będzie go wspierał w realizacji działań zgodnie z planem.

360 stopni w ocenie pracownika – podsumowanie

Ocenianie pracownika metodą 360 stopni to jedno z najbardziej skutecznych narzędzi pozyskiwania obiektywnych informacji na temat badanego. Choć nie jest wolne od wad, którym przy odpowiednim działaniu można zapobiec, jego wartość dodana z pewnością je przewyższa. Dostarcza ono przede wszystkim rzetelnej wiedzy na temat kompetencji pracownika, pozwala przygotować plany indywidualnego rozwoju pracownika oraz znaleźć niepoznane dotąd talenty, które dla przedsiębiorstwa mogą być nieocenione. Od kilku lat narzędzie to zyskuje popularność, gdyż przedsiębiorstwa dostrzegają w nim perspektywę rozwoju organizacji.

Bibliografia:

1. Małgorzata Sidor-Rządkowska, Kształtowanie nowoczesnych systemów ocen pracowników, Wolters Kluwer Business, Warszawa 2013.
2. R. Lepsinger, A. Lucia, 360 stopni. System ocen pracowniczych, Helion, 2014.
3. T.V. Rao, Nandini Chawla, Impact of 360 Degree Feedback: A follow-up Study of four Organizations, Indian Institute Of Management, 2008.
4. 360-DegreeAssessment: An Overview, Performance Management Practitioner Series, US Office of Personnel Management, 1997.
5. Prof. Dr. Deniz Buyukkilic Seren, Developing the Application of 360 Degree Performance Appraisal through Logic Model, 2012.
6. Katarzyna Palczak, Victor Wekselberg, W kręgu kompetencji, „Personel i Zarządzanie” nr 12/2009.