Dołącz do czytelników
Brak wyników

Sztuka motywowania

22 września 2022

NR 70 (Sierpień 2022)

Jak podejść do transformacji lean i zbudować zaangażowany zespół otwarty na zmianę

0 32

Oczekiwania klientów rosną z dnia na dzień. Oczekują oni szybszych terminów, lepszej jakości, konkurencyjnych cen oraz ciągłej poprawy od swoich dostawców. To wymusza ciągły wzrost efektywności, czyli uzyskiwania oczekiwanych efektów przy jednoczesnym jak najmniejszym zużyciu zasobów. Żadna firma nie poprawi swojej efektywności, jeśli menedżerowie i pracownicy nie będą zaangażowani w realizację swoich zadań i celów. Oznacza to, że powinni oni robić właściwe rzeczy we właściwy sposób i z pełnym zaangażowaniem. Poprawa którejkolwiek z tych kategorii będzie prowadziła do poprawy efektywności. zastanów się, czy na pewno wiesz, po co wykonujesz dane zadania? Do czego one prowadzą? Zastanów się także, skąd wiesz, że wykonujesz swoje zadania we właściwy sposób?

Nie ma spektakularnych rezultatów bez efektywnych zespołów, czyli takich zespołów, które mają zbieżne cele, wspólną misję i które biorą odpowiedzialność za wyniki. Takie zespoły najczęściej wyróżniają się:

  • wzajemnym zaufaniem,
  • różnorodnością w sposobie widzenia świata,
  • prawem do wyrażania własnych poglądów (nieunikaniem konfrontacji),
  • jasno sprecyzowanymi i zrozumiałymi przez wszystkich celami,
  • pozytywną atmosferą wewnątrz zespołu,
  • zaangażowaniem,
  • odpowiedzialnością zarówno za zadania, jak i za wyniki.

Jeśli chcesz zbudować efektywny zespół, musisz pracować nad każdym z tych czynników w swoim zespole. Transformacje Lean bardzo pomagają w budowaniu efektywnych zespołów, gdyż najczęściej rozpoczynają się od zdefiniowania stanu AS IS organizacji oraz wyznaczenia celów nadrzędnych transformacji. Kolejnym krokiem jest zawsze zdefiniowanie kluczowych wskaźników – KPI i zaprojektowanie sposobu wizualizacji rezultatów, aby łatwiejsze było monitorowanie bieżącej sytuacji, a kontrola, aby opierała się na faktach. Oprócz ustalenia kluczowych wskaźników i zdefiniowania sposobu ich wizualizacji niezbędne jest uruchomienie spotkań omawiających te wyniki, na których analizowane są przyczyny sukcesu i przyczyny porażki oraz rozwiązywane są problemy. Takie działanie pozwala skupić zespół na kluczowych celach i zadaniach oraz budować odpowiedzialność za wynik i poprawia komunikację wewnątrz zespołu.
Na bazie naszych doświadczeń w transformacjach w wielu firmach, niezależnie od ich wielkości, począwszy od takich firm jak Mostostal Kraków, ES System K, Libru Sea czy MCC Medale, możemy stwierdzić, że efektywność zespołów zawsze wzrasta o 20–40%.
Nic nie dzieje się jednak samo. Ludzie nie będą efektywni tylko dlatego, że szef od nich tego wymaga. Zbudowanie efektywnego zespołu wymaga wdrożenia wielu narzędzi, najlepszych praktyk rynkowych czy standaryzacji. Konieczne jest też stworzenie i wdrożenie systemu zarządzania opartego na następujących filarach:

  • cele i role zespołu,
  • indywidualna odpowiedzialność i rozwój kompetencji,
  • zidentyfikowane procesy i zadania oraz zarządzanie nimi,
  • postawa ludzi sprzyjająca zmianie,
  • spotkania kaskadowe z wykorzystaniem cyklu Deminga (P-D-C-A).

Cele i role zespołu

Aby można mówić o tym, że grupa pracowników stanowi zespół, musi ona znać swoje cele i zadania i być świadoma, po co je realizuje. Rola zespołu definiowana jest przez jego misję. Cele powinny wynikać z roli zespołu i ją w pewnym sensie precyzować. Warunkiem do tego, aby rola zespołu i cele spełniły swoje zadanie, jest ich właściwe wyznaczenie. Jedną z zasad wyznaczania celu jest tzw. model SMART – który mówi o tym, że cele powinny być sprecyzowane, mierzalne, odpowiednie, realne i określone w czasie. Niewłaściwie wyznaczone cele mogą powodować, że pracownicy będą tracić motywację do ich osiągnięcia, gdyż nie będą w stanie określić, np. po czym poznali, że cel został osiągnięty. Najczęstsze błędy przy wyznaczaniu celów dotyczą właśnie tego, że nie są one wystarczająco sprecyzowane i nie są one opomiarowane.

Indywidualna odpowiedzialność i rozwój kompetencji

Opisując to najkrócej, jak się da, można powiedzieć, że powinna być zawsze delegowana odpowiedzialność za rezultat, a nie za zadanie. Odpowiedzialność za rezultaty musi być zbieżna z wyznaczonymi celami, a rozwój kompetencji powinien wspierać rezultaty, które mają zostać osiągnięte. Można do tego wykorzystać narzędzie zwane matrycą kompetencji, która jasno definiuje, jakie kompetencje musi mieć pracownik, aby osiągnąć pożądany rezultat.

Zidentyfikowane procesy i zadania oraz zarządzanie nimi

Zespoły, które pracują w środowisku, gdzie działania i zasoby zarządzane są procesowo, osiągają lepsze rezultaty. Identyfikacja wszystkich procesów i zadań jest niezbędna, aby zrozumieć ideę swojej pracy. Chodzi o uświadomienie powiązań pomiędzy celami firmy a rezultatami, które mają osiągać pracownicy.

Postawa ludzi sprzyjająca zmianie

Zespoły, które są otwarte na informację zwrotną, szybciej wchodzą w zmianę. Aby w zespole zbudować taką postawę, trzeba sa...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy