Dołącz do czytelników
Brak wyników

Temat numeru , Otwarty dostęp

29 października 2020

NR 59 (Październik 2020)

GEMBA WALK na co dzień

57

Taiichi Ohno nazywany przez niektórych ojcem Toyota Production System, na którym bazuje znany nam obecnie Lean Management, miał powiedzieć: „Menedżerowie Toyoty powinni być absolutnie zaangażowani w pracę na hali produkcyjnej tak, aby myć ręce co najmniej trzy razy dziennie”. To właśnie osobista obecność oraz podejście „idź i zobacz” stanowią fundament Gemba Walk.

Co to jest Gemba Walk i inne japońskie terminy na „G”? Podstawowe definicje

Genchi
Oznacza faktyczne miejsce, a nie wyimaginowany obraz fabryki marzeń, tylko faktyczne, rzeczywiste określone w czasoprzestrzeni miejsce. W moim przypadku to głównie dział montażu – nie jest idealny, ale dzięki temu mam pracę, bo mogę go ciągle doskonalić. 

Genbutsu
To faktyczny produkt. Namacalny bądź nie – w przypadku usług – owoc wspólnej pracy ludzi przebywających na Genchi. On też nie jest idealny. Jest jak prężnie działający ludzki mięsień obrośnięty warstwą tłuszczu – marnotrawstwem. Musimy próbować go wyszczuplać.

Genjitsu
To fakty, rzeczywistość. Nie opinia czy subiektywna ocena Zbyszka, który, przechodząc obok prasy, stwierdził, że proces jest dobry, ale mógłby być lepszy. Dobry może być obiad, proces może być na przykład optymalny, bo przy obecnych parametrach i możliwej do zastosowania technologii daje nam największą możliwą produktywność przy najniższych możliwych kosztach.

Gemba
Czyli miejsce, w którym wykonywana jest praca. Miejsce, w którym wytwarzany jest Genbutsu – faktyczny produkt – i dodawana jest do niego wartość dla klienta.

Gemba Walk
Rozumiany jest jako regularna, osobista obecność lub przejście po miejscach i procesach tam, gdzie rzeczywiście powstają produkty.

POLECAMY

Audyt a Gemba Walk – podobieństwa i różnice

Chcesz robić Gemba Walk – gratulacje! Eksperci ostrzegają jednak przed huraoptymizmem. Aby Gemba Walk był faktycznie tym, czym powinien, muszą zaistnieć pewne warunki. Mowa tu przede wszystkim o uprzedniej skutecznej implementacji dobrze znanych narzędzi, takich jak: 5S, Zarządzanie Wizualne, Standaryzacja Pracy czy TWI. Zanim przystąpimy zatem do praktykowania Gemba Walk, powinniśmy upewnić się, że w naszej organizacji postępujemy zgodnie z odpowiednią sekwencją działań. Skupiamy się w tym momencie na fazie CHECK cyklu PDCA. Pierwszym z działań jest sprawdzenie gotowości procesu. Mówimy tu o stworzeniu procesu, zbudowaniu i wyposażeniu stanowisk, sprawdzeniu obecności podstawowej dokumentacji procesowej, znajomości zasad BHP czy zweryfikowaniu przygotowania pracowników do podjęcia pracy na tym stanowisku – czyli o wszystkim tym, czym możemy zarządzać poprzez ww. narzędzia. Ten etap, nawet gdy jest zamknięty, nie jest początkiem Gemba Walk. Powinien natomiast stanowić początek audytowania. I o ile rozgraniczenie pojęcia pierwszego od drugiego czy trzeciego jest w miarę jasne i oczywiste, o tyle rozgraniczenie audytowania od Gemba Walk już niekoniecznie. Jeśli chcemy zrozumieć, czym jest i jak poprawnie przeprowadzać Gemba Walk, musimy zrozumieć, jakie różnice występują pomiędzy nim a audytami. 
Skoro jednak tak łatwo pomylić audyt i Gemba Walk muszą występować też elementy wspólne. Po pierwsze obie te aktywności są procesami regularnymi, planowanymi w harmonogramach. Muszą opierać się na standardach, być absolutnie ugruntowane na PDCA oraz zawierać te bardziej miękkie, ale wcale nie łatwiejsze, a prawdopodobnie wręcz przeciwnie – trudniejsze elementy, czyli rozmowy z pracownikami i obserwacje otoczenia.
Następnie mamy do czynienia już jednak z szeregiem istotnych różnic. Inny jest przede wszystkim cel: audyt sprawdza zgodność stanu aktualnego ze standardem, Gemba Walk z kolei sprawdza „zdrowie procesów”, czyli przede wszystkim, czy procesy te angażują pracowników w ciągłe doskonalenie. Audyt nastawia się na narzędzia, tzn. sprawdza, czy działają i w jakim stopniu są zgodne ze standardami, podczas gdy Gemba Walk sprawdza, czy narzędzia te służą procesom. Różni powinni być także wykonawcy. W przypadku audytów są to przełożeni wszystkich szczebli nadzoru oraz specjaliści, natomiast w Gemba Walk powinni być zaangażowani przedstawiciele jak najwyższych szczebli: dyrektor zakładu czy prezes. Wymagania wstępne dla audytu to przede wszystkim standardy, a Gemba Walk sprawdza coś więcej, idzie o krok dalej. Dlatego ważne jest, aby proces był stabilny i mocno zwizualizowany. Narzędzia mogą się przeplatać, jednak tę kluczową różnicę widać pomiędzy Check Listą a arkuszem obserwacji. Check Lista sprawdza już zdefiniowane punkty, obserwacja ma głębsze znaczenie. W końcu kompetencje: audyt jest procesem stosunkowo prostym w realizacji, wiąże się to także ze wspomnianą przed chwilą Check Listą. Gemba Walk wymaga bardziej zaawansowanych kompetencji i cech pożądanych u lidera, m.in. wartościowej „leanowej” interpretacji zaobserwowanych faktów.

Cztery błędne postawy podczas Gemba Walk

Wynikiem wspomnianego wcześniej huraoptymizmu może być nie tylko przedwczesne przeprowadzanie Gemba Walk, ale również błędne do niego podejście. Eksperci wyszczególniają cztery główne grupy zachowań będące wynikiem niewłaściwego podejścia.

  1. Na łowcę, kłusownika, myśliwego
    W tym przypadku menedżer wyrusza na polowanie wszelkich odstępstw od standardów, zasad BHP, niedociągnięć 5S. Ewidentnie łamie tu jedną z zasad Gemba Walk – nie pyta: „Dlaczego?”, tylko „Kto?”. Kto odłożył tu tę wkrętarkę? Kto pozwolił Ci opuścić stanowisko? Jednym słowem szuka win i winnych. To oczywiście tylko błahe przykłady, ale poza tym, że takie zachowania nie dodadzą żadnej wartości, stworzą również błędny obraz Gemba Walk wśród pracowników. Wtedy możemy zapomnieć o współpracy, zgłaszaniu sugestii usprawnień czy wspólnym rozwiązywaniu problemów.
     
  2. Na cudotwórcę, wybawcę, zbawiciela 
    W tym przypadku pasowałoby również określenie „na strażaka”, bowiem przejście przez Gemba menedżera stosującego to niewłaściwe podejście cechuje chęć rozwiązania od ręki wszystkich problemów, czyli jak często mówimy – gaszenie pożarów. Takie rozwiązywanie problemów na dłuższą metę nie pomoże nam budować tych odpowiednich z punktu widzenia Lean Management relacji z pracownikami, kultury skutecznego rozwiązywania problemów i kompleksowego podejścia do tego zagadnienia.
     
  3. Na moralistę, kaznodzieję, mentora 
    To podejście na pewno niedodające jakiejkolwiek wartości. Menedżer skupia się na pouczaniu pracowników, dawaniu złotych – tylko w jego ocenie – rad i wskazywaniu tego jedynego słusznego postępowania w tym czy innym przypadku. W tym podejściu również nie wciągamy ludzi do kultury ciągłego doskonalenia i nie zachęcamy do wspólnego rozwiązywania problemów.
     
  4. Na kumpla, przyjaciela, kompana 
    To podejście uwydatnia się tym bardziej, im wyższy „rangą” menedżer podejmuje próbę karykaturalnego Gemba Walk. Brygadzista będący na „Ty” ze swoją załogą, to raczej norma. Kierownik, dyrektor czy nawet prezes pytający: „Cześć Karolu, co tam? Zmieniłeś już opony na zimowe?” czy „Cześć Paulino, co tam u Tomka?”… to już coś innego.

Na pozór niegroźne zachowanie może wywołać skutki przeciwne niż założone, a już z całą pewnością nie dodaje wartości. Szczęśliwy prezes wraca do komputera – czy jednak wskazał choćby najbardziej oczywiste marnotrawstwo, przyjął zgłoszenie jakiegokolwiek problemu, pomógł wypracować jakiekolwiek rozwiązanie, dostrzegł możliwość usprawnienia? Nie, jedynie stworzył iluzję dobrego szefa kompletnie odciętego jednak od faktycznie wykonywanej pracy.

Trzy podstawowe zasady Gemba Walk

  1. Idź i zobacz
    To oczywiście najważniejszy element Gemba Walk. Jest jego istotą. Nie kto inny, a sam William Edwards Deming powiedział: „Może nawet kierujesz się zasadą «moje drzwi są otwarte dla wszystkich». Ale jeżeli czekasz, aż ludzie przyjdą do Ciebie, często usłyszysz tylko o problemach drobnych, o symptomach raczej niż o przyczynach źródłowych. Jako manager i lider musisz poszukać aktywnie problemów w miejscu wykonywania pracy i zaangażować swoich ludzi w pracę nad ich skutecznym usunięciem”. Wstań od biurka, e-maile i raporty poczekają, a Ty idź i zobacz, jak dane zawarte w tych raportach czy problemy zgłoszone w tych e-mailach wyglądają naprawdę. Tutaj też kluczową rolę odgrywa słowo „zobacz”. Hasło nie brzmi „idź i patrz”, ale „idź i zobacz”. Zobacz marnotrawstwo, zobacz problem. Dostrzeż go. Nie patrz bez celu, patrz, by naprawdę zobaczyć.
     
  2. Pytaj dlaczego 
    Od tego pytania wszystko się zaczyna. Prawdziwy lider zawsze chętniej słucha, niż mówi. Nie pytajmy: „Kto?”, pytajmy: „Dlaczego?” – nie szukamy winnych, nie skupiamy się tym, kto wykonuje daną pracę, tylko dlaczego ta praca musi być wykonana, dlaczego jest wykonywana w taki, a nie inny sposób, a w efekcie dowiemy się, jak my możemy sprawić, aby była wykonana lepiej: bardziej ergonomicznie, wydajniej, bezpieczniej, dodając więcej wartości dla klienta. Taiichi Ohno powiedział: „Normy i standardy nie powinny być wymuszane z góry, ale raczej ustalane przez pracowników produkcyjnych”. Dlatego też, nawet jeśli mamy przed sobą tablicę z pięknie zwizualizowanym standardem wykonywania danej pracy (co jak mówiłem wcześniej, musi się zadziać, żeby Gemba Walk był Gemba Walkiem), nie przestawajmy pytać: „Dlaczego to robisz?” lub „Dlaczego robisz to w ten sposób?”. Już sama reakcja operatora na takie pytanie może być bardzo wartościowa, a tym bardziej jego odpowiedź. Jeśli operator odpowiada z wyczuwalnym znudzeniem: „bo zawsze tak było”, „bo tak mnie nauczono”, „bo tak mówi instrukcja” albo „bo taki ustalono standard”, to wiemy, że odpowiednio pokierowany operator ma szansę wskazać nowe rozwiązanie, które już ma w głowie, nawet jeśli sam nie zdaje sobie z tego sprawy. Jeśli z kolei operator odpowiada entuzjastycznie, tłumacząc dokładnie, że tak mu jest łatwiej sięgać po narzędzie, a dokładnie dwie krople uszczelniacza do gwintu zapewniają jego pełną szczelność i nie ma konieczności dozowania trzeciej, podczas gdy jedna to zdecydowanie za mało itd., to wiemy, że wspólne działania PDCA z tym operatorem będą czystą przyjemnością. Jest takie powiedzenie: „tak źle i tak niedobrze”, i tym przypadku możemy je sparafrazować: „tak dobrze i tak super”. Pytajmy dlaczego! 
     
  3. Szanuj ludzi 
    To nie tylko oznaka dobrego wychowania i wysokiej kultury osobistej. To także oznaka wysokiej kultury świadomego przywództwa. Ten element udanego Gemba Walk to coś głębszego i ponadczasowego. Pozwala umacniać właściwe relacje z zespołem i budować zdrowy autorytet. Szacunek do ludzi jest zawsze podstawą kaizen. Ryzykuję stwierdzenie: możesz szanować ludzi i z takiej lub innej przyczyny przeprowadzać nieudane Gemba Walki, ale nie możesz nie szanować ludzi i liczyć na wartościowe Gemba Walki. A na pewno nie długofalowo. Uważam, że czasy, w jakich przyszło mi rozpoczynać karierę, jeszcze bardziej uwydatniają istotność szacunku do pracowników. 90% członków mojego zespołu to obcokrajowcy – jak możecie się domyślać, głównie nasi sąsiedzi z Ukrainy, ale także Białorusini czy Gruzini. Życie na emigracji nie zawsze wynika z chęci poznawania nowych kultur i obyczajów – często jest wynikiem takiej, a nie innej sytuacji życiowej lub, co gorsza, sytuacji gospodarczej czy politycznej ojczyzny. Okazanie szacunku, szanowanie wykonywanej pracy i słuchanie sugestii takich pracowników to dla nich naprawdę dużo. Okaż takie podejście, a zyskasz zaufanie, które będzie podstawą do zgłaszania problemów, propozycji ich rozwiązań i możliwości udoskonaleń.

Cztery grupy korzyści płynących z Gemba Walk

Odpowiednio przeprowadzany Gemba Walk może przynieść nam korzyści zaliczające się najczęściej do jednej z czterech głównych grup.

  1. Identyfikacja marnotrawstw 
    Dobrze, kiedy menedżer zachęca pracowników do wspólnej identyfikacji operacji niedodających wartości, przeciążeń czy braku płynności oraz propozycji ich eliminacji. Niedobrze, kiedy ponownie poczuwa się do roli wszechwiedzącego i od ręki każe wyeliminować daną czynność, nie znając procesu na tyle, aby zrozumieć, że w tym momencie jest to nie...

Artykuł jest dostępny w całości tylko dla zalogowanych użytkowników.

Jak uzyskać dostęp? Wystarczy, że założysz konto lub zalogujesz się.
Czeka na Ciebie pakiet inspirujących materiałow pokazowych.
Załóż konto Zaloguj się

Przypisy