Dołącz do czytelników
Brak wyników

Temat numeru

5 maja 2020

NR 56 (Kwiecień 2020)

Kryzys przywództwa, przywództwo w kryzysie – o leadershipie w sytuacjach trudnych

55

Kiedy rozpoczynałam pracę nad tekstem, który właśnie czytasz, drogi Czytelniku, koronawirus Sars-CoV-2 był jeszcze poza granicami Polski, a przynajmniej tak nam się wydawało… W chwili, gdy kończę ten materiał, liczba chorych rośnie w tempie wykładniczym, zamknięte są szkoły, a w odpowiedzi na decyzję premiera Mateusza Morawieckiego i wprowadzenie stanu zagrożenia epidemicznego firmy postanawiają o zamykaniu swoich oddziałów lub ograniczeniu działalności. Temat przywództwa w dobie kryzysu (i to prawdopodobnie światowego!) wydaje się zatem bardzo na czasie, ale kryzys w przywództwie można było zaobserwować już wcześniej i to także w skali daleko wychodzącej poza przedsiębiorstwa produkcyjne.

W badaniu WorkForce 2020, przeprowadzonym przez Oxford Economics na zlecenie SAP, wzięło udział ponad 2,7 tys. menedżerów oraz ponad 2,7 tys. pracowników niższego szczebla z 27 krajów, w tym także z Polski. Jego wyniki pokazują dobitnie, że polscy pracownicy nie rozpoznają wśród swoich menedżerów przywódców i prawdziwych liderów – „Większość pracowników uważa swoich przełożonych za przeciętnych i bezbarwnych”. Problem ten ma wymiar globalny, ponieważ podobnych odpowiedzi udzielali także ankietowani z innych krajów. 
Pracownicy wskazują też, że „marni przełożeni” obniżają ich wydajność pracy i zaangażowanie, a kryzys przywództwa jest największą przeszkodą dla produktywności pracowników w Europie, w tym również w Polsce (badanie: „Okiem europejskich pracowników 2019” przeprowadzone przez firmę ADP).
Deficyty w zakresie leadershipu dotykają nie tylko firm, ale w ogóle życia społecznego, gospodarczego czy politycznego. Według raportu Światowego Forum Ekonomicznego i badania przeprowadzonego wśród 1767 ekspertów wywodzących się z odległych od siebie dziedzin, branż oraz pokoleń aż 86% ankietowanych zgodziło się, że cały świat stoi w obliczu „kryzysu przywództwa”. 
Silne zapotrzebowanie na „prawdziwe przywództwo” nie jest więc zjawiskiem nowym, już od pewnego czasu pracownicy sygnalizowali popyt na inspirujących i godnych zaufania liderów. Teraz jednak oprócz pandemii choroby cierpimy także na plagę niekompetencji przywódców. 
W obliczu niespotykanego dotąd kryzysu ludzie zadają pytania, między innymi o to, jak powinniśmy teraz działać, co powinniśmy robić, jak sobie radzić, co będzie z naszymi miejscami pracy. Brzmi znajomo?
To, że się niepokoimy, jest naturalne. Przeglądając media, widząc i słysząc wiadomości o kolejnych zgonach, wszyscy doświadczamy ludzkich emocji, takich jak strach czy niepokój o bliskich. Nawet kiedy nasi pracownicy bezpośrednio nie odczuwają skutków kryzysu (pracujemy „normalnie”), to bombardowani zewsząd informacjami o obniżeniu tempa wzrostu PKB, możliwym spadku zatrudnienia w wielu działach gospodarki itd. zwiększają swoją nieufność wobec szefów. To jest właśnie czas na właściwe przywództwo! 
Jak pokazują przykłady ze świata, nie jest to proste. Nawet wielcy i znani liderzy, jak Donald Trump, Boris Johnson czy Ursula von der Leyen, są mocno krytykowani za bagatelizowanie czy umniejszanie problemu, brak dostatecznie szybkiej reakcji na dane o coraz liczniejszych zachorowaniach, niedostosowanie działań do dynamicznie zmieniającej się sytuacji i jasnych wskazówek co do zasad postępowania. Czy nie z takimi wyzwaniami sami mierzymy się na co dzień w swoich organizacjach? Czy nie tego oczekują od nas nasi pracownicy: szybkiego reagowania, otwartej komunikacji, jasnych wskazówek postępowania i wytycznych? Myślę, że wyzwania są podobne, tylko w innej skali. 

Jak sprawić, by nasze przywództwo nie było kolejną ofiarą koronawirusa?

Bieżące wydarzenia to swego rodzaju sprawdzian dla jakości przywództwa w firmach. Zagrożone są podstawowe funkcje przedsiębiorstwa przy jednoczesnym znikomym wpływie lub braku wpływu na czynniki zewnętrzne. Nikt z nas nie wie do końca, jaki będzie rozwój sytuacji, opieramy się na szacunkach. W tym czasie chcemy mieć liderów, którzy dynamicznie i angażująco będą przeprowadzać nasze organizacje przez tę trudną sytuację, dając jednocześnie ludziom poczucie względnego bezpieczeństwa. Dlaczego bezpieczeństwa? Neurobiologia potwierdza, że kiedy odczuwamy silny lęk i zagrożenie, nasze ciało przestawia się na tryb walcz lub uciekaj, kora mózgowa jest zablokowana, a wraz z nią: umiejętność podejmowania racjonalnych decyzji, planowania, wyznaczania celów i ich realizowania czy kreatywność. Doktor Lucy English, wiceprezes ds. badań i nauki w meQuilibrium, firmie specjalizującej się w tematyce odporności pracowników na kryzysowe sytuacje, udostępniła wyniki badań pokazujące, że aż ok. 50% ludzi to ci, którzy zawsze przewidują najgorszy scenariusz. W czasie kryzysu będą działać ze strachu – wnosząc negatywną energię i przekazując innym scenariusze zagłady.
To dlatego w dobie kryzysu tak wielu ludzi zachowuje się nieracjonalnie lub wręcz głupio. Pracownicy potrzebują wtedy kogoś, kto im pomoże i ich poprowadzi. Z perspektywy neurobiologii dbałość o zapewnienie głębokiego poczucia bezpieczeństwa w pracy powinna być priorytetem dla liderów nie tylko w czasie pandemii – dzięki niemu nasi pracownicy mogą w pełni korzystać ze swoich zasobów. 
To są powody, dla których jako swego rodzaju remedium na kryzys potrzebujemy kompetentnego przywódcy, który zachowując spokój, weźmie na siebie odpowiedzialność za podejmowane działania (zgodne z najbardziej prawdopodobnym scenariuszem) i komunikację. Spokój lidera ma przejawiać się w braku gwałtownych (i nieprzemyślanych) posunięć, ale też być dopasowanym stylem przywództwa. 
Obserwując reakcję zespołów na wydarzenia ostatnich dni, widzę, że najbardziej sprawdza się styl dyrektywny, ale z postawą ojcowską. Co to oznacza w praktyce? Lider nie angażuje pracowników do planowania i ustalania celów (może być im w tym momencie trudno to zrobić, gdyż są odcięci od zasobów przez lęk), woli wziąć to na siebie. Sam określa czynności, które należy wykonać, aby te cele osiągnąć, a nawet arbitralnie decyduje o podziale pracy, przydzielając pracownikom określone działania według własnego uznania, ale nie zapomina przy tym o dbaniu o relacje, motywowaniu i niwelowaniu strachu. Niezbędne mogą się okazać nie tylko zebrania w zespołach, ale też indywidualne rozmowy, w których to lider wzmocni pracownika, mówiąc mu, że jest potrzebny, by przetrwać kryzys, że liczy na jego zaangażowanie i wytężoną pracę w tym trudnym czasie oraz elastyczność. 
Trzeba się spodziewać, że nawet część wykwalifikowanych czy doświadczonych pracowników potrzebuje teraz jasnych oraz ustrukturyzowanych komunikatów oraz wyznaczenia (czasem nawet codziennie) kierunku działań. Może się to też wiązać z sytuacją w firmie, kiedy nagle musimy przemodelować procesy produkcyjne. 
Aby ludzie podążyli za swoim liderem i jego wytycznymi, a także mu uwierzyli, potrzebny jest oczywiście autorytet, na który pracował na długo przed trudnymi wydarzeniami. Jedynie przywódca, który będzie umiał pociągnąć za sobą tłumy, spowoduje, iż nawet niepopularne decyzje, konieczne z punktu widzenia działań antykryzysowych, będą akceptowane przez pracowników. W sytuacji takiej jak ta szczególnego znaczenia nabiera rola informacyjna i komunikacyjna przywódców. Pracownicy będą zdecydowanie spokojniej przyjmować wszelkie działania mające na celu zniwelowanie negatywnych skutków kryzysu (czasem także cięć czy ograniczeń) i będą stawiać mniejszy opór, jeśli będą wiedzieli, że mają one sens z punktu widzenia uzdrowienia organizacji i docelowej ochrony ich miejsc pracy. 
Zdaję sobie sprawę, że oczekiwania wobec liderów są bardzo wysokie. Nie dość, że organizacja w czasie kryzysu zmaga się m.in. z pogorszeniem kondycji finansowej i płynności w realizowaniu strategicznych celów firmy, to jeszcze na barkach przywódców spoczywa utrzymywanie dobrych relacji nie tylko z pracownikami, ale często też z dostawcami czy klientami, których zachowania (przede wszystkim nabywcze) także mogą się radykalnie zmieniać. Potrzeba osoby o nie tylko wysokich kompetencjach interpersonalnych, ale także z dużą odpornością na stres i umiejętnością zadbania o własny dobrostan i balans, który będzie mógł przekazać innym. Jej rola jest szczególna, bo trzeba mieć na względzie, że decyzje i działania podjęte w czasie próby mają konsekwencje wykraczające daleko poza teraźniejszość, a jedynie 9% firm wychodzi z recesji w kondycji lepszej niż kiedykolwiek wcześniej. 
Tymczasem nasi przywódcy są (mam nadzieję) jak generałowie w ogniu walki: zajęci bieżącymi sprawami, a czas podsumowań wyników ich pracy przyjdzie zapewne, kiedy opadnie wojenny kurz – za kilka tygodni lub miesięcy. 

A co, gdy nie mamy na pokładzie takich liderów – kapitanów statku?

Jeśli już dziś obserwujemy, że nasi przywódcy nie do końca sprawdzają się w tej sytuacji, jest to ważna wskazówka dla firmy na przyszłość. To nie oznacza też, że ci liderzy zawsze byli niewystarczający, wszak kryzys to punkt przełomowy, który powoduje, że sytuacja, w której się do tej pory znajdowaliśmy, zmienia się nieodwracalnie, skuteczne do tej pory rozwiązania okazują się niewystarczające, a dotychczas stosowane modele (nawet jeśli wcześniej skuteczne) się zdezaktualizowały. Okazuje się więc, że sprawnie funkcjonujące firmy potrzebują nie tylko wysokiej klasy specjalistów i ekspertów, ale również skutecznych liderów, którzy będą w stanie przyjmować na siebie role przywódcze w organizacji i znakomicie odnajdą się w dynamicznie zmieniającym się i niepewnym środowisku.
Czasem brak takich naturalnych przywódców spowodowany jest postawą zarządu lub właścicieli firmy, którzy ze względu na swoje „ego” nie dali przestrzeni do rozwoju innym liderom lub podcinają im skrzydła, widząc w nich zagrożenie. To duży błąd, ponieważ to właśnie menedżerowie średniego i niższego szczebla w rzeczywistości organizują pracę firmy i są najbliżej ludzi. Pracownicy polegają nie na prezesie, którego widują sporadycznie, ale na bezpośrednim przełożonym, z którym na co dzień budują relacje. To działa też w drugą stronę: zbyt mała wiedza o podległych pracownikach sprawia, że pracodawca nie jest w stanie w pełni wykorzystać ich (także liderskiego) potencjału, by rozwijać firmę. 
Potrzebę rozwoju programu leadershipowego w firmie wskazują często sami pracownicy. „The Deloitte Millennial Survey” pokazuje, że co drugi młody pracownik (urodzony po 1982 r.) chciałby zostać liderem organizacji, w której pracuje, a tylko 28% z tej grupy jest zdania, że ta organizacja podejmuje kroki mające na celu rozwój umiejętności przywódczych. Niestety, aż 46% europejskich pracowników uważa, że pracodawca nie rozumie ich lub nie zna ich potencjału, a niemal co piąty sądzi, że pracodawca postrzega go wyłącznie jako liczbę na arkuszu kalkulacyjnym („People Unboxed”, ADP). To klimat niesprzyjający ani rozwojowi nowej generacji liderów, ani budowaniu zaufania między firmą a pracownikami. Co więcej, zatrudnieni narzekają na brak podstawowych działań, mających na celu zapewnienie poczucia bezpieczeństwa, czyli warunek niezbędny do podążenia za organizacją i jej liderami w trudnych czasach. 
Krótko mówiąc: kadra zarządzająca często żali się na niskie zaangażowanie pracowników i brak ich lojalności, myślenie wyłącznie o sobie i nieidentyfikowanie się z wartościami organizacji, sama...

Dalsza część jest dostępna dla użytkowników z wykupionym planem

Przypisy